績(jī)效該不該念的緊箍咒？

業(yè)務(wù)不景氣時(shí)，即便是最有能耐的員工，也未必扛得住考核的壓力。

那……降低績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)嗎？而這就意味著激勵(lì)機(jī)制也要隨之變化……那么，低獎(jiǎng)金是否會(huì)讓員工喪失斗志？

要么，調(diào)高獎(jiǎng)金、加大激勵(lì)？令人望而生畏的目標(biāo)，恐怕只能讓人平添沮喪。

既然考核和激勵(lì)都不能偏廢，人力資源管理者就必須在衡量企業(yè)總體目標(biāo)與個(gè)人績(jī)效的同時(shí)，平衡“高”與“低”的關(guān)系。管理

碰到困難時(shí)，為節(jié)省成本并加大激勵(lì)效果，

企業(yè)通常會(huì)采取“低保障、高激勵(lì)”的薪酬模式，目前是合適時(shí)機(jī)嗎？

小心！薪酬策略

主持人：張 遜 太和顧問(wèn)公司顧問(wèn)、高級(jí)合伙人

嘉 賓：江書(shū)印 慈銘健康體檢管理集團(tuán)副總經(jīng)理 吳 正 博思智聯(lián)管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理

曾茂軍 萬(wàn)達(dá)集團(tuán)人力資源副總經(jīng)理 景素奇 北京騰駒達(dá)管理顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)

唐斌地 翰威特華北區(qū)副總經(jīng)理 芮逸明 上海復(fù)星集團(tuán)人力資源總部總經(jīng)理薪酬導(dǎo)向，該變嗎？

張#8194;遜：在現(xiàn)在市場(chǎng)疲軟的環(huán)境下，很多企業(yè)都在探討該如何調(diào)整薪酬福利體系，是不是該低保障、高激勵(lì)？

江書(shū)印：低保障、高激勵(lì)對(duì)于整個(gè)營(yíng)銷板塊來(lái)講，可能比較適合，但是不是適合一些管理、精英決策層，我先持保留意見(jiàn)。

而且企業(yè)僅僅有物質(zhì)激勵(lì)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在當(dāng)前的環(huán)境下，我們更有必要去探討精神激勵(lì)這個(gè)層面。側(cè)重不同崗位、不同部門(mén)的精神激勵(lì)，兩手都要抓，共同把企業(yè)的凝聚力打造好。

吳#8194;正：所有企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)，資源永遠(yuǎn)都是缺的，在最開(kāi)始都是畫(huà)一個(gè)餅，因?yàn)楝F(xiàn)在給不了，只能給一個(gè)高激勵(lì)的預(yù)期，一個(gè)比較低的保障。條件好一點(diǎn)以后開(kāi)始兌現(xiàn)，實(shí)際上是表現(xiàn)企業(yè)精神的；如果你不能兌現(xiàn)，最優(yōu)秀的人會(huì)走，在這個(gè)過(guò)程里逐步形成一個(gè)平衡。

所以，企業(yè)創(chuàng)立最開(kāi)始關(guān)注短波效益，發(fā)展到一定階段開(kāi)始往中波甚至長(zhǎng)波方向轉(zhuǎn)移。長(zhǎng)波的事情要用長(zhǎng)波的激勵(lì)體系去處理，要有比較穩(wěn)定的保障。

當(dāng)然，不同的時(shí)間、行業(yè)，以及企業(yè)內(nèi)不同的部門(mén)一定有差異。在這個(gè)問(wèn)題上，還是要針對(duì)本企業(yè)的實(shí)際情況，從外部、內(nèi)部差異化分析，然后差異化做處理，千萬(wàn)不要一刀切。

景素奇：從人性上講，人有自我驅(qū)動(dòng)型的，但大多數(shù)人都屬于外力驅(qū)動(dòng)型。那靠什么驅(qū)動(dòng)呢？在組織行為里靠激勵(lì)和約束。

企業(yè)有三種方式：給員工發(fā)薪酬、零薪酬、倒過(guò)頭來(lái)向員工收錢(qián)。發(fā)薪酬，80%以上的員工都會(huì)偷懶；如果零薪酬，員工就會(huì)加班加點(diǎn)；如果向員工收錢(qián)，員工不但會(huì)加班加點(diǎn)，還拼了命，把自己所有的資源利用起來(lái)。

從這個(gè)角度來(lái)分析，不單單是在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，在任何情況下最好都實(shí)行低保障、高激勵(lì)。運(yùn)用得當(dāng)，員工會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的效益。如果HR從業(yè)人員能設(shè)計(jì)一套讓員工交錢(qián)的方式，來(lái)為組織創(chuàng)造績(jī)效，我想你會(huì)創(chuàng)造一個(gè)偉大的公司！

曾茂軍：薪酬體系的制定一定是分企業(yè)、分不同發(fā)展階段的。低保障、高激勵(lì)，尤其是低到不需要給薪酬，我相信一定是不可能吸引更多的高知識(shí)的人來(lái)從事的。尤其又是在現(xiàn)在這樣一個(gè)非常特殊的時(shí)期。相對(duì)而言，高保障、低激勵(lì)，可能對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康的發(fā)展是有好處的，更容易留住企業(yè)核心員工。

我更不贊同的是，過(guò)去實(shí)行高保障、低激勵(lì)的企業(yè)，到了今天搖身一變，說(shuō)我要給你更大的激勵(lì)。所有的員工都會(huì)認(rèn)為：當(dāng)你好的時(shí)候不希望我拿更多的業(yè)績(jī)，所以你給我一個(gè)相對(duì)高的工資；一旦形勢(shì)變了，未來(lái)預(yù)期不好了，老板卻來(lái)演講，說(shuō)要給更多激勵(lì)，對(duì)企業(yè)文化的傷害會(huì)比較大。

大小企業(yè)，該怎么轉(zhuǎn)？

張#8194;遜：那處于發(fā)展前期的一些較小的企業(yè)，以前主要采用了高保障的方式，現(xiàn)在是不是要把它改成低保障、高激勵(lì)的方式？如果要改的話，怎么做？

景素奇：經(jīng)濟(jì)危機(jī)是千載難逢的機(jī)會(huì)，這時(shí)候如果還采用高保障、低激勵(lì)，最后企業(yè)就沒(méi)了，員工就得回家，連低保障也沒(méi)了。必須抓住全球、全社會(huì)人才結(jié)構(gòu)調(diào)整的時(shí)候，挑到優(yōu)秀的人才，采用低保障、高激勵(lì)的方式進(jìn)行人才結(jié)構(gòu)的變遷。

怎么操作呢？培訓(xùn)。培訓(xùn)的真正目的就一個(gè)：降低員工的期望值。只有降低員工期望值，員工才能主動(dòng)去提高自己的技能，而且達(dá)到推進(jìn)低保障、高激勵(lì)措施的目的。管企業(yè)就是管人，管人就是管住人心，管人心就是管人的期望值，管人的期望值就是把人的期望值降下來(lái)，否則所有的企業(yè)都不可能長(zhǎng)久。

但把這個(gè)欲望降下來(lái)了，怎么平衡他的內(nèi)心呢？就是期貨，遠(yuǎn)期的期望。當(dāng)然人分不同類型，任何企業(yè)組織有八類人：人財(cái)、人手、人才、人材、人物、人在、人災(zāi)、人渣。這個(gè)時(shí)候，你必須通過(guò)低保障、高激勵(lì)的措施，把真正創(chuàng)造效益的人才留下來(lái)，把人手留下來(lái)，留人物則看你老板的能量——如果他小于你的能量，就可以留下來(lái)共同跟你打江山。其他五類人，就通過(guò)低保障、高激勵(lì)清除出隊(duì)伍。

唐斌地：企業(yè)怎么才能盈利呢？就是好的人才能夠進(jìn)來(lái)，能夠被激勵(lì)。考慮薪酬體系，首先要看企業(yè)的戰(zhàn)略是什么，發(fā)展方向是什么，需要什么樣的人才，這個(gè)人才是不是支持我們業(yè)務(wù)發(fā)展的，我怎樣才能把他們吸引過(guò)來(lái)。選擇低保障、高激勵(lì)，或者高保障、高激勵(lì)，或者低保障、低激勵(lì)，要看在這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是怎么樣，人才的競(jìng)爭(zhēng)是怎么樣。不能拍腦袋。

張#8194;遜：那么大企業(yè)呢？它們可能確實(shí)遇到了困難，甚至有了危機(jī)，應(yīng)該怎么操作更好？

唐斌地：首先要反思，這個(gè)狀況到底是薪酬成本造成的？還是業(yè)務(wù)方向錯(cuò)了？不能一看困難就說(shuō)要裁人。如果分析出來(lái)真是薪酬的問(wèn)題，就要看這些人創(chuàng)造的價(jià)值是不是在，如果創(chuàng)造的價(jià)值確實(shí)沒(méi)在，可能就要裁員了，而不是降薪能夠解決的。

吳#8194;正：在非典的時(shí)候，我們就遇到類似的情況，高管人員都是沒(méi)有工資的，但是要保障核心員工的工資。

景素奇：我見(jiàn)過(guò)一個(gè)企業(yè)老板，曾經(jīng)員工三個(gè)月沒(méi)有領(lǐng)過(guò)一分錢(qián)，這個(gè)時(shí)候老板怎么辦？惟一的辦法就是用情義換資源。這個(gè)老板在員工會(huì)上講得痛哭流涕，自我檢討，然后讓大家和他一塊兒共渡難關(guān)。

除了情感以外，作為老板，把核心員工留下還有一個(gè)辦法，就是讓出你的部分股份，讓他共同坐江山，用未來(lái)?yè)Q現(xiàn)在。

芮逸明：從我們公司的策略來(lái)看，對(duì)市場(chǎng)上非常有競(jìng)爭(zhēng)力的人才，我們也很殘酷，進(jìn)復(fù)星的高管基本上打五折的。但他為什么還愿意進(jìn)來(lái)呢？因?yàn)槭紫龋覀冇眠^(guò)去的歷史證明：復(fù)星是有想象空間的。其次，我們千方百計(jì)把企業(yè)的前景描繪給大家，一年一個(gè)臺(tái)階，證明給你的核心團(tuán)隊(duì)看，讓他愿意跟你干。再一個(gè)，要把錢(qián)花在品牌上，年輕人到我們這里來(lái)，離開(kāi)公司的時(shí)候，在市場(chǎng)上的身價(jià)是漲的。他們沒(méi)有在復(fù)星得到兌現(xiàn)的，在市場(chǎng)上得到了兌現(xiàn)。所以，千萬(wàn)小心調(diào)整薪酬策略，要看看市場(chǎng)，看看你的博弈能力。管理

（本文根據(jù)2009中外管理人力資源發(fā)展論壇演講現(xiàn)場(chǎng)錄音摘編而成，未經(jīng)本人審閱。）

編輯整理：焦#8194;晶

不裁員，不降薪，不追逐流行的“低保障、高激勵(lì)”，萬(wàn)達(dá)的理由是什么？

萬(wàn)達(dá)：把“高保障”堅(jiān)持到底

文#8194;/#8194;本刊記者#8194;焦#8194;晶

2009年4月11日，點(diǎn)擊萬(wàn)達(dá)集團(tuán)網(wǎng)站，找到招聘版塊，812個(gè)招聘職位赫然在目。

沒(méi)錯(cuò)，這是大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)股份有限公司，其所處的地產(chǎn)業(yè)正是受危機(jī)影響最重的行業(yè)之一。2008年，萬(wàn)達(dá)成立20年來(lái)，首次沒(méi)有實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)。

但這并沒(méi)影響到萬(wàn)達(dá)一向的穩(wěn)健。

在大量招人的同時(shí)，到目前為止，除了少數(shù)不適合崗位的人被轉(zhuǎn)崗，以及個(gè)別人因犯錯(cuò)而離職，萬(wàn)達(dá)的員工還沒(méi)有一個(gè)人因?yàn)槲C(jī)而丟失工作。

薪酬考核也一樣。“沒(méi)有因危機(jī)而做任何調(diào)整。”萬(wàn)達(dá)集團(tuán)人力資源部副總經(jīng)理曾茂軍對(duì)《中外管理》說(shuō)。

考核是個(gè)“管理”問(wèn)題

在業(yè)內(nèi)，萬(wàn)達(dá)一向以高收入聞名，不僅收入總額高，而且保障也高。除了銷售人員，對(duì)多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，激勵(lì)部分只占收入的30%左右。

萬(wàn)達(dá)將此視為其賴以吸引到優(yōu)秀人才的策略之一—在多數(shù)企業(yè)憂心業(yè)績(jī)，恨不能采用“零工資”的如今，這樣的堅(jiān)持很是令部分企業(yè)老板感到費(fèi)解。

但在曾茂軍看來(lái)，這不是簡(jiǎn)單的考核方法問(wèn)題，而是管理問(wèn)題。

“在國(guó)外，真正保障相對(duì)高的企業(yè)，管理水平都是比較高的。因?yàn)樗梢酝ㄟ^(guò)考核來(lái)調(diào)整保障部分：我給你高保障，也同時(shí)給你要完成的任務(wù)。如果做不到，明年降薪。”曾茂軍說(shuō)，“而國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)管理相對(duì)粗獷，做不到對(duì)很多崗位的人進(jìn)行更好的考核，所以覺(jué)得高激勵(lì)更容易量化。”

萬(wàn)達(dá)正是在考核方面下足了功夫。和多數(shù)企業(yè)一樣，萬(wàn)達(dá)的薪酬考核是分梯隊(duì)、分層次的。對(duì)于普通員工實(shí)行目標(biāo)制考核，年初制定目標(biāo)，年底進(jìn)行回顧。但對(duì)于舉足輕重的高管和經(jīng)理層人才的考核，則不同于一些公司純粹的業(yè)績(jī)考核，而是更注重軟指標(biāo)的考察。

萬(wàn)達(dá)有專門(mén)負(fù)責(zé)考核的副總經(jīng)理。一年中，他會(huì)有一半的時(shí)間在“移動(dòng)”中，挨個(gè)到萬(wàn)達(dá)分布于全國(guó)各地的每一個(gè)公司，找員工進(jìn)行訪談。與此同時(shí)進(jìn)行的，還有員工滿意度調(diào)查。

這顯然需要耗費(fèi)大量時(shí)間和精力，但萬(wàn)達(dá)不惜。

“我們認(rèn)為薪酬考核過(guò)程本身，也是企業(yè)的管理者去一線了解業(yè)務(wù)的過(guò)程，同時(shí)也會(huì)讓員工覺(jué)得集團(tuán)會(huì)隨時(shí)聽(tīng)取一線員工的意見(jiàn)。”曾茂軍說(shuō)。

在他看來(lái)，不少企業(yè)大量地裁員減薪也是盲目的。“每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該測(cè)算一下人工成本。如果人工成本只占到企業(yè)總成本的10%以下，那調(diào)整就是沒(méi)效益的。降低管理成本，或者改善流程，提高效率，對(duì)萬(wàn)達(dá)以及我們這個(gè)行業(yè)來(lái)講，是更有效的。”他說(shuō)。

結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)考核

當(dāng)然，萬(wàn)達(dá)的薪酬考核體系也并非一成不變。根據(jù)行業(yè)和企業(yè)的狀況，每年萬(wàn)達(dá)都會(huì)對(duì)考核方式和考核指標(biāo)進(jìn)行微調(diào)。倘若發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的考核方式讓員工覺(jué)得可以吃大鍋飯了，下一步就增加業(yè)績(jī)指標(biāo)，但這一定以不傷害企業(yè)文化為底線。

“把個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)增加很多，大家就會(huì)互相搶客戶，完全變成個(gè)人英雄主義。所以如果我們認(rèn)為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)更多大于個(gè)人貢獻(xiàn)，就更多地考核團(tuán)隊(duì)。”曾茂軍說(shuō)。

對(duì)于萬(wàn)達(dá)的人力資源部門(mén)來(lái)講，永遠(yuǎn)需要探索的還有考核指標(biāo)如何能選取得更科學(xué)，以及更多的和企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合。

“考核指標(biāo)的設(shè)定，即使是同一個(gè)企業(yè)，也是看不同的行業(yè)、不同的業(yè)務(wù)單元的。”曾茂軍說(shuō)，“我們要做的，就是不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，漸進(jìn)地調(diào)整體系，在企業(yè)里推廣。”管理

責(zé)任編輯：李#8194;源