關于平衡計分卡在企業績效考核中應用的探討

【摘要】 隨著知識經濟時代的發展，市場競爭越來越劇烈，企業僅靠提高生產效率和內部管理水平，已不足以獲得持續的競爭優勢。為了超越產業競爭實現跨越式發展，實施平衡計分卡績效考核將無疑是實現新的戰略目標的最有利的保障。

【關鍵詞】 平衡計分卡;績效考核

在工業時代，為實施企業的財務資本和有形資產的有效管理，許多傳統企業的績效考核使用的主要是單一財務指標，隨著知識經濟時代的到來，市場競爭日益激烈，若企業僅僅通過提高生產效率和內部管理水平，不足以獲得持續的競爭優勢。企業要想得到長期的生存發展，必須更注重自己的戰略管理，要考慮企業的價值創造能力的一些外在因素，即對無形資產的開發與管理。在此背景下，一種涵蓋內容更廣，跨部門、強調戰略管理與持續改進的績效評估體系——平衡計分卡應運而生。

為了超越產業競爭實現跨越式發展，適時制定新的戰略目標:開展經營創新、管理創新;堅持以人為本的自主創新，樹立享譽全國的品牌形象，現今平衡計分卡在實踐領域也得到了越來越多的公司的認可，特別是在許多500 強企業中得到青睞。我國越來越多的企業開始接受平衡計分卡的理念，開始實施平衡計分卡，為企業的持續發展發揮了重要作用。

一、平衡計分卡的四個指標

平衡計分卡是一整套用于衡量評價與企業戰略經營成功相關要素的財務與非財務指標體系。包括財務業績指標、客戶方面業績指標、內部經營過程業績指標、學習與增長業績指標四個方面。通過指標之間相互驅動的因果關系實現績效考核、績效改進以及戰略實施、戰略修正的目標。

1.財務方面

企業的投資者股東對企業最直接的要求就是獲得合理和更高的財務價值回報，經營管理者、企業股東和其他利益相關者都習慣首先關注財務指標。公司的戰略、策略成功與否，最終都體現為企業的財務業績，財務業績是平衡計分卡的最高體現。企業所有的改善最終歸于財務目標的達成，企業經營的直接結果是使股東獲得財務價值的回報。財務業績指標主要包括收入增長指標、成本減少或生產率提高指標、資產利用或投資戰略指標，具體指標可以根據公司戰略的具體要求而設置。一般有經濟增加值、凈資產收益率、資產負債率、現金凈流量等。企業應針對其所處生命周期的不同階段，采用不同的財務戰略，并決定恰當的財務衡量尺度，找出適合的績效衡量指針。

2.顧客方面

在市場經濟條件下，企業的成果取決于顧客。平衡計分卡為解決顧客方面的問題給出了兩個層次的績效評估指標:一是企業在顧客服務方面期望達到績效而必須完成的各項目標，主要包括市場份額、顧客留住率、顧客獲得率、顧客滿意度等;二是針對第一層次各項目標進行逐次細分，選定具體的評價指標，形成具體的績效評估量表。

3.內部運營流程方面

平衡計分卡從滿足投資者、顧客需要的經營戰略出發，針對研究開發過程、經營過程和售后服務過程設計了不同的評價指標。研究開發過程的主要評價指標有:新產品在銷售額中的比例、比原計劃提前推出新產品的能力專利產品在總銷售額中的比例、生產程序的適應性、開發新產品的時間、開發費用占營業利潤的比例、第一次設計出來的產品中可全面滿足顧客要求的產品所占的比例等;在經營過程中，傳統的財務手段如標準成本、預算控制、差異分析等可作為監控手段，還應增加企業經營靈活性、生產周期、對顧客需求的反應時間、為顧客提供產品的多樣性、廢品率、返工率等指標;在售后服務中，可采用時間、質量、成本等方面的指標:如服務反應周期、人力成本、物力成本、售后服務的一次成功率等。

4.學習與成長方面

學習和成長是企業實現戰略的基礎，核心是激發員工的活力和提高其技術水平，其衡量指標主要有:員工培訓支出、員工滿意度、員工保留率、員工意見采納率、員工的工作能力、員工勞動生產率、員工積極性和企業內部信息溝通能力等。學習與成長類指標和內部營運類指標一樣，對企業未來的成功有指導作用，同屬于“領先”指標。企業學習與成長維度采用的評價指標主要包括:員工滿意度、員工勞動生產率、員工素質、企業內部信息溝通能力等。以上所述，財務、顧客、內部運營、學習與成長這四個維度確定了平衡計分卡的基本框架。

二、企業引入平衡記分卡應具備的條件

1.以目標、戰略作為導向

戰略是組織前進征途中的望遠鏡和指南針。組織只有制定出符合自身實際的長遠戰略目標，并且圍繞著戰略開展所有經營活動才能保證組織沿著正確方向前進。平衡計分卡的成功之處就是將組織戰略置于管理活動的中心，在組織明晰其戰略目標的基礎上發展一套行之有效的指標體系。組織要應用平衡計分卡，必須以戰略作為組織的導向。

2.具有較高的成本管理水平

作為平衡計分的四個維度之一的客戶維度，是基于這樣的管理思想:對于組織來說，真正的利潤中心在顧客那里，在組織內部只有成本中心。是顧客造就組織，而非組織本身。平衡計分卡要求衡量出每一位顧客給組織帶來的利潤。試想一個缺乏嚴格規范的管理體系、管理效率低下的組織又怎能奢望僅僅通過平衡計分卡的導入來提高其管理效率呢，只有具有較高的管理水平的組織才可以考慮在適當的時候設計平衡計分卡。

3.具有協商式或民主式的領導體制

平衡記分卡包括對不同目標之間聯系的因果假設，明確公司層面的因果關系并分解到基層。平衡記分卡執行戰略最為有效的時候是在交流戰略構想的時候，而不是控制下屬行動的時候。它不需要領導者告訴下屬工作該如何做，是要經常從員工那兒收集到信息，聽取他們完成任務的想法。

這一過程要求領導風格轉向為具有重視構想、交流、參與以及員工積極性和創造性的民主式的領導風格。組織要想成功實施平衡計分卡還須獲得全體員工的一致認可。這就要求組織具有民主式的管理風格，就平衡計分卡的建立與員工進行充分且完整的溝通，在建立過程中，讓所有成員以一致的語言與邏輯進行溝通與協調，使員工能夠充分參與組織戰略的制定與實施，獲取組織全體員工對實施平衡計分卡團隊的承諾及支持，確保平衡計分卡相關知識及技能完整地轉移至組織平臺。因此，組織若想成功實施平衡計分卡，就必須排除變革所帶來的阻力，獲取高層主管的大力支持和全體員工的一致認可。

4.具有支持平衡計分卡戰略管理的信息系統

利用平衡計分卡進行組織績效評價的重要益處之一在于其透明度高，可以讓所有的經理人和員工了解組織的戰略、各層次的目標與目標值以及其實施狀況。通過對實際績效進行討論和分析，決定是否對公司戰略目標做適當調整。組織建立支持平衡計分卡戰略管理信息系統應以實現戰略所需的信息為起點，戰略不同的信息以進行經營決策和業績評估，但每個部門需要一些關鍵的共同標準。發展一套連續、在全公司范圍內普遍使用的信息標準格外重要，可以加強管理層分解公司總體戰略的能力。

公司評價指標應該保持相對穩定，評價指標應該保持相對穩定，但評價指標的采用方法要隨著公司經驗和能力的增加而不斷發展。信息流管理是構建信息體系的一項重要內容，它決定了信息系統開放或封閉的程度，影響著其中工作的個人和集團規定。

參考文獻

[1]宋志強.《基于企業戰略的績效管理系統的構建策略》.《中國市場》.2006(6)

[2]李延喜，李寧.《基于戰略地圖的戰略性績效評價體系研究》.《科研管理》.2005(1)