丁家宜 靠通路笑傲日化市場

2008年金融海嘯營收依然增長10%

不到15年時間，丁家宜依靠通路與分銷的優勢，在眾多國際日化品牌中獨樹一幟;依托大陸內需市場，在2008年的金融海嘯中營收仍有10%的增長率，這不得不令人稱奇。

尼爾森的零售檢測數據顯示，丁家宜女士潔面系列產品銷量排在大陸第三名，專業防曬系列銷量第一，男士潔面系列亦名列前三甲。在2008年的金融海嘯中其營收仍保有10%左右的增長率，這個業績連歐萊雅總裁都大為驚嘆。

大陸加入WTO后，日化市場上以百年外資品牌獨大，面對實力雄厚的競爭對手，起步不到15年的「后生小輩」，丁家宜如何做到這樣的成績?又是什么樣的信心令董事長莊文陽要帶領團隊打造出一個民族品牌?

打品牌南北市場兩條腿走路

1995年，一位來自臺灣的青年莊文陽帶著「什么都平凡，只有想法不平凡」、要追求「更大理想」的抱負，與一群志同道合的追隨者一起，在南京成立珈儂生化科技(中國)有限公司，將中國藥科大學丁家宜教授的「人參活性細胞」(AGCA)專利轉化成商品，開啟丁家宜品牌之路。

在初期，丁家宜以類似半買斷的方式與經銷商合作，用「媒體拉動+批發市場流通」的模式打開大陸南區市場。在廣東省湛江市，丁家宜將洗面奶做成試用袋并配合簡單的產品宣傳冊在賣場門口發放，銷售負責人回憶說，身上穿著的白襯衫因為現場涌動的人群太多而在碰撞中被沾上不少口紅印，可想見當時現場的火爆程度。

這種體驗式的促銷方式亦令品牌一炮而紅:一個月后，老客戶的回購量占了近60%的比例，丁家宜開始將湛江經驗進行復制，把通路交給代理商，南區市場迅速啟動。

「當時缺乏資金，所以南區市場是由經銷商包銷，我們只賺一點工業利潤。」銷售公司管道管理部董事長特別助理隆重先生介紹說，丁家宜在初期是兩條腿走路，南區市場由經銷商代理，北區市場由公司直營終端，「建專柜、請專業導購，一個商場一個商場的去做。」區別是南區市場成本高，發展迅速;北區市場成本較低，但基本功做得扎實。

「2000年之前的大陸市場，因為物流不暢通，品牌少，利用批發市場能夠快速的進行分銷和覆蓋，產品跟消費者能夠發生直接的接觸。但隨著現代管道在大陸的逐漸壯大和普及，消費者開始選擇去超市、賣場。」隆重先生分析說，消費者對品牌的認識也不斷提高，南區市場僅靠媒體拉動來支撐整個品牌，顯然后勁不足。不僅如此，批發市場也逐漸顯示出隱患:分銷商拿貨價格不同，在零售市場上形成的價格競爭對品牌帶來巨大的殺傷力。

與此相反，由于一開始就選擇自己做終端，丁家宜在北區市場的銷量卻穩定增長，后期更是明顯超過南區。莊文陽決定整合在南區批發市場的經銷權。

區域代理 用守區銷售深度分銷

「其實派生出『守區銷售』前還走了一次彎路，那真的是一次生死抉擇。」

在湛江打開市場后，丁家宜的區域知名度逐漸上升，有不少其它省區的代理商更是帶著現金直接找上門來要求合作，「只要給他們劃塊市場就好了」，靠著廣東代理商前期的推廣，實際上有不少代理商「明修棧道暗度陳倉」，將四、五成的貨偷偷在廣東投放，在成本與價格上都相對便宜，一下子引起廣東經銷商的投訴。

權衡利弊之后，一心要做品牌的莊文陽只好用收來的貨款把那些違規的經銷商權利買回來，并將批發市場全部一起砍掉，實行直營與區域代理制。

銷售公司計劃協調部/銷售管理部董事長特別助理謝兆哲認為:「選擇什么樣的管道方式或銷售代理模式其實是有時間段的，在大陸市場要看到整個業態的變化來因應。丁家宜早期以批發市場為主，但現在以賣場為主的現代通路比例越來越高，組織架構的變化應該跟隨整個零售業態的變化而變。」

「雖然批發市場能實現低成本的覆蓋和分銷，但后續帶來的價格殺傷力和產品無序流動對品牌的影響很大。」隆重先生解釋說，丁家宜最后選擇了「守區銷售」的高成本運作方法。

所謂「守區銷售」，就是除了直營外，將大陸市場以生意規模和區域特性為基準進行區域劃分，大區下設立省級辦事處，在產品上打印區或省級專賣碼，統一價格。「到今天為止，丁家宜產品禁止主動去做批發市場，以形成相對區域的保障，一是保障貨物有序流動，每支產品都能檢視是從哪個經銷商到哪個分銷商或終端，二是保障價格穩定。」

「雖然每個地方市場不一樣，但在大陸有統一的代理價，同一級別的經銷商享受的價格也是一樣，零售價也相對趨同。同時考慮到經銷商本身的運作成本，給出一個合理的利潤空間讓他們去運作。」

2002年左右，丁家宜的區域分銷模式基本理順，許多日化品牌亦學習這種方法。但在護膚品牌中將分銷做得最徹底的卻只有丁家宜。

「鄉鎮工程」 搶先布局農村市場

除了調整終端銷售模式，在大部分化妝品牌依托流通基本只做一級城市或省會城市，甚至二級市場還沒有人員進駐時，丁家宜從2001年開始在北區市場試點，除了省會城市設立辦事處，在下一級市場也同時設立聯絡處，搶先切割縣城市場，并在縣城周邊一些比較富的鄉鎮作為前期開發重點，一個鄉鎮培育一到兩家代理商。

莊文陽認為，百年的外資品牌具有的核心價值、資金、人才庫甚至經驗優勢非丁家宜這樣「才學習走路」的企業一觸可及。「目前的丁家宜既然無法抗衡他們的優勢，不如夾縫中求生存，往鄉鎮市場里走。」但丁家宜在一、二線市場的份額并沒有萎縮，2009年1～2月整體營收依然有10%左右的增長。

他分析，「一線城市的日化市場競爭在未來會更激烈，所以要提早尋找布局。大陸13億人口有8億在農村，鄉鎮市場是發展潛力最大的一塊，但也是困難的一段路，如果走順了，丁家宜的民族品牌就有康莊大道可以走。」

「外資品牌也在往下切市場，但他們一般依托現代管道，比如沃爾瑪或地方性的賣場去滲透，丁家宜已經比別人早一步去切到二、三級市場，先建立起自己的灘頭堡，在縣級市場的優勢是外資品牌在短期內無法達到的。」謝兆哲說。

丁家宜的「鄉鎮1+1工程」在2007年前后正式啟動。在大陸4萬個鄉鎮中先選1萬個精耕細作，開發出針對市場的如Christy等產品，要求所有銷售人員定期拜訪，確保在一個鄉鎮級別或村級別市場建立一個樣板終端。「鄉鎮市場的成本會比一、二級市場相對低廉，而且這塊市場以后對品牌的貢獻度會很高，1萬個鄉鎮中就算每個只做500元人民幣的份額，規模也不小。」

看未來 走民族品牌之路

據不完全統計，丁家宜女士潔面產品平均每分鐘便可賣出33.5支，1995年成立后前10年每年幾乎成倍數增長，2008年的營業額接近10億元人民幣，折合新臺幣50億左右。

莊文陽透露說，有不少排名世界500強的企業來找他談合作，「外資看好的就是丁家宜的通路與銷售體系，但最后談下來就是想收購我們，這不是我想要的。」他認為，做內需一定要打品牌，而大陸市場如此之大，沒理由沒有民族品牌，丁家宜是生于斯，長于斯，他立志要帶領團隊令丁家宜成為能夠與外資品牌并駕齊驅的民族品牌。

目前大陸日化市場重新洗牌定位，大者恒大，小的就會被淘汰掉。盡管門坎不高，每年有許多新的企業或品牌進入市場，但要在市場上存活亦很難。「自有品牌有很多機會，但品牌也是最難做。」

莊文陽認為，質量是企業的生命，通路或管道優勢只是短期的，「做品牌是百年的事，要現在開始做基礎。」丁家宜將加大對生化研究的投入，提升產品質量，結合丁家宜團隊的核心優勢，為成為民族品牌打造基礎。

未來，丁家宜預計2013年在大陸掛牌上市，但也不排除跟跨國性企業進行策略聯盟。