管理文摘

組織提升篇

容易出錯的戰略

美國學者用兩年的時間，針對過去25年來750個失敗案例進行研究發現，企業的失敗往往源于錯誤的策略，而不是運氣不佳或執行不力。其中有7個策略很容易導致失敗，企業應多加小心。

1.多元化。1+1=3是很吸引人的概念，但是一加一有時候也等于一。上世紀80年代，西爾斯百貨就是因為購買了某集團旗下的不動產服務與某證券公司，而栽了跟頭。西爾斯認為，來到西爾斯購買電動工具的人，也會同樣購買理財工具，這豈不荒謬？

2.財務工程。有的時候，企業會想出短時間有利，卻無法持久的策略。上世紀90年代，GreenTree財務公司以30年的貸款期限為產品推廣移動房屋，而一般標準期限是15年，因此在短時間內火了起來。可是，移動房屋的壽命只有10～15年。使用三年后，價值5萬美元的房屋可能只剩2.5萬美元，可是卻有4.5萬美元的貸款要還。太多的違約拖欠，使得該公司走向破產。

3.收購。有些企業會認為收購許多小企業成為一個大企業，運作會更有效率，后來才發現其復雜度讓人難以招架。

4.固守本業。企業有時候堅持守住核心事業，實際卻是忽視了威脅的存在。柯達早在1981年就知道數碼產品的存在，但是卻固守傳統底片業務。結果讓富士和Agfa兩家公司有機可乘，柯達因此也損失了75%的市值。

5.相關多元化。企業總認為拓展領域可以為自己帶來利益，但有時它們高估了自己能為市場帶來的價值，也低估了其復雜性。Laidlaw的專業原本是校車的營運，它以為也可以將這個專業轉移到救護車上面。但事實上，救護車是醫療服務產業，受許多法規的限制，最后帶給公司18億美元的損失。

6.不夠快的科技。使用資訊科技雖然是可以帶來高利潤的策略，但有時卻低估了其他競爭科技發展的速度。

7.并購。當市場成熟時就可以合并，這是市場的規律。但有時候，企業只專注于從對手手中購進的資產，而忽略了一同購進的問題。

因此，要了解策略是否走對方向，必須引進不同的意見，比如鼓勵員工提出建議。

金 靈 摘自《CEO》

能不能不裁員

如果公司現在正在計劃裁員，可以考慮四種做法，將負面沖擊減到最低。

第一，公司在決定裁員之前，不妨先跟員工討論，是否有避免裁員的做法。站在第一線的員工，往往知道主管所不知道的省錢方法。

第二，公司可以尋找自愿離職者。不過這樣做的時候要特別小心，因為比較有價值的人才，通常也比較有信心能夠找到更好的工作。如果他們因此求去，公司反而會失去好員工。在征求自愿者前，主管應先跟員工討論他們在公司的可能未來，讓有前途的員工想留下來。

第三，公司可以重新配置人員。在同一家公司里，可能一個部門需要裁員，而另一個部門卻需要招聘新人。不要一邊走了老員工，一邊又進來了技能和經驗差不多的新員工。整合各部門的需求，思考本來要被裁員的員工，能不能調整到需要人手的部門，以省下裁員和招聘所需的雙重花費。

第四，如果裁員只是為了應付短期的窘境，公司可以提出“暫停”的做法。例如：有些員工會很樂意申請停薪留職去充電。如此一來，公司立刻減少了薪資的支出，可以度過難關，同時也留下了人才。當經濟回暖時，還能用到這些員工。

成 渝 摘自《今日管理》

認清績效評估的陷阱

1.主管與員工在面對績效評估時，心態完全相反。這時，主管要討論的是員工哪里需要改進，而員工則視績效評估為談判薪資和升遷的溝通渠道，這就使得雙方處于對峙關系。

2.薪資并非取決于績效。理論上績效好能夠帶來加薪，其實不然，因為加薪取決于主管，還有主管的主管，同時也與經濟環境，以及預算有關系。

3.所謂的客觀都是主觀。很多績效評估都建立在“客觀”的評論上，然而，每個人站的高度不同，看到的東西也可能不同。

4.績效評估并非全體適用。大多數績效評估的表格是事先設計好的，因此，員工被評估的項目與個人工作能力的關聯很少。進行績效評估時，主管應該依據不同的工作性質，設計不同的評估項目，而不能一概而論。

5.個人發展會受到阻礙。因為績效評估的關系，主管永遠是員工需求協助的最后人選。員工并不希望自己的弱點表現在主管面前，成為日后主管評估的依據。

6.破壞團隊。主管都知道，企業有效運作的關鍵在于良好的團隊，而良好的團隊建立在主管與員工的良好關系上。可是，績效評估破壞了這層關系。績效評估讓主管擁有了所有的權利，因此沒有把自己放在團隊里，和團隊一起打拼，共同負擔成敗的責任。

7.誤以為績效評估可以帶來企業改善。很多績效評估其實是一場虛假的對話，缺乏誠意和信賴關系。

因此有專家建議，將評估績效重點放在未來。雙方視彼此為工作伙伴，溝通也不是一年只進行一次，任何時候員工或主管只要覺得彼此合作不協調，都可以進行。只有建立起互信的關系，在他們需要的時候，才能夠得到回饋與協助。

金 靈 摘自《EMBA》

頂級奢侈品過冬百態

美國貝恩公司近期發布了一項關于全球奢侈品消費的報告。結果顯示，2008年全球奢侈品銷售增長速度僅為3%，增速遠低于2006年的9%和2007年的6.5%。報告還預計，2009年奢侈品市場將面臨6年來首次衰退。

各大奢侈品集團的日子自然不太好過。香奈兒公司中止了200個短期合同和代工合同；英國賓利集團將暫停生產6～7周；路易威登將公布年度營業結果，據分析家初步預測，其2008年年底銷量近于零增長。

時尚東風漸勁

作為第三大奢侈品消費國，中國儼然成為眾多奢侈品品牌的避風港。從各奢侈品品牌公布的數據看，阿瑪尼在中國區域的銷售保持著24%的增長，而在美國僅為7%。PPR奢侈品業務去年第二季度增長8.8%，而在中國則上升83%。

打不打折是個問題

經濟不景氣環境下，各奢侈品品牌均面臨打折還是不打折的博弈。香奈兒于去年11月率先亮出漲價招牌，而且一漲就是20%，充分顯示自己產品的保值性。范思哲也高傲地宣稱堅決不打折。但是，隨著這場危機的日益滲透，奢侈品牌們終于耐不住寂寞，香奈兒、范思哲、 Christian Louboutin等奢侈品公司正在美國削減商品價格，幅度從 8%～10%不等。在北京，CBD區的奢侈品品牌特賣會上，FENDI的皮草大衣在地上被搶購的“貴婦們”踢得慘不忍睹。在香港，消費者在打出超低折扣的LV、GUCCI專賣店門口排起長隊。

這些生意火了

盡管西方奢侈品消費者們大多縮減了消費預算，但東方的富豪和喜歡追逐名牌的白領們，卻看到了海外“血拼”和“抄底”的機會。

歐元、澳元大幅貶值和年末各種促銷活動，使海外代購的生意日益紅火。以上海一家專業奢侈品代購網站為例，去年年末兩個月，其營業額每月增長均超過 20%。甚至連澳大利亞、美國等海外留學生都做起了奢侈品代購生意。

菲 婷 摘自《成功營銷》

不景氣的營銷新法則

比起幾個月前，消費者對于買東西有了非常不同的感覺。現在大家購物會先做好計劃，價格也會多比幾家，甚至能不進商店就不進商店，進入了一個新的簡樸主義狀態。所以，很多企業要求在拍攝新的廣告時，放棄奢華的豪宅場景，而選擇普通民眾的住家，避免讓消費者覺得，只有有錢人才買得起。

分析認為，在大環境下，能夠表現好的，是主打物超所值的產品。而價格說低不低、說高也不高的產品，面對的挑戰最大。因為低價格競爭的產品要做的事情很簡單，就是專心把價格壓到具有挑戰力，產品品質只要過得去就好。而高端品牌，也沒有太大的問題，因為無論景氣與否，有錢人一直都存在，他們還是會持續購買。處于中間價位的產品最傷腦筋，因為目標客戶群正好是受不景氣影響的人，他們很容易轉變成為尋找低價格的消費者。

明尼蘇達大學營銷系主任約翰指出，當經濟情況下降時，消費者不僅減少購物的數量，同時也會在購物品質上讓步。以前許多公司不敢過于強調物超所值，擔心品牌被“平價化”，而現在卻不得不這么做。

因此，現在一個價值13美元的DVD影碟，被包裝為“在家狂歡電影夜”，以吸引消費者省下一家大小的電影票。而一輛價值60美元的自行車，則會被標榜為“流行的代步工具”，以搶攻想省車錢、省油費的廣大民眾。

金 靈 摘自《EMBA》

營銷策略財務化之法

營銷作為企業經營的核心環節，也是企業資源投入巨大的部門，在危機中，更需要快速調整營銷策略，轉變以往側重于銷售量及增長率為核心的經營策略，轉為牢牢抓住利潤和資金回籠這兩條主線。財務化的營銷策略大致分以下幾種方式：

1.合理快速降價式營銷策略。企業應果斷降價，降低產品的毛利率，以薄利多銷的方式來快速銷售，提高銷售周轉率，增加銷售量，加快消化庫存量，回籠資金，以量的擴張來保障一定的贏利能力和安全的現金流。這樣的營銷策略對房地產企業、服裝業、食品業有較好的適用性。

2.節衣縮食式銷售策略。如果面對的是需求總量絕對萎縮的市場環境，企業再怎么降價也是徒勞無益。企業能做的銷售策略就是收縮戰線，退出無量無利區域，保留有利潤或有潛力的市場，以不虧損和少虧損為導向，保存現金實力，保持產品的品牌影響力。

3.以利潤為中心式銷售策略。企業要謀求產品結構的最佳組合，強調投入產出比，而不是以單純的銷售量為出發點來安排配備資源。這體現在企業的銷售目標上，就是以現有的市場為基礎，對可能實現的銷售目標進行財務化測算，選擇投入產出率最好的銷售方案。同時需要改變對銷售區域和銷售經理的績效考核制度，以效益為導向引導銷售人員的銷售方式。

4.渠道創新式營銷策略。對以出口為主的中小企業而言，為在危機中求得生存，惟有快速找到新的產品銷售渠道，才有可能解決產品的出路問題。在新開拓的市場中，企業一定要做好商業調查和財務風險評估，評估、核實新區域客戶的商業信用，以確保貨款資金的正常回收，降低出口貨款損失。

緣 心 摘自《銷售與市場》

自我成長篇

親和≠無能

人類出于進化的需要，時常要做出有關生存安全的考量和決定。比如每次遇見陌生人，我們就會本能地思考這兩個問題：此人對我有何意圖？他是否有能力達其所圖？由于我們沒有能力迅速判定他人的真正本性，所以有時難免會得出錯誤答案，根據假想的標準來衡量他人“行為意圖”的強弱和“能力水平”的高低——簡單地說，就是揣摩對方的“親和力”和“能力”。

最近的一項心理研究調查了來自二十幾個國家的數千人，結果顯示，上述思維方式非常普遍。此外，大量研究表明，對他人親和力和能力的評判結果決定了我們是否愿意與對方交往，以及如何交往：我們喜歡幫助我們認為“親和”的人，而拒絕那些“冷漠”的人；我們希望與我們認為“有能力”的人合作，而忽略那些“無能”的人。然而，我們在評判他人親和力和能力的過程中，不可避免地會受到種族、性別和民族偏見的影響。

因此，在決定哪些人該相信或懷疑、該維護或抨擊、該聘用或解雇的時候，我們往往依據的是錯誤信息。近幾年來，哈佛商學院的埃米#8226;卡迪和他的伙伴們在研究中闡述了親和力/能力模型，并據此對大量行為做出了解釋。例如：人們為何對老人抱有好感卻缺乏尊重（因為人們認為老人雖然親和，卻沒有多少能力）。而流行的心理學“成見觀”——即人們就是喜歡“同類”，而不喜歡“異類”——卻對這類態度解釋不通。對管理者而言，錯誤的親和力/能力判斷會讓他們錯信不可靠的下屬，低估潛在的重要人際關系，并削弱公司在建設高效團隊、選擇有利時機，以及留任優秀員工方面的能力。

那么，管理者該如何利用親和力/能力模型來更好地做出評判呢？他們提了兩點建議：不要圖省事。實際上，每個人都會依據腦中的偏見做出倉促判斷。但是，當管理者在進行人事決策時，他們應該謹慎選擇評估對方的方法，避免僅憑對親和力和能力的偏見來評判他人；把兩個方面分開來看。這并不是零和游戲——親和力和能力并非互不相容。管理者應該問自己這樣的問題：那個能力出眾的技術人員是否也具備對公司有益的社交或客戶技能？這些簡單考查可以幫助管理者打破社會分類框架，發現一個人的真正才能，從而避免因判斷失誤而造成重大損失。

九 州 摘自《公司》

如何挑選副手

領導的副手作為領導班子的一員，除了必須具備相應的基本素質外，還有一些特殊的規范要求：

1.全局觀。作為領導的副手，應善于站在領導的角度思考問題，如果沒有全局觀，其實質與下級干部無異。領導也可以對其進行潛移默化的教育，使之能充分發揮副手的作用。

2.應替領導承擔部分責任。領導的過程，必然是一個得罪人的過程，副手應善于替領導著想，并不怕開罪于人。如果把矛盾都上交給領導，領導必然焦頭爛額，這就不是一個好副手。副手的主要作用就是替領導承擔部分責任，讓領導騰出精力專心思考大問題。不肯替領導承擔責任的人，不能選擇其作為副手。

3.應做好領導的參謀。領導畢竟也是凡人，不可能事事正確。副手應多替領導思考問題，提出自己的看法并糾正領導的錯誤。如果對領導的任何意見都表示贊同，就失去了副手的意義。在大多數企業中，對領導點頭稱是的人太多，如果副手也是如此，錯誤的決策就無人敢于糾正，這是相當危險的。

4.應與領導高度互補。副手盡力朝領導短處的方向發展，以彌補領導的短處，這樣才會形成水乳交融的上下級關系。如果副手一味朝領導長處的方向發展，只可能形成一種“競爭”關系。比如：某外貿公司的總經理德語很好，其副手的德語也不錯，那么，總經理非但不會欣賞副總經理的德語，反而可能挑出副總經理的語法錯誤。反之，如果副手法語一流，那么，總經理一定會欣賞副手流利的法語。

5.應盡力幫助領導樹立威信。副手應該主動處理一些領導不便親自參與的事情，義不容辭地承擔起這個責任，使領導成為團體的精神支柱和信心源泉。

九 州 摘自《牛津管理評論》

七招保持員工士氣

1.不要讓恐懼感影響了員工的表現。經濟低迷時，企業會讓員工節約開支。這很可能會影響他們的工作方法，甚至影響他們給客戶所提供服務的質量。

2.不要試圖以裁員來解決短期的營收問題。

3.不要叫停招聘。相反，你要加大招聘力度。因為只有在這個時候，你才可能有機會以更低的薪水把高端人才納入麾下。

4.鼓勵CEO與組織成員坦誠交流，讓他們知道公司的運營狀況到底如何。

5.傳遞更多人情、人性、人味。這個時候，經理人應該花點時間與團隊成員相處，傾聽他們。

6.給老客戶更多關注。

7.微笑，并且要常常微笑。

成 渝 摘自《焦點工作》