誰能成就中國制造？

經(jīng)過多年的發(fā)展，中國制造經(jīng)歷了一個由小到大的發(fā)展過程。中國制造對于世界、對于國人都具有了十分重要的意義。但國際間貿(mào)易摩擦越來越多，在引起企業(yè)界關(guān)注的同時，國內(nèi)學(xué)者、官員也開始懷疑中國制造的價值，并期望人為推動所謂的產(chǎn)業(yè)升級。但如何才能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級？

不要上芭比娃娃的當(dāng)

某日，一老板向我請教：最近聽了郎咸平教授的課之后，獲得了“頓悟”。很想照教授說的“6+1”理論轉(zhuǎn)型，但又不知道如何是好，劉老師能否給我們支支招？我告訴這位郎教授的粉絲，郎教授的理論就像兩年前的“藍海戰(zhàn)略”、“微笑曲線”，看上去美麗如畫，但卻是可遇不可求的“海市蜃樓”。

郎教授指出：中國制造一個芭比娃娃是1美元，到美國后賣10美元，中間9美元是由六大環(huán)節(jié)創(chuàng)造的，包括：產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營、終端零售這六塊。這就是“6+1”理論。也就是說，中國在浪費資源，破壞環(huán)境，剝削勞工的基礎(chǔ)上，只創(chuàng)造出1美元的價值，而美國人卻輕松賺取了9美元。所以，中國制造得越多，美國越富，中國越窮……筆者相信這樣的分析之于芭比娃娃可能是正確的，但是芭比娃娃的成功不能無限推演。把這個理論推演到整個中國制造的頭上，那就有點嘩眾取寵，混淆視聽了。原因在于，芭比娃娃的成功在諸如汽車制造、裝備制造等行業(yè)完全失效。要是真的能夠行得通的話，美國人就不需要在三大汽車“死活”的問題上苦苦掙扎了。可見，美國人也清楚，即便芭比娃娃再怎么發(fā)展壯大，它終究養(yǎng)活不了美國，更養(yǎng)活不了世界。

在一些專家的腦子里，好像中國制造就只有玩具和制衣等。事實上，中國制造還有涉及火箭、衛(wèi)星、飛機、船舶、鋼鐵、機床、裝備、電腦、手機、家電、家具、印刷、珠寶等諸多門類。他們不僅在制造產(chǎn)品，也在產(chǎn)業(yè)鏈的其他方面諸如設(shè)計、銷售、物流、品牌等環(huán)節(jié)下功夫。因為產(chǎn)業(yè)鏈的延伸是一個搭橋過河的過程，只能循序漸進，不能一步登天。

筆者相信，中國企業(yè)家并不缺少掙錢的智慧，不至于傻到置掙錢的“6”于不顧，而執(zhí)意堅守不掙錢的“1”。筆者更相信，像中國這樣一個大國，學(xué)習(xí)美國玩虛擬經(jīng)濟，賺取輕巧錢，那絕對是癡人說夢。我們應(yīng)該放棄幻想，繼續(xù)把中國制造做精做細，做強做大。產(chǎn)業(yè)鏈延伸必須基于扎實的管理積累。

管理密集型產(chǎn)業(yè)的奧秘

眾所周知，人們經(jīng)常根據(jù)生產(chǎn)資源的屬性和重要性來對產(chǎn)業(yè)或企業(yè)進行分析和分類。需要大量資金投入的產(chǎn)業(yè)，我們稱之為“資金密集型”，比如：化工、鋼鐵制造業(yè)；需要投入高技術(shù)或設(shè)備的產(chǎn)業(yè)，我們稱之為“技術(shù)密集型”，比如：IC制造業(yè)；一些需要投入大量勞動力的產(chǎn)業(yè)，我們稱之為“勞動密集型”，比如：制衣業(yè)；還有一些需要投入大量知識的產(chǎn)業(yè)，我們稱之為“知識密集型”，比如：IT軟件開發(fā)。

而在現(xiàn)實中，我發(fā)現(xiàn)還有一類企業(yè)屬于“管理密集型”，比如：汽車、辦公自動化（復(fù)印機、打印機等）以及精密裝備等制造業(yè)，就是“管理密集”的典型。在過去的十多年里，日本經(jīng)濟整體蕭條，但是惟有這幾個行業(yè)卻繼續(xù)在全球獨領(lǐng)風(fēng)騷。筆者在日本理光公司工作10年，而且長期研究豐田管理，深深地認識到“管理密集”成功的奧秘！當(dāng)然，這幾個行業(yè)可能還同時屬于技術(shù)和資金密集的范疇。

進一步了解這些行業(yè)的特征時，我們發(fā)現(xiàn)這些產(chǎn)品大多是諸如“光機電一體化”的復(fù)雜系統(tǒng)，也可以時髦地稱之為“系統(tǒng)工程”。子系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)配合不僅是高度的技術(shù)問題，而且是復(fù)雜的管理問題。產(chǎn)品裝配配合上的細微偏差就會造成整個系統(tǒng)的錯誤或崩潰。特別是汽車、辦公自動化設(shè)備等的使用條件相當(dāng)特殊，它必須在運動（運轉(zhuǎn)）中保持精度、速度和可靠性。汽車和復(fù)印機等的組裝過程相當(dāng)復(fù)雜，如果沒有嚴密的過程控制，就不可能有好的產(chǎn)品質(zhì)量。由于管理密集型產(chǎn)品的生產(chǎn)過程不易控制和難以復(fù)制，所以通?？梢跃S持較高的產(chǎn)品售價。

要理解管理密集的含義，還可以舉一個極端的反例來予以說明。計算機應(yīng)該屬于技術(shù)密集型產(chǎn)品，但卻屬于非管理密集的產(chǎn)品，因為用戶個人都可以把它組裝完成，不需要進行特別的管理。非管理密集型的產(chǎn)品有一個致命的弱點，那就是產(chǎn)品設(shè)計及生產(chǎn)過程可以簡單復(fù)制，這就決定了這些產(chǎn)品在維持價格方面無能為力。比如：芯片、電腦、手機等一些高度的技術(shù)密集型產(chǎn)品就屬于此類，其價格的下跌往往快得驚人。所以一些電腦、手機等廠家的經(jīng)營往往舉步維艱也就不難理解了。

當(dāng)然，更多企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程介于管理密集和非管理密集之間，制造管理技術(shù)在提升企業(yè)競爭力方面發(fā)揮著重要作用。

中國制造靠什么崛起？

管理技術(shù)提升能夠促進中國制造全面崛起，筆者對此深信不疑！

過去的二十多年里，世界性大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移成就了中國制造業(yè)的巨大規(guī)模。但是，中國制造業(yè)在管理技術(shù)方面的提高和積累嚴重滯后，以至于多數(shù)制造型企業(yè)習(xí)慣于通過壓低采購價格和擠壓勞動力價格等低級手段來應(yīng)對市場競爭，抗風(fēng)險能力差是顯而易見的。而中國企業(yè)的經(jīng)營管理者們對制造管理技術(shù)的認識還停留在相當(dāng)初級的水平上，很少在產(chǎn)品研發(fā)和制程管理上花時間下功夫。

與此形成鮮明對照的是，一批優(yōu)秀的日本制造型企業(yè)正通過提高其管理技術(shù)的高度（也是一種壁壘），來維持他們在制造業(yè)方面的領(lǐng)先地位。豐田、本田、理光、佳能、富士施樂等日本企業(yè)的持續(xù)成功，通用、福特、美國施樂等企業(yè)的日益沒落，都說明了一個道理：重視管理技術(shù)積累和精于制造管理的日本企業(yè)，更能夠在管理密集型行業(yè)里有所作為。美國施樂和日本富士施樂的此消彼長就是一個絕妙生動的例子。美國施樂發(fā)明了復(fù)印技術(shù)，并成為了辦公自動化行業(yè)的鼻祖。在字典里，Xerox早就是復(fù)印機的代名詞，可是今天日本人的富士施樂卻通過優(yōu)良的管理傳承了施樂的產(chǎn)品和技術(shù)。

希望制造業(yè)的經(jīng)營管理者們真正從戰(zhàn)略高度認識管理技術(shù)提升的重要意義，并為之付出更多腳踏實地的努力。只要我們能夠做到這一點，中國制造就能夠全面崛起，中國制造必將實現(xiàn)由大到強的偉大跨越。管理

（本文作者系合眾資源#8226;3A企業(yè)管理顧問有限公司董事長）

責(zé)任編輯：田瑞秋