從ＯＢＭ到ＯＤＭ產(chǎn)品如何變商品？

臺灣曾是「代工王國」，在制造文化的孕育下，臺商的產(chǎn)品制造、國際化視野、研發(fā)能力與設計能力都走在世界前列。但是，臺商代工下的產(chǎn)物，都只能稱為「產(chǎn)品」。如何讓產(chǎn)品商業(yè)化，成為商品，甚至是擁有高附加值的商品，盡快走出「為他人做嫁衣」的困局，是困擾臺商已久的問題。

產(chǎn)品最基本的屬性就是質量和成本，衡量的標準是價格;而商品最基本的屬性是品牌和價格，衡量的標準是價值。商品能夠超越質量和成本圈定的死框框，相同質量和成本的商品，不同的品牌，可以有差距巨大的成交價格。如何把產(chǎn)品成功升級為商品，是一門大學問。

走出代工困局

臺商大都以OEM發(fā)家，以外銷市場為主，設計與研發(fā)仰賴海外廠商，還沒有思考到自創(chuàng)品牌。換句話說，大部分臺商做代工，都只是停留在生產(chǎn)產(chǎn)品的階段，并沒有把產(chǎn)品商業(yè)化。每個產(chǎn)品都要經(jīng)過外觀設計、品牌設計、包裝設計等商品化過程。無論是擺放在何等豪華的倉庫中，產(chǎn)品都只能稱為「庫存資金占用者」;只有放在消費者買得到的地方，并擁有讓消費者樂于買的理由的產(chǎn)品，才能叫做商品。

品牌顧問公司THEKEY曾經(jīng)做過一個統(tǒng)計，亞太地區(qū)的前一百大的OEM廠商的利潤是47億美元，而全球前一百大品牌廠商的利潤達到2480億美元。這其間的巨大差值也引起了眾臺商的深思，是否應該轉型?從OEM到ODM的步伐快速走向OBM?

而臺商在轉型的路上，無疑是占了一定優(yōu)勢的。首先是市場問題，隨著兩岸交流增進，同文同種的大陸市場成了臺商的最佳舞臺。臺資企業(yè)的發(fā)展天空不再局限于臺灣本地，也不必再舍近求遠的費力開拓國際市場，同時，16億人口的消費市場也能為臺灣品牌的發(fā)展奠定基礎。其次是資金和技術。經(jīng)過數(shù)十年的OEM歷程，許多臺企都積累了雄厚的資產(chǎn)。技術方面也「近朱者赤」地積累了許多先進的技術經(jīng)驗，自主研發(fā)能力也在ODM的路上得到了鍛煉。加上幾年前就開始產(chǎn)業(yè)西移，紛紛在大陸開設了研究基地，大大吸引了大陸的高科技人才，為自主研發(fā)配備了頭腦力量。

在從產(chǎn)品到商品的品牌拓展之路上，知名臺企法蘭瓷和明基，都進行了卓有成效的探索和嘗試。

法蘭瓷:創(chuàng)意撬動世界市場

產(chǎn)品具備了創(chuàng)意才能顯示其特性，有特性的產(chǎn)品就會擁有消費者，擁有了消費者的產(chǎn)品才具備商業(yè)化的條件，才能稱為商品。而做品牌，創(chuàng)新是關鍵。在競爭越來越激烈的今天，欲與競爭對手拉開距離，唯一的辦法就是不斷創(chuàng)新，通過創(chuàng)新提升產(chǎn)品的價值，奠定行業(yè)領先地位。

陳立恒是臺灣的「陶瓷大王」，更是以「臺灣創(chuàng)意」揚名世界的領軍人物。幾年前，以英文「Franz」命名的「法蘭瓷」創(chuàng)立，這個被稱為「具有中國傳統(tǒng)文化DNA和國際化面向」的高檔陶瓷品牌，多次獲得國際獎項，并被美國前總統(tǒng)克林頓等名人指定收藏。更有商業(yè)說服力的是，法蘭瓷營銷全球50多個國家和地區(qū)，控制了6000多個銷售終端。

陳立恒的法蘭瓷揚名世界，靠的是創(chuàng)新。按陳立恒的經(jīng)驗，做文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)，要有國際人士參與，才能創(chuàng)造全球市場面向。為了讓法蘭瓷成為國際性產(chǎn)品，陳立恒及其設計團隊不斷研究將各種文化元素融入瓷器中。「如果一項創(chuàng)意能夠滿足他人需求，這項創(chuàng)意就有可能變成商品，如果這項創(chuàng)意能夠創(chuàng)造大眾價值的話，這個商品就一定會有產(chǎn)業(yè)化的潛力。」

陳立恒表示，創(chuàng)意跟商品，以及商品的產(chǎn)業(yè)化是息息相關的。要想擁有產(chǎn)品的優(yōu)勢，就一定要有文化創(chuàng)意的優(yōu)勢，在此基礎上，加之生產(chǎn)、營銷和服務的有效整合，可能創(chuàng)造出具有競爭力的創(chuàng)意價值鏈。

明基:快棋沖出知名度布局緊抓商品市場

產(chǎn)品要變成商品，唯一的途徑就是銷售。如何銷售，如何賣給更多的消費者，就關系到產(chǎn)品的市場和營銷。抓住市場信息，做好營銷管理，是產(chǎn)品成功升級為商品的有效途徑。

明基本身就是OEM擴廠的產(chǎn)物，1996年年底進入大陸市場后，以連續(xù)三年保持300%的神奇速度迅速增長，BenQ這個品牌也越來越為世界所知曉。如果把明基的布局比作一盤棋，很顯然，這是一盤又快又利的棋。

首先，BenQ要擴大在世界的影響力。明基的野心，從它的廣告發(fā)布就可以看出:在澳洲請冬季越野滑冰金牌得主做代言人，在以色列的「BenQ very much!」創(chuàng)意，荷蘭的阿姆斯特丹運河上的BenQ船上晚餐，意大利以BenQ產(chǎn)品作為武器道具的網(wǎng)絡游戲，日本的嵌入BenQ產(chǎn)品的偶像劇……

董事長李焜耀對明基的成長很有信心，他說:「目前最主要的還是培養(yǎng)我們自己獨特的競爭力。內地市場是我們最重要的一個根基，依靠內地市場，再加上亞太華人控制的市場，我們有條件變成一個世界性的品牌。」

快棋沖出知名度，產(chǎn)業(yè)布局也要有所安排和調整，才能真正從OEM的宿命中擺脫出來，成為真正的世界名牌。

在產(chǎn)業(yè)布局上，明基在微笑曲線的兩端——研發(fā)和營銷重點著力。首先，大力發(fā)展研發(fā)中心。明基在2003年就有近6億元人民幣的投入研發(fā)。全球研發(fā)中心有大陸的蘇州中心和即將使用的南京中心，還有臺北、新竹、桃園、馬來西亞檳城和墨西哥，同時也充分利用當?shù)氐娜肆Y源。

其次，強化營銷中心。明基營銷中心有亞太營銷中心、蘇州的中國營銷總部、荷蘭的歐洲營銷總部和美國洛杉磯的美洲營銷總部。同時，明基采取垂直分工、水平整合的策略，集團公司掌握關鍵零部件的生產(chǎn)，同時，其它零部件提供給其它產(chǎn)商生產(chǎn)，明基做品管和統(tǒng)合。

現(xiàn)在的明基擁有橫跨IT、通訊、家電三大領域的產(chǎn)業(yè)部局，擁有了全球第三的LCD大廠，進入技術核心陣地——半導體產(chǎn)業(yè)，擁有一個屬于自己的國際性品牌雛形，所有這些建設都在短短幾年內完成，明基實現(xiàn)了自己從產(chǎn)品到商品的完美轉身。