欣賞式探詢 推動組織發展的真正力量

搜尋組織內以及其他相關群體世界中最好、最美的一面，對于管理者這是一門必修課。

肯定帶來的奇跡

1980年代，正在寫博士論文的戴維#8226;庫柏里德（David Cooperrider）到美國克里夫蘭醫學中心研究組織發展。在訪談過程當中，他發現組織本身真是一個奇跡，組織中的人和事有這么多正面的力量值得研究。他的研究很快對被研究團隊產生了正面的影響，并引起該醫學中心董事會的高度重視。“欣賞式探詢方法”由此而生。

欣賞式探詢（Appreciative Inquiry），就是搜尋組織內以及其他相關群體世界中最好、最美的一面，由此實現個人與群體、成員與組織的共同發展。

隨后，戴維與他的同事接到一個案例：要用“欣賞式探詢”幫助一家搖搖欲墜的一星級酒店。他們采取的第一個步驟，就是帶領這家酒店的所有成員住進了一家五星級酒店。戴維要求大家在一個星期里，每個人都要完成一個任務：遇到服務人員就問她們“肯定式探詢”的問題并詳盡記錄。

例如：“是什么讓你在這個工作上如此有成就感？請你告訴我一個真實的經驗……”“讓你整天面帶微笑地服務客人的動力是什么？”“如果給你一支仙女棒能夠賜給你的飯店三個機會，你會希望是哪三個機會？”……這些成員在這一星期的訪問之后，聽到了許多個人的故事，其中包含了構成一家卓越飯店的眾多要素。這些要素在經過整理分析之后，被成功應用到了該酒店改革之中，這家酒店的業績得到了明顯提升。

過去，在組織發展領域，無論是企業管理者還是管理顧問，都是從缺陷著手，去尋找組織當中哪里有問題，什么是弱點或短板，然后著手去修正。而欣賞式探詢中沒有否定、批評和教育，取而代之的是，新知探索、夢想構筑和愿景設計。

欣賞式探詢的核心理念是：每一個充滿活力的組織系統都有許多尚未開發的、激動人心的積極資產。將這些資產組合到一起，就能找到“積極的變革核心（Positive Change Core）”，這是讓“欣賞式探詢”真正起作用的因素。將“積極變革核心”的能量直接釋放于任何一項變革進程，就會發現：即便是那些從前認為絕不可能發生的變化，突然之間也有了轉機。在這里看不到任何外力的壓迫作用，完全是內在自發的自由民主式過程。

五項基本原則

實施欣賞式探詢，有五項原則是必須遵守的，分別是：

詮釋原則（Constructionist Principle）。組織的前途命運與組織成員的知識經驗是交織在一起的，要想成為一個高效的經理人、領導者或者變革家，就一定要擅于像對待有機人體那樣，去理解、解讀和分析自己的組織。

并發原則（Principle of Simultaneity）。欣賞式探詢理論認為問詢和變革并非是兩個相對獨立的時間過程，而是同時發生的。問詢伊始，正常的發展過程即受到干涉，發展軌跡即受到影響。發生變革所需的火種，也就是人們談論思考的話題、人們學習探索的新知，以及人們對話展望的動因，在提出問題的那一剎那就產生了。

詩歌原則（Poetic Principle）。我們與其將人類社會組織比作一部機器，到不如說它是一本打開的書。一個組織的故事，是由它的所有成員持續不斷共同寫就的。而且，在這一“寫作”過程中，過去、現在、未來無始無終，學習、感悟和判解也永不停息。這就恰好像人們對一段曼妙詩篇、經文的注解，永遠沒有盡頭，不斷有新的內容加入。

預想原則（Anticipatory Principle）。預想原則關于組織生活的一個基本觀點，正是那些描繪出來的未來圖景，在指導組織、機體當下的實踐活動。就像電影放映機總要投向前方的熒屏，人類系統的“放映機”亦永遠投向未來與愿景。在人們所用的隱喻里和語言中，隨處可見未來的影子，這使得未來成為一股作用于現實的強大的動員力量。

積極原則（Positive Principle）。這項原則不像其他原則那么抽象，它從肯定式探詢多年的實踐中來。我們發現：在工作中，提問的方式愈加積極，我們的變革努力將愈加成功與持久。而用那種世界充滿矛盾的消極態度提問，結果往往是于事無補。我們如果能夠像謙恭的門徒那樣，永遠保持積極的探詢之心，將變得更加強壯、聰慧與高效。

轉變思維的4D循環

4D循環則是一種非常簡單實用、可操作的AI工具，即通過四個步驟來完成AI的過程，這4D分別是：

新知探索（Discovery）。調動整個系統，進入積極探詢的變革核心。

夢想構筑（Dream）。基于業已發現的潛能，圍繞更高的追求，構筑清晰的夢境。例如，問一問自己：“今天的世界要求我們如何應對明天的挑戰？”“通過今天的不懈努力，明天的我們又將會變成怎樣？”

組織設計（Design）。就如何構建理想化組織，提出各種建議。在這樣的組織內，每一名成員要既能自由釋放推動組織變革的積極潛能，又能自由實現自己構筑的夢想 。

把握命運（Destiny）。進一步強化整個系統積極肯定的性征，滿懷希望和動力，去實現更為遠大的組織目標。在此過程中，組織成員的學習、調整和提高此時已經成為自覺的行為習慣，就好像爵士樂隊的即興演奏。

這四個步驟看似簡單其實不簡單，能遵照這套方法實踐應用一定能給組織帶來巨大變化。

例如：在每次的會議上，讓大家圍坐成一圈，各自就下面幾個議題，依四個層次發表個人的感想。如果參與者不想發言也不勉強。

首先，由主持人自己先陳述，他自己感覺有哪些事做得很好，好在哪里？包括不為人知的準備工作。接著，由其他的參與者對于主持人發言進行回饋，他有哪些表現得很好，好在哪里？然后，再由主持人自己總結，如果下一次再有機會，他會做什么不同的“變化”？最后，由其他的參與者對于主持人的總結進行反饋，如果下一次再有機會，自己又應該做什么不同的變化？

經過以上四個步驟，不但激勵了主持人朝向開放進步發展，更塑造了集體正向思考的氛圍，減少了競爭和批判，增進了了解和合作。如此，人人主動，真誠地為愿景服務，在日積月累之下，組織文化得以正向能量轉化，開放智慧所引動的凝聚力才真正發揮1+1>2的效果。

可見，在欣賞式探詢的組織內，組織成員互相欣賞對方的優點和長處，采用積極肯定的態度，去分享對方的人生夢想和終極關懷，大家同心同德，攜手共同創造一個嶄新的世界，一個更加美好的世界。而“欣賞式探詢”尤為突出的地方在于，它能夠鼓動組織中的人們提出“積極的問題”，激發集體智慧，它是以激發、動員、探詢優勢為導向的積極的變革模式。管理

責任編輯：李 源