艾美特——內銷撐起半邊天

從代工起家的艾美特，堅持自己「用做外銷的質量做內銷，用做外銷的錢發展內銷市場」的商業模式，內外銷一起成長。做了十年內銷，比例從剛開始的5%到2008年達到48%，內銷已經撐起艾美特的半邊天。

與艾美特電器(深圳)有限公司(以下簡稱「艾美特」)副董事長蔡正富(如圖)的見面，是在一陣陣大笑聲中開始的。這種透著自信的爽朗笑聲，一掃當下經濟大勢景氣不振的陰霾，也反映出艾美特早早布局內銷市場，在金融危機襲來之時「笑看風云變幻」的從容和鎮定。

艾美特，1973年在臺灣以代工起步，1991年在深圳建廠，1992年開工，幾乎百分之百做出口。1993年開始嘗試做內銷，從5%內銷比例一路走來，2008年，艾美特的內銷市埸占48%，成為艾美特的半壁江山。

找好經銷商共抗「三角債」

企業的品牌與通路之間存在著一種相輔相成的關系，即通路支持品牌，而品牌又將反作用于通路，處理好了兩者之間的關系，將出現雙贏的局面，兩者之間出現了矛盾，則會形成惡性循環。

艾美特1997年正式成立大陸市場部門，第一批經銷商在深圳西麗開始起步。那時候，蔡正富跟經銷商們承諾「從現在開始，我們讓你們先賺錢，我們10年不賺錢，我們把通路的成本拿回來，利潤都給你們。」在利潤的刺激下，經銷商都很拼。因為他們之前就有一定的銷售經驗，所以，在一年以后，他們都有實實在在的賺到錢，這樣，經銷商們也看到了希望，開始投入更多資本。

真誠面對「三角債」

「我們1993年開始做內銷，那時候三角債嚴重，確實很難收到錢。」蔡正富神情有些凝重的說:「但是，后來我們知道，只要堅持做下去，就不怕收不到錢。」其實，經銷商只要做好，就有錢賺;而零售終端，只要貨賣走，他也有錢賺，但是零售終端會拖錢。艾美特當時就采取壓錢的策略。比如，這個月零售終端賣了10萬塊，隔月艾美特會再給10萬塊貨給他，前面10萬就返回來。蔡正富說:「三角債嚴重的時候，零售終端不馬上把錢給你。可是，當他發現可以壓貨，賣出去的錢就可以先給你。這樣，循環下來，資金的壓力也會相對減少，流動率也會增加。我通常會拉經銷商跟我一起壓資金，經銷商是本地人，原來就在公營企業，他更懂得處理公共關系。」而經銷商也很樂意去做這些「因為他已經有基礎了，前面把他養大。」蔡正富說。

艾美特的經銷群都是一年一簽，在前年12月底就要簽第二年的合約，經銷商通常要先壓一筆錢，叫經銷商群確認金。經銷商前一年賣得很好的老機種，也要先買斷一部分。經銷商壓的錢，艾美特會當做經銷商的額度來派貨。在這種模式下，艾美特攜手經銷商走過了那一段最艱難的「三角債」時期。

通路拓展開后，經銷商跟制造造商之間的互動就更加積極起來，正是這種積極的互動，造就了艾美特與他的經銷商們風雨共十年的雙贏局面。

「老二哲學」的真諦

艾美特的目標是繼續成為專業的小家電企業。蔡正富說，艾美特奉行「老二哲學」。不會為了搶市場份額而血拼價格，公司的產能也滿足不了這種折騰。

「以數量來講，大陸本土品牌『美的』是第一的。『美的』是把一些廠集合起來，共同打一個品牌。他們更多的是做中低端的市場，量很大，再加上他各類大小家電通吃，所以，在電扇這個行業里，『美的』第一，艾美特第二。但是，艾美特絕對是最貴的，最好的。」蔡正富認真的說道。

品牌的核心就是能為消費者提供領先的高質量產品。而在很大程度上，質量決定品牌。有什么樣的質量，就有什么樣的品牌，品牌能走多遠，取決于優良質量的一貫性，質量稍有差錯，辛辛苦苦建立起來的良好印象會逐步消弭。

艾美特一直強調「質量是公司的生命」。所以，對于質量的要求，艾美特也一直嚴格把關。蔡正富表示，艾美特基本上都是用產品力在說話，有人買，口口相傳。

制造商和消費者是一對相互依存的共生體，沒有消費者的認可和使用，制造商和他的產品就沒有存在的意義，而產品的質量正是聯系二者的生命線。產品的質量一量出現問題，二者之間的生命線即被切斷，消費者必被傷害，制造商也沒有了生存的依據。

蔡正富認為，質量的關鍵還在于產品創新、差異化和品牌價值。艾美特新設計的電扇，基本上每年在二、三月份開始上柜，第一批客戶都是同業，甚至包括『美的』。一般第一批都是一些家電廠拿去，因為從艾美特的新產品中可以看到這個行業的趨勢。「在市占率方面，我們電扇基本上是第二，我們量做第二，但是，我們把質做第一。」蔡正富說。

因為艾美特一直以來強調質量，強調創新，在2008年，國家工商總局已正式認定其為「中國馳名商標」。

當市場競爭達到一定激烈程度時，尤其是一種產品在一個區域市場中進入成熟狀態的情況下，市場的區隔形態就會開始顯現，市場細分也就成為可能。

一個強勢品牌在整個行業內具有很大的競爭力、客戶口碑好、企業有實力、開發能力強、貨源充足、產品規模較大、企業成本低。這就要求企業尋找當地市場上前幾名的經銷商，并在強大實力支持下，進行一系列廣告、促銷等活動，在工程、家裝、零售等不同管道展開，力求迅速拉開與別的品牌的距離。利用廠商配合，加大政府采購的選用，著名建筑的使用，這樣既提升銷量，又提高知名度。

做大做強區域市場「蛋糕」

長期以來，由于艾美特產品的高端定位，省、地級市場已經基本完善，艾美特在這些市埸的消費者心目中的地位日漸成熟;然而，在一些基層市場，如鄉鎮市場，消費者對艾美特的認知度仍十分有限。

于是，艾美特決定細化市場，區域化經營，把一個大的市場做專、做精、進而做強。因此，艾美特創造性將原有資源進行整合，并對原有銷售模式進行改革和嘗試，成立艾美特銷售有限公司。

蔡正富表示，艾美特銷售公司的成立具有強大的發展優勢:首先拉近了廠家與經銷商之間的距離，將兩者融為一體;其次，雙方有一個利益共同點，是一個利益共同體，能夠互相體諒，共同為之奮斗，有強大的凝聚力;再次，更能貼近市埸，反應速度更快。

在2007年3月，艾美特成立了浙江銷售公司，到7月份短短的三個月內，其銷售額突破4500萬，「這遠遠超出我們的想象。」蔡正富說:「這是艾美特在經銷模式上的一次成功改革和嘗試。」隨后，艾美特又根據江蘇和安徽的總體經濟情況因地制宜地先后成立了艾美特江蘇銷售公司，艾美特安徽銷售公司。

蔡正富表示，3個艾美特銷售公司的成立，再次增強廣大經銷商攜手艾美特，推廣艾美特品牌，經營艾美特產品的信心和決心。

「四季產品」加強品牌知名度

品牌的知名度是品牌的重要屬性。而艾美特早期都是用產品力說話，靠消費者買回去后口口相傳，艾美特的品牌美譽度很高，但是知名度與產品銷量卻并不成比例。

「這幾年，我們也在加強品牌知名度的推廣，比如，增加一些四季產品。」蔡正富說。因為，電扇和電暖器都是季節性很強的商品，一年下來，消費者可能有幾個月看不到艾美特的產品，「這樣很不利于艾美特這個品牌知名度的擴展。所以，我們現在要把四季產品，比如電飯煲、壓力鍋、電磁爐等的研發力度增加。」蔡正富說。現在艾美特自己成立了研發部，準備自己生產。第一大市埸是大陸，其次是日韓，然后是歐美。

蔡正富表示，現在，因為艾美特的電磁爐，電飯煲與其它家做廚房小家電的廠商比，沒有什么優勢，所以，價格上沒有走一直以來堅持的「最貴」的戰略。蔡正富說:「我只要提高架動力就好，讓我的柜臺不用空下來，有東西擺。」現在，艾美特已經開始研發，而且，韓國三星已經委托艾美特代工果汁機，日本也表示希望讓艾美特代工廚房小家電。蔡正富說:「一開始代工，我們都不賺錢的。但是，我們能學習到技術跟經驗。」

這樣，艾美特又開始重復自己的商業模式——用做外銷的質量做內銷，用做外銷賺的錢發展內銷市場。

對于最近出臺的家電下鄉計劃，蔡正富表示，艾美特正在爭取。蔡正富說:「我們希望用微波爐，電磁爐去打開這個市場。我希望用我們的產品跟農民去闡述質量，希望他們以后能認清質量。」

談到未來的發展時，蔡正富大笑著說:「現在政府也很支持內銷，所以，在內銷上，我們也考慮加大力度，讓內外銷一起成長!」