新原點法則

從汽車“大亨”幾年來的各異表現中，可以提煉出哪些共性的理念加以反思?在企業家看中“回歸”二字的分量時，經營管理的“原點”又在哪里?從“流血”的企業，與抗擊打能力強的企業身上，我們能夠看到怎樣的前進方向?

當前，汽車業正在上演一場“蛇吞象”的大戲：意大利車企菲亞特并購克萊斯勒。

這場并購讓人關心的事情很多，但有一個細節是耐人尋味的，就是菲亞特CEO馬爾喬內的背景——是一位來自德勤會計師事務所的企業家。會計師事務所的工作經驗，讓馬爾喬內擁有了難得的財務嗅覺和扭虧經驗。當馬爾喬內在2004年6月接管菲亞特時，這個“歐洲小車之王”已接連累計虧損了120億美元，是個克萊斯勒在當時都不愿收購的公司。

進入菲亞特之前，馬爾喬內發誓：如果2007年公司無法盈利，就請解雇他!但2006年菲亞特就成功地實現了盈利。他削減了多余的生產平臺和龐雜的產品線，并提高了生產效率，菲亞特也由此走上了復興之路。

馬爾喬內的特點，就是對財務有清晰的思路。

經濟危機中表現搶眼的大眾汽車，那位以大砍成本著稱才加入大眾的伯恩哈德，與馬爾喬內頗有類似之處。

深陷全球經濟危機的汽車企業，一年來的表現各有千秋，但是，從中可以提煉出哪些共性的經驗加以反思?在企業家看中“回歸”二字的分量時，我們的“原點”又在哪里?

危機前，車企們都在做什么?

我們比較一下，經濟危機之前一段時間各個汽車企業所關注的重點。

菲亞特前文已經談到，而德國大眾的特點是2004年以來，大力推行開源節流的“全力以赴”計劃。

正被菲亞特收購的克萊斯勒呢?前幾年的狀態是庫存超過北美同行業水平、連年巨虧，在產品上倚重過時的SUV和皮卡，但美國汽車消費市場已經發生了巨大的變化，克萊斯勒的細分市場“大盤”在不斷縮水。

通用汽車的情況如何?前些年通用興盛時期旗下的汽車品牌如云：別克、凱迪拉克、雪佛蘭、GMC、霍頓、悍馬、歐寶、龐蒂克、Saab薩博、土星。在一些國家，通用汽車的銷售網絡同時還銷售通用大宇、五十鈴、富士(速波)和鈴木制造的汽車產品。在2007年年底，通用處于近幾年來最好的狀態，股價達到42美元。但正是這個時候，通用已經急速走向破產：成本高、負債高、體制混亂，外加油價上漲和金融危機對其銷售造成的巨大沖擊，和克萊斯勒一樣，市場份額最大的皮卡和SUV業務迅速萎縮，通用由此被推向了破產的邊緣。

美國“三大”中，福特目前的表現最好，之所以危機程度有別于通用和克萊斯勒，主要是財務上的現金流強于它們，包括及時出售旗下一些汽車品牌，及時換回真金白銀，都鞏固了其現金流基礎。另外，雖然自家后院的美國市場極度疲軟，但是福特在歐洲市場的穩定表現，和中國、印度市場的增長，一定程度上也穩定了福特的經營體系。

而已經被貼上“全球銷量第一”標簽的豐田，則有苦難言。近年來在全球各地大量建立生產基地的豐田，產能過剩的矛盾從2008年下半年開始顯現出來。隨著北美市場的萎縮、日本市場的低迷，全球性市場需求的整體退潮，把產能過剩的豐田留在了沙灘上。目前，豐田新任社長豐田章男已經提出：豐田開始追求“合理利潤”，以改變近年來形成的擴張心態。

德系汽車的集體救贖

而正在與大眾進行“強強合并”談判的德系品牌保時捷，也是這次金融危機的大贏家。有趣的是，保時捷是一家致力于學習豐田生產管理方法的企業11990年代，保時捷曾經面臨困境，之后全面學習豐田管理法，降低成本，但仍保持其高端性能和品牌形象，兩相作用，保時捷的盈利率相當高。2008年，當全球汽車業發生破歷史記錄的虧損時，保時捷財年盈利率卻增加51％，達到63.9億歐元。雖然2009年，保時捷認為銷售額會隨大勢下滑，但專家預測，2009年保時捷仍能盈利。

與保時捷、大眾同為德國車系的寶馬、奔馳的狀況，也好于美日車系。寶馬、奔馳這幾年在著力做的事情是一實現聯合采購。畢竟都是豪華車型，也共同面臨著大眾旗下奧迪的市場沖擊，二者通過聯合采購，為雙方節省成本，在當前的經濟危機形勢下，合作還在繼續深化。

難怪談起大眾汽車財務上的穩健，李志起特別強調：這是德國人謹慎的一貫表現。德系汽車在這次危機中最大的籌碼有兩個一穩健甚至保守的財務目標，以及活躍的注重創新的營銷活動。

至于德系汽車的營銷創新，“定位之父”里斯分析美國“三大”困境時甚至這樣說：如果它們(美國的“三大”)面臨破產的原因是生產成本過高，那么德國汽車應該早就破產了。因為德國汽車企業的生產成本是世界上最高的，比美國企業平均高17％至20％!但是德國卻擁有五個強大的汽車品牌，其中包括世界上最強大的汽車品牌奔馳和寶馬。同樣，中國企業的生產成本平均僅有美國企業的1/6，按照類似的邏輯，中國的汽車品牌早應該占領全球市場了!

所以說，穩健的財務策略和出色的營銷能力共同發力，成就了德系汽車。

豐田最該向“豐田”學習

從全球車企的運營狀況來看，最讓人惋惜的莫過于豐田。

為了壓低成本，不少車企曾向豐田虔誠地學習過精益生產管理。經過2008年的波折，乃至仍在“流血”不斷的豐田公司，其新一任社長、豐田家族第四代傳人豐田章男在記者招待會上說：“我的基本思路是回歸到‘客戶第一’、‘本地生產、現地供貨’的創業原點!”

多年前，美國著名管理學家吉姆·科林斯在撰寫名著《基業長青》后，就一直面臨一個困擾：為什么在當時通過大量、全面、深入的數據和訪談研究，才終于圈定出來的堪為經典的“長青”企業，有的后來就不行了?難道是“長青”理論出了錯嗎?后來，經過進一步研究，科林斯發現：問題不是長青理論出了錯，而在于那些長青企業在隨后沒有繼續遵循自己賴以成功的核心價值，要么偏離，要么背棄。

而豐田，恰恰也因為偏離了“豐田”，因而栽了跟頭。但好在“亡羊補牢，猶未為晚”。而這一跤，反過來也更襯托了“豐田理念”中強調成本管理、穩健經營的價值。“豐田”不只屬于豐田，而豐田也需要時刻向“豐田”學習。

“原點”的價值

這次全球“金融創新”和“流動性過剩”退潮的結果是：“水”落“石”出之后，一些財務穩健、注重成本、注重營銷創新的企業在汽車市場上凸顯了出來。

但是，這只是汽車業的偶然嗎?

讓我們走下汽車，歷數其他一些明星公司的經營狀況：

例如蘋果，它的創新人人皆知，但很少被提起的是：蘋果是一家零負債的公司(指沒有長期負債)，其財務面極端保守、穩健!

而國內，憑借網絡游戲、保健品又迅速崛起的史玉柱也有如是特點。史玉柱曾這樣向好奇的打聽者解釋自己的保守：“我現在膽小如鼠，對我們這個團隊來說，那段經歷刻骨銘心。有人問我為什么搞那么多現金放在那里，他們說這不是你的性格。實際上，這是因為不了解我，這10年我一直把公司的負債率保持在2％，到了5％我就會有些坐立不安。外界對我的認知和實際有很大出入，我們內部人都知道，我實際上很膽小。”

而美國金融災難中，也有“水落石出”的企業，大贏家是富國銀行。它是美國財務上最保守的銀行，因此涉及最少的次級房貸業務，也才能在2008年并購了規模相當的美聯銀行。但富國并不是真正的保守：不斷為顧客創造更完整、更豐富的金融產品，讓顧客買得越多，成本越低。

回歸企業的本真

企業的本真到底是什么?對外：企業可以理解為是創造客戶、服務客戶的。套用邊際效用的一個比喻：如果企業是一個龐大的身體，客戶是其尾端的話，那么不是身體在搖動這個尾巴，而應該是尾巴在搖動身體。而對內：則是通過什么樣的管理更好地服務客戶，同時壓低成本、提高效率、增加盈利。

企業的本真，其實也就是企業的“原點”。

但這并不容易做到，特別是持續做到。如同人一樣，企業也是有自己的“身外之物”的，例如：成為頭號企業、偉大企業、去納斯達克上市的企業(中國創業企業經常有這個愿景)等等。拋棄這些“身外之物”，不為此所誘惑、所拖累，而專心把服務客戶，增加利潤的工作做好了，并做到極致，包括通過泰羅倡導的標準化、規范化、精細化改造，為企業運營架設一道快速而長久的“高速公路”，這樣，其他愿景才能水到渠成。

如今，許多人說：“Cash is King(現金為王)!”但是現在請記住，“Cash is God(現金是上帝)!”保持良好現金流，同時增強造血能力，增加現金流，才是企業的上帝!

“上癮”的歷史健忘癥

經濟危機中，人們發現一個有意思的現象，臺灣大學會計學教授劉順仁先生將之稱為：領導人的歷史健忘癥。

劉順仁發現，世界級金融機構的領導人，很多有嚴重的歷史健忘癥。例如：花旗銀行2008年虧到令人擔心倒閉的困境，其實在1990年代也上演過一次。

當時花旗銀行因貸款損失，同時現金流不足而陷入資金短缺的困境，有“阿拉伯巴菲特”之稱的阿瓦里德王子入股之后，花旗銀行才終于免于破產的命運。但是，現金流準備不足把企業逼到破產邊緣的事情，2008年又出現了!

為什么大量舉債而破壞現金流，在很多企業成為一件“有癮”的事情呢?

劉順仁認為：人類行為的慣性，導致許多歷史事件都是以“故事主軸不變，只是細節修改”的方式不斷重演。因此，謙卑地向歷史學習，是所有領導人必備的素養。

沒有長期責任，就沒有“回歸”

但回歸企業經營原點，僅僅認識到人類行為的慣性，尚且不夠。

美國金融危機，與高管就關注在任幾年的盈利(自然也包括自己的分紅)有莫大的關系：在任期間大量透支資源、舉債、透支信用(甚至不惜采用欺騙手段)，而對任后的公司情況漠不關心，頗有“我卸任后哪管洪水滔天”的意味。

從管理思想來看，做企業目前有兩個路子：一種提倡管理者之間的“接力賽跑”，認為職業創業者、職業經理人的交替是一種進步。做企業嘛，就是要有接力思維，到自己這一棒跑好了就行了。按朱新禮的話：做企業是“養豬”，又不是“養兒子”。

但是，另一條老路一把企業當“兒子”養，這條做企業的路是不是就不好?

可以說，這些年倡導的管理者的接力思維，是不是給了管理者的短期行為、企業資源的破壞性開采以空間呢?這是個問題。

從美國金融企業出現的問題來看，職業經理人表現出的短期行為，好像不是在經營一個百年老店，而是在做個項目公司。“養豬”固然是進步，但是“養兒子”的長期責任承擔在哪里?

德國企業財務上相對穩健，與德國文化強調人的責任感有密切關系。從工作責任、社會責任到家庭責任，都是每個人所在意的事情。在這樣的環境下，有哪些企業管理者會把自己的公司當“項目公司”來運營呢?

“養豬”固然是個進步，但同時怎樣補上“養兒子”的長期責任承擔?這恐怕需要重新倡導管理者長期責任承擔的文化。另外很重要的一點，在制度層面也需要建立管理者長期責任的承擔體系。

回歸原點，不僅僅是現象層面的回歸，更不是原地踏步。沒有創新，就沒有對原點的真正回歸，而創新，又必須時刻基于自己最根本的原點，而不能喪失自我，為“身外之物”所驅使。

惟其如此，才能對管理者的“上癮”的短期行為加以約束，避免“破壞性開采”。

責任編輯：楊 光