金友華：點(diǎn)燃三洋的能量

危機(jī)正濃。短短一年間大改觀，合肥三洋發(fā)力的背后，是怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力在發(fā)揮效力?

當(dāng)曾經(jīng)高速發(fā)展的企業(yè)都紛紛“踩剎車(chē)”、做“體檢”時(shí)，誰(shuí)愿意“冒天下之大不韙”高喊全面擴(kuò)張，并且，真的做到了?

金友華可算一例。

十余年間一直不顯山不露水，穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)發(fā)展的合肥榮事達(dá)三洋電器股份有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)合肥三洋)，在2008年下半年突然宣布要三年翻三番，至2010年，銷(xiāo)售收入達(dá)到50億元以上——2007年，這個(gè)數(shù)字僅為6.3億。無(wú)論是提出的時(shí)機(jī)，還是“野心”之大，這一被稱(chēng)作“335”的戰(zhàn)略規(guī)劃，都多少令人手心冒汗。

但轉(zhuǎn)過(guò)年，年報(bào)公布了：毛利40.38％，凈利率12.42％。銷(xiāo)售收入10.8億元，同比增長(zhǎng)70.6％。在中國(guó)市場(chǎng)洗衣機(jī)銷(xiāo)量占有率從不到3％一躍升至5％。

彼時(shí)，正是金友華接手一年整。

危機(jī)正濃。如此短的時(shí)間，如此大的改觀，背后，是怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力在發(fā)揮效力?

只做自己該做的事

“合肥三洋自從上市后，一直是非常穩(wěn)健地發(fā)展，它積累了很多能量，一旦發(fā)生聚變，會(huì)發(fā)揮出更大的力量。”金友華對(duì)《中外管理》說(shuō)，“而我，只不過(guò)是點(diǎn)燃了這種能量?！?/p>

的確，合肥三洋底子不錯(cuò)。早在1997年，成立剛剛?cè)甑暮戏嗜缶屯瞥隽水?dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)第一臺(tái)三維立體噴射水流洗衣機(jī)。十幾年間，更是新技術(shù)頻發(fā)，創(chuàng)造了十幾項(xiàng)業(yè)內(nèi)第一。而在眾多企業(yè)為資金鏈戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢時(shí)，它還有四億元存款結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地躺在銀行里，簡(jiǎn)直不可思議。

小富即安，合肥三洋也因而吸引了不少企業(yè)的“青睞”，再持續(xù)老樣子，被吞掉是遲早的事情。

必須行動(dòng)起來(lái)!金友華決定，點(diǎn)燃能量!

作為合肥三洋最高級(jí)的空降兵，金友華顯然沒(méi)有忽略合作的力量。但“合”之前，必須先做好“分”。

“我上任之后做的最大的事情，就是使制度和流程更加完善?？偛酶煽偛玫氖虑?，董事長(zhǎng)干董事長(zhǎng)的事情。”金友華說(shuō)。

“分”的結(jié)果是，作為董事長(zhǎng)的金友華分管戰(zhàn)略和審計(jì)監(jiān)督，具體的運(yùn)營(yíng)管理則由總裁森幸負(fù)責(zé)——森幸是日本人，已經(jīng)在合肥三洋工作了十幾年，獨(dú)當(dāng)一面顯然可以充分發(fā)揮其管理上的優(yōu)勢(shì)。而對(duì)于這一管理過(guò)程和結(jié)果，金友華則可隨時(shí)監(jiān)督。二人相互激勵(lì)，磨合得非常好。

“在公司，我一分錢(qián)都不簽?！苯鹩讶A頗有些自得，“董事長(zhǎng)不能亂管，很多企業(yè)出問(wèn)題，都出在這里?！?/p>

對(duì)于點(diǎn)燃高管的激情，金友華用的同樣是“不管”。但是，他很注意始終給他們形成壓力。這種壓力是通過(guò)目標(biāo)來(lái)傳遞的。目標(biāo)管理本不足為奇，不過(guò)可怕的是，在給予目標(biāo)的同時(shí)給予充分的權(quán)力。

把一切放劍光天化日之下

沒(méi)有刀光劍影，甚至沒(méi)有運(yùn)籌帷幄。在金友華看來(lái)，做企業(yè)管理最恰當(dāng)?shù)男稳菰~，是“平淡”?！捌髽I(yè)管理是簡(jiǎn)單的兩件事：一是想做事，認(rèn)真去做，二是樹(shù)立一種公平公正的環(huán)境。”他說(shuō)。

接手合肥三洋之后，金友華迅速設(shè)立了招標(biāo)辦公室。有任何采購(gòu)需要均由招標(biāo)辦先發(fā)布信息，然后聘請(qǐng)企業(yè)內(nèi)部和外部的相關(guān)專(zhuān)家來(lái)進(jìn)行評(píng)標(biāo)，接受來(lái)自任何范圍的監(jiān)督，整個(gè)過(guò)程完全透明化。甚至，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)都并不參加。

當(dāng)然，招標(biāo)和采購(gòu)又是分離的，用招標(biāo)來(lái)制約采購(gòu)，用采購(gòu)來(lái)制約招標(biāo)。

“什么叫公平?關(guān)鍵是公開(kāi)，社會(huì)、企業(yè)，所有員工共同參與制度的執(zhí)行，把制度放在光天化日之下，變成公開(kāi)行為，才公平?！苯鹩讶A說(shuō)。

多年企業(yè)管理的經(jīng)歷，使金友華堅(jiān)信，企業(yè)家的行為只分兩種：一是為謀求自己的想法采取行動(dòng)，但可能與企業(yè)是背離的；還有就是為了企業(yè)認(rèn)真做事，而不是完全為了個(gè)人。整個(gè)企業(yè)的文化氛圍顯然也同樣如此。但文化的建立并非朝夕之功，所以“不是靠人，而是靠制度?！苯鹩讶A說(shuō)。

事實(shí)上，在擔(dān)任合肥三洋董事長(zhǎng)之后，金友華的很大一部分精力，就是用在理順流程、完善管理制度上。先把激勵(lì)和決策的相關(guān)機(jī)制建立起來(lái)，在這種機(jī)制下，再選拔優(yōu)秀的人才來(lái)實(shí)施這個(gè)制度，以確保公平。

對(duì)于人才，金友華從不吝嗇提供好的平臺(tái)，但一旦涉及品質(zhì)問(wèn)題，則“殺無(wú)赦”。

他信奉，“理是正的”。

只要公正公平，大家的價(jià)值觀就是一致的，那就是把企業(yè)的價(jià)值和利潤(rùn)最大化。有了這個(gè)一致的價(jià)值觀，怎會(huì)滋生嫌隙?

充當(dāng)“合作使者”

一心“做事”，以及對(duì)公正公平的堅(jiān)持，也使金友華贏得了日本總部的尊重和信任。當(dāng)然，作為一個(gè)合資企業(yè)的掌舵者，金友華也從沒(méi)忽略自己的角色——充當(dāng)企業(yè)和總部之間的使者。

甫一上任，金友華便一個(gè)人悄悄前往上海，此行，正是與日本三洋有關(guān)高層人士秘密會(huì)談，建立互信，尋求全面合作。

待到2009年春，合肥三洋高層更是赴日本總部再次進(jìn)行深度交流：日方同意將合肥三洋逐步發(fā)展成為日本三洋面向全球的洗衣機(jī)制造基地，雙方將共同努力把合肥三洋打造成為日本三洋在中國(guó)的最大白色家電合資企業(yè)。

無(wú)論在哪個(gè)行業(yè)，外資企業(yè)與中國(guó)企業(yè)合資都已是常見(jiàn)，但后者的最迫切愿望——得到技術(shù)——卻往往很難實(shí)現(xiàn)。二者的合作，同床異夢(mèng)者有之，更不乏最后關(guān)系破裂的。

金友華有本事改寫(xiě)常態(tài)。

“我們現(xiàn)在已經(jīng)和日本三洋共同創(chuàng)新，有自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。”他的口氣不無(wú)自豪，“以前合資企業(yè)共同創(chuàng)造的專(zhuān)利，他們不允許我們申報(bào)，但現(xiàn)在我們可以?！?/p>

“可以有”的秘訣，是真正的消化吸收再創(chuàng)新的能力?！霸賱?chuàng)新的能力不比他(日方)差時(shí)，他的技術(shù)自然會(huì)給你。因?yàn)槟隳芰?qiáng)了，這時(shí)他不給你，就沒(méi)價(jià)值了。”金友華解釋說(shuō)。

問(wèn)金友華，危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)力最重要的是什么?

他回答：一把手做一把手該做的事情，一把手建立公平公正的環(huán)境，讓最優(yōu)秀的人才脫穎而出。讓所有人都做自己應(yīng)做的事情，把簡(jiǎn)單的工作做到極致。干活的人得到自己該得到的東西。

責(zé)任編輯：李 源