旅游企業(yè)集團化發(fā)展的階段化戰(zhàn)略選擇分析

摘要本文以大量的事實為依據(jù)，對旅游企業(yè)的集團化發(fā)展進行了階段分期，并結(jié)合BCG矩陣對各戰(zhàn)略階段進行了評價，在此基礎(chǔ)上提出了不同發(fā)展時期旅游企業(yè)集團化發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。

關(guān)鍵詞旅游企業(yè)集團階段戰(zhàn)略選擇

中圖分類號:F592文獻標識碼:A

隨著改革開放的不斷深入，我國旅游企業(yè)集團開始蓬勃發(fā)展，相繼出現(xiàn)了深圳華僑城集團、北京首旅集團、陜西旅游集團、桂林旅游集團、天津旅游集團等一批大型旅游企業(yè)集團，旅游企業(yè)集團化發(fā)展成為新世紀旅游業(yè)發(fā)展的主流。在這些旅游企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展過程中，有著清晰的發(fā)展階段分期，即從形成期、發(fā)展期到成熟期，在不同的戰(zhàn)略時期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略重心。本文以此為切入點，以旅游企業(yè)集團化發(fā)展的戰(zhàn)略階段為依據(jù)，在階段的戰(zhàn)略重心評價的基礎(chǔ)上，提出不同發(fā)展時期旅游企業(yè)集團化發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。

1 旅游企業(yè)集團化發(fā)展的戰(zhàn)略階段評價

借助波士頓戰(zhàn)略評價矩陣(簡稱BCG矩陣)，可以將旅游企業(yè)集團化發(fā)展不同階段的戰(zhàn)略地位評價如下:

1.1集團形成期

處于形成期的旅游企業(yè)集團在市場上的相對占有率還比較低，同時增長強勁，處于BCG矩陣中的幼童象限，意味著大量的資金需求和少量的現(xiàn)金產(chǎn)出。它的發(fā)展目標是通過必要的投資，形成旅游企業(yè)集團化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，培植旅游企業(yè)的集團化競爭優(yōu)勢，擴大市場占有率，為旅游企業(yè)在明星階段集團化的大力拓展奠定基礎(chǔ)，因此這一階段旅游企業(yè)的集團化發(fā)展以優(yōu)化內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，形成集團化雛形為戰(zhàn)略重心。

1.2集團發(fā)展期

拓展期的旅游企業(yè)集團位于明星象限——企業(yè)發(fā)展的最佳戰(zhàn)略地位。該階段旅游企業(yè)集團的市場增長率和相對市場占有率都較高，因而所需要和所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量都很大，代表著旅游企業(yè)集團最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機會。它的發(fā)展目標是通過加大投資，增強旅游企業(yè)的集團化競爭力，逐步轉(zhuǎn)向市場增長率低，利潤穩(wěn)定的金牛象限。因此，拓展期旅游企業(yè)的集團化發(fā)展應(yīng)以對外擴張，提高現(xiàn)有的競爭地位為戰(zhàn)略重心。

1.3集團成熟期

成熟期的旅游企業(yè)集團有著較高的相對市場占有率和較低的市場增長率，發(fā)展穩(wěn)定，位于矩陣中的金牛象限。該階段較高的相對市場占有率為旅游企業(yè)集團帶來高額利潤和現(xiàn)金，而同時較低的市場增長率決定了只需要少量的現(xiàn)金投入，集團化經(jīng)營將產(chǎn)生大量的現(xiàn)金余額。它是旅游企業(yè)集團化發(fā)展的最終目標。因此，成熟期的旅游企業(yè)集團應(yīng)以維護現(xiàn)有的旅游市場地位，轉(zhuǎn)向投資多元化市場，并開展跨國化經(jīng)營，獲取更多的現(xiàn)金收入為戰(zhàn)略重心。

1.4集團危機期

由于旅游行業(yè)的脆弱性，任何旅游企業(yè)在任何時候都可能受到社會政治、經(jīng)濟以及安全環(huán)境等方面突發(fā)事件的影響，使企業(yè)發(fā)展受挫。在旅游企業(yè)的集團化發(fā)展過程中同樣可能面對這樣的危機時期。同時由于這種危機的發(fā)生往往不以企業(yè)的意志為轉(zhuǎn)移，危機時期可能出現(xiàn)在旅游企業(yè)集團化發(fā)展的各個階段，包括形成期、發(fā)展期和成熟期。處于不同發(fā)展階段的旅游企業(yè)集團在面對危機時，都要以危機管理為戰(zhàn)略重心，通過建立危機管理的預(yù)警與處理機制，幫助旅游企業(yè)集團扭轉(zhuǎn)市場形式。

2 旅游企業(yè)集團化發(fā)展常規(guī)階段的戰(zhàn)略選擇

2.1集團形成期

2.1.1政府主導(dǎo)戰(zhàn)略

所謂政府主導(dǎo)戰(zhàn)略，是指依照旅游企業(yè)自身的特點和旅游經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律，在以市場為主進行發(fā)展運作的基礎(chǔ)上，由政府出面，通過制定產(chǎn)業(yè)政策法規(guī)來推動旅游企業(yè)發(fā)展的過程。陜旅集團的成立就是政府主導(dǎo)戰(zhàn)略實施的成果。為了加快陜西旅游業(yè)的進一步發(fā)展，陜西省委、省政府審時度勢，于是1998年12月做出了成立陜旅集團的決定，通過政府主導(dǎo)，實現(xiàn)了跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)的旅游聯(lián)合，快速實現(xiàn)了全省旅游六大產(chǎn)業(yè)要素的對接，并集中于陜旅集團統(tǒng)一經(jīng)營。

2.1.2資本優(yōu)化戰(zhàn)略

資本優(yōu)化戰(zhàn)略，是資本經(jīng)營戰(zhàn)略的一種，是指旅游企業(yè)集團形成過程中為了培育一個良好的集團雛形，使存量資本的使用價值最大化所涉及的資產(chǎn)重組、資本運營、改組、轉(zhuǎn)制等一系列戰(zhàn)略活動。以華僑城為例，起步階段的華僑城采用的是經(jīng)濟開發(fā)區(qū)的管理模式，在確立了由行政開發(fā)區(qū)向企業(yè)集團轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略以后，華僑城集團的首要發(fā)展方略就是優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、盤活存量資產(chǎn)，最大限度地實現(xiàn)國有資產(chǎn)的增值。

2.1.3一體成長戰(zhàn)略

一體成長戰(zhàn)略，是指旅游企業(yè)在向集團化發(fā)展的初期充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，確定業(yè)務(wù)拓展范圍，實現(xiàn)旅游規(guī)?；?、一體化經(jīng)營，邁出集團化的第一步。首旅集團在形成期初步形成以旅行社為龍頭，飯店、旅游客運為核心的縱向一體化規(guī)模，并依據(jù)集團在這些模塊上的管理優(yōu)勢，分別開展橫向一體化購并，初步形成首旅酒店集團、旅行社集團和汽車集團，呈現(xiàn)出綜合性旅游企業(yè)集團的雛形。

2.2集團發(fā)展期

2.2.1資本擴張戰(zhàn)略

資本擴張戰(zhàn)略，是指旅游企業(yè)集團成立后在發(fā)展中后期通過兼并、收購、控股、參股、股份制與上市、托管與租賃、戰(zhàn)略聯(lián)盟等多種形式進一步吸納新的旅游資本，實現(xiàn)集團資本規(guī)模的迅速擴張，推動旅游企業(yè)集團在發(fā)展期內(nèi)的超常規(guī)發(fā)展。首旅集團作為北京最大的旅游企業(yè)，在集團成立后就進入迅速發(fā)展期，在存量資產(chǎn)整合的同時，不斷以收購、置換方式進行擴張和拓展。

2.2.2產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略

一個好產(chǎn)品可以幫助企業(yè)獲得可觀的利潤，在一定時期擁有市場大部分份額，但卻不能保障企業(yè)永遠立于不敗之地，因為越來越多的企業(yè)會生產(chǎn)出比你更優(yōu)越的產(chǎn)品而超越你。華僑城集團在旅游業(yè)方面，依靠科技進步，不斷推進產(chǎn)品的升級換代，歡樂谷主題公園、歡樂干線輕軌列車、華僑城保齡球館及噴泉公園、城市場雕塑走廊等一批新項目先后開放，這些項目無論是設(shè)計創(chuàng)意、技術(shù)水平、項目規(guī)模在國內(nèi)旅游業(yè)均處于領(lǐng)先地位。其中歡樂谷瑪雅海灘還榮獲世界水公園協(xié)會授予的“行業(yè)創(chuàng)新獎”。

2.2.3跨國經(jīng)營戰(zhàn)略

跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，是指旅游企業(yè)集團在本土以外還擁有并控制著生產(chǎn)、營銷或服務(wù)的設(shè)施，進行跨國生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等國際性經(jīng)營活動。首旅集團在美洲、歐洲和亞洲的旅游業(yè)都有成效顯著的投資，長期以來與世界上多家著名的跨國公司有著密切的合作關(guān)系，與法國雅高集團建立了全方位的合作關(guān)系，雙方面相互投資飯店、旅行社業(yè)及其開展飯店管理合作，與馬來西亞馬聯(lián)集團共同投資開辦旅行社。除此以外，香港和記黃埔國際有限責任公司、香港霍英東投資公司和新日鐵株式會社等都是首旅集團跨國經(jīng)營的長期合用伙伴。

2.3集團成熟期

2.3.1形象制勝戰(zhàn)略

形象制勝戰(zhàn)略，是指通過完善旅游企業(yè)集團的內(nèi)部管理，建立健全集團的內(nèi)部形象;提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量，設(shè)計標準化標志，統(tǒng)一集團外部形象，形成良好的旅游企業(yè)集團整體形象，贏得公眾與政府支持，激發(fā)潛在旅游者的消費動機并影響其決策，最終實現(xiàn)旅游企業(yè)集團快速發(fā)展的戰(zhàn)略模式。華僑城集團經(jīng)過近二十年的發(fā)展，對內(nèi)明確了“同根、同心、求實、求精;敬業(yè)、合作、學習、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，對外樹立了“中國心、世界情、華僑城——民族情懷、國際視野、崇高理想”的良好形象，并統(tǒng)一了集團標志，從而在社會公眾心目中形成了良好的集團整體形象，實現(xiàn)了現(xiàn)階段集團的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

2.3.2品牌發(fā)展戰(zhàn)略

品牌發(fā)展戰(zhàn)略，是指旅游企業(yè)集團旨在提高其市場競爭力、增強競爭優(yōu)勢而進行的、圍繞集團及其產(chǎn)品的品牌展開的形象策劃活動的謀劃。以首旅集團為例，首旅集團從產(chǎn)品品牌的整合入手，逐步統(tǒng)一了以天壇、太陽和藍天相組合的集團標志，將“首旅”打造成最高一級的品牌，核心業(yè)務(wù)和新發(fā)展的業(yè)務(wù)都以“首旅”冠名并使用此標識，形成了首旅酒店集團、首旅汽車集團等二級、三級品牌，最終形成了市場認可的“首旅”品牌系列，完成了集團品牌的塑造。

2.3.3多元成長戰(zhàn)略

多元成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)為了開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風險，進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的一種戰(zhàn)略，又分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化兩種形式。首旅集團就是以旅游業(yè)為主業(yè)，并向資本市場和其他相關(guān)領(lǐng)域發(fā)展的多元化旅游企業(yè)集團，其與中國銀行、中國工商銀行、日本興業(yè)銀行、南洋商業(yè)銀行等諸多金融機構(gòu)保持著良好的合作關(guān)系，在金融證券領(lǐng)域有重要的發(fā)展;同時在國內(nèi)的高科技產(chǎn)業(yè)、著名餐飲業(yè)、娛樂業(yè)以及商業(yè)都有投資;在北京黃金地段首旅集團還發(fā)展了多個寫字樓、公寓和民用住宅項目，并儲備土地用于今后的房地產(chǎn)發(fā)展。

2.3.4區(qū)域聯(lián)合戰(zhàn)略

區(qū)域聯(lián)合戰(zhàn)略，是指處于成熟期的旅游企業(yè)集團在加快自身發(fā)展的基礎(chǔ)上，打破地域界限，與國內(nèi)其他主要熱點旅游城市的大型旅游企業(yè)集團開展區(qū)域合作，建立資源共享、產(chǎn)品互補、客源互流、信息互通、利益共享的全國一體化旅游網(wǎng)絡(luò)體系，組建中國旅游集團企業(yè)的聯(lián)合體，并力爭境外上市，從而打造出一艘真正能與跨國旅游集團抗衡的“旅游航母”。

當前首旅、陜旅、桂旅、華僑城、浙旅已經(jīng)初步形成了覆蓋中國東、南、西、北的旅游合作網(wǎng)絡(luò)，待到以武漢旅游企業(yè)集團為龍頭的華中旅游聯(lián)合體形成，一個代表中國旅游力量的企業(yè)聯(lián)合體就將出現(xiàn)。

3 旅游企業(yè)集團化發(fā)展危機時期的戰(zhàn)略選擇

由于危機可能在旅游企業(yè)集團化發(fā)展的任何階段出現(xiàn)，因此旅游企業(yè)集團從形成開始，就應(yīng)當把危機管理作為一項戰(zhàn)略任務(wù)來抓，不論危機出現(xiàn)在哪一階段都要通過早期預(yù)警、中期挽救、晚期修復(fù)為一體的危機管理體系，幫助集團快速走出危機時期。

第一，危機的早期預(yù)警。建立完善的預(yù)警機制，是旅游企業(yè)集團化解危機的首要戰(zhàn)略選擇。它可以幫助旅游企業(yè)集團快速識別危機，準確地判斷危機的可能發(fā)展方向與趨勢，以便在危機即將對集團形成影響前有效地化解危機，或為集團下一步將采取的宏觀戰(zhàn)略及企業(yè)的行動提供決策依據(jù)。

第二，危機的中期挽救。對于無法阻止其發(fā)展的危機，對旅游企業(yè)造成損失是必然的，此時的戰(zhàn)略中心將集中于全力挽救，高效率、全方位地整合各類社會資源，最大限度地降低危機對集團旅游業(yè)造成的影響，最大限度地縮短旅游企業(yè)集團經(jīng)營恢復(fù)的時間。

第三，危機的晚期修復(fù)。在危機發(fā)生后，面對危機對旅游企業(yè)集團已經(jīng)造成的損失，集團的戰(zhàn)略重心是全面修復(fù)集團企業(yè)內(nèi)已遭受危機創(chuàng)傷的相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和整體形象，逐步恢復(fù)公眾對旅游企業(yè)集團的消費信心與信任關(guān)系。