從跨文化視角論中外合資企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化與本土化策略選擇

敖依昌　王　渝

摘要：中外合資企業(yè)面對的標(biāo)準(zhǔn)化與本土化兩大經(jīng)營管理策略的選擇之爭，是中國對外經(jīng)濟(jì)合作領(lǐng)域和學(xué)術(shù)界長期關(guān)注和爭論不休的課題。文章從跨文化的視角出發(fā)，將標(biāo)準(zhǔn)化與本土化兩種經(jīng)營策略置于辯證統(tǒng)一的有機(jī)體加以考察，通過中美兩大管理文化的比較研究，以中關(guān)合資企業(yè)長安福特馬自達(dá)汽車公司為典型案例，探討了跨文化管理的成功經(jīng)驗，提出對于解決中外合資企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化與本土化沖突具有創(chuàng)建性和普遍借鑒價值的新觀點。

關(guān)鍵詞：中外合資企業(yè)；跨文化管理；標(biāo)準(zhǔn)化；本土化

中圖分類號：F276.43

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號：1008-5831(2009)02-0032-08

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，中外合資企業(yè)成為推動中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力。跨國公司與東道國企業(yè)建立合資企業(yè)通常出于以下三個動機(jī)：一是為了增強(qiáng)研發(fā)能力，分享技術(shù)資源；二是為了進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌觯@得分銷渠道；三是為了降低財務(wù)風(fēng)險，分擔(dān)研發(fā)成本。

由于合資企業(yè)的合作雙方具有不同的文化背景，并滲透到各自的管理理念之中，從而使得國際合資企業(yè)的經(jīng)營管理成為一種融匯異質(zhì)文化理念的典型的跨文化管理。然而，必須看到，組建合資企業(yè)的雙方由于客觀上存在不同的利益訴求，以及各種主客觀因素的制約，國際合資企業(yè)在經(jīng)營管理上存在著標(biāo)準(zhǔn)化與本土化兩種基本選擇模式，并成為支配企業(yè)管理的發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)裝配、營銷組合、財務(wù)管理、人力資源等領(lǐng)域的決定性力量。

中外合資企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化與本土化之爭，實質(zhì)上反映了在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中跨國公司處于兩種選擇模式的沖突與協(xié)同的處境，即標(biāo)準(zhǔn)化體現(xiàn)了全球化浪潮中跨國公司旨在奉行的全球統(tǒng)一經(jīng)營模式的趨勢；而本土化則反映出民族文化意識在全球化浪潮中所表達(dá)的利益訴求。從跨文化的角度考察二十多年來中國中外合資企業(yè)發(fā)展的實踐不難看出，中外合資企業(yè)的經(jīng)營管理策略在標(biāo)準(zhǔn)化和本土化之間經(jīng)歷了一段曲折的辯證發(fā)展歷程。歷史的經(jīng)驗昭示，標(biāo)準(zhǔn)化與本土化的表面歧異有可能在跨文化的較深層次上達(dá)成辯證的有機(jī)統(tǒng)一。

這種辯證統(tǒng)一是在有機(jī)融通的層次上實現(xiàn)同(標(biāo)準(zhǔn)化)中有異(本土化)，異中有同，從歧異中彰顯同一(標(biāo)準(zhǔn)化)，從同一中兼容歧異(本土化)。標(biāo)準(zhǔn)化與本土化互動的依據(jù)取決于組建合資企業(yè)雙方的主客觀因素，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行動態(tài)的調(diào)節(jié)。

跨文化管理研究的是在跨國經(jīng)營條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，深入理解不同文化的內(nèi)涵，把握不同文化的特質(zhì)，進(jìn)而尋求異質(zhì)文化的有機(jī)融通與整合，最終實現(xiàn)各種資源的優(yōu)化配置，乃是中國中外合資企業(yè)在實踐中需要不斷加以探索的課題。

二、國際合資企業(yè)跨文化管理的標(biāo)準(zhǔn)化與本土化的歸因分析

中外學(xué)者的研究成果表明，國際合資企業(yè)管理模型的發(fā)展一直是在沿著跨國公司的標(biāo)準(zhǔn)化與東道國的本土化路線的動態(tài)調(diào)節(jié)中實現(xiàn)的。在實踐中，合作雙方往往難以在到底是實行標(biāo)準(zhǔn)化策略還是本土化策略問題上達(dá)成一致。因此，在何種條件下，采取何種經(jīng)營管理模式為宜，就成為中外合資企業(yè)構(gòu)建科學(xué)合理的運(yùn)營模式的重要選擇。

(一)從跨國公司角度審視標(biāo)準(zhǔn)化策略

跨國公司一般在技術(shù)、設(shè)備、管理方面相對于東道國企業(yè)具有明顯的優(yōu)勢，因而，就跨國公司而言，在經(jīng)營管理上傾向于移植母公司既成模式。

從本質(zhì)上講，跨國公司是全球化的產(chǎn)物。站在跨國公司的全球化運(yùn)作角度看，合資企業(yè)只是其全球化戰(zhàn)略中的一個組成部分，而標(biāo)準(zhǔn)化是全球化的必然要求和競爭優(yōu)勢的重要體現(xiàn)。整個跨國公司體系超然于任何一個國別市場之外，它如同一個有機(jī)整體不斷整合全球有價值的資源，把每一項要素都分配到整體運(yùn)行所需的地方。就此意義而論，跨國公司在某個東道國的合資企業(yè)實行的本土化，實質(zhì)上應(yīng)視為是其推行全球化策略過程中不斷針對客觀環(huán)境所采取的適時變通的權(quán)宜之計，標(biāo)準(zhǔn)化才是其全球經(jīng)營的持久目標(biāo)。

根據(jù)新西蘭奧克蘭大學(xué)的ShaoHui Chen和Mariewilson的歸納總結(jié)，如果把特定的經(jīng)營管理策略按照專門知識、一致性、資源、國際化經(jīng)驗四種類型來加以概括的話，那么跨國公司之所以趨向于推動合資企業(yè)朝標(biāo)準(zhǔn)化模式發(fā)展，是由于以下四個方面的因素在推動：

第一，跨國公司認(rèn)為當(dāng)前其經(jīng)營管理實踐優(yōu)于所有期望模式，并且是可以普遍化的最佳實踐方案。(專門知識的戰(zhàn)略推動者)

第二，跨國公司認(rèn)為操作上的效果和效率要求實踐上的一致性，而適應(yīng)東道國經(jīng)營管理的交易成本太高，標(biāo)準(zhǔn)化才是達(dá)到一致性的最佳選擇。(一致性的戰(zhàn)略推動者)

第三，跨國公司在行業(yè)或國際分工中掌握一種重要的資源優(yōu)勢，因而他們支配著所謂的“平等的”伙伴關(guān)系而不顧合作方實際應(yīng)有的平等地位，并且可以控制很多甚至全部的管理決策權(quán)。(資源的戰(zhàn)略推動者)

第四，跨國公司有著豐富的國際化經(jīng)驗，并且已經(jīng)在他們的環(huán)境中實踐了標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營管理，使得他們可以利用其豐富的談判經(jīng)歷來主張合資企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化。(國際化經(jīng)驗的戰(zhàn)略推動者)

基于上述理由，在早期國際合資企業(yè)實踐中，標(biāo)準(zhǔn)化成了跨國公司經(jīng)營管理的首選策略。但是合作雙方戰(zhàn)略和信仰上的多樣性經(jīng)常會導(dǎo)致“沖突的聲音”，并且這種聲音會隨著文化的異質(zhì)性而增加。也就是說，跨國公司經(jīng)營管理的標(biāo)準(zhǔn)化策略常常會遭到東道國方的反對，而伴隨著合資企業(yè)的發(fā)展，跨國公司的標(biāo)準(zhǔn)化策略會面臨來自東道國方從合作的實踐中所提出的話語訴求等日益嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

(二)從東道國角度看待本土化策略

與跨國公司標(biāo)準(zhǔn)化推動者相比，東道國的本土化推動者也有來自這樣四個方面因素的推動：

第一，東道國方認(rèn)為本土化的經(jīng)營管理才是可能和可接受的，而跨國公司標(biāo)準(zhǔn)化會由于文化差異或不熟悉國情而不能在本土環(huán)境中有效發(fā)揮作用。(專門知識的戰(zhàn)略推動者)

第二，東道國方把合資企業(yè)的經(jīng)營管理看作一種并非最理想的“混合搭配”的組合，并認(rèn)為本土文化和政治法律體系可能會使跨國公司的標(biāo)準(zhǔn)化不恰當(dāng)或不合法，從而不得不做出調(diào)整，最好是與東道國的經(jīng)營管理模式保持一致。(一致性的戰(zhàn)略推動者)

第三，東道國的管理人員可能利用其對勞動力市場、產(chǎn)品分銷渠道、專業(yè)知識和信息的控制能力來進(jìn)行直接或間接的針對標(biāo)準(zhǔn)化措施的全面抵制。(資源的戰(zhàn)略推動者)

第四，東道國企業(yè)也可能有廣泛的國際合資企業(yè)經(jīng)驗，這種經(jīng)驗導(dǎo)致了同樣強(qiáng)化的可以與跨國公司標(biāo)準(zhǔn)化策略進(jìn)行討價還價的談判力。(國際化經(jīng)驗的戰(zhàn)略推動者)

國際合資企業(yè)的建立是由全球化所驅(qū)動的，全球化使跨國公司成為國際一體化生產(chǎn)的組織者，而本土化淡化了跨國公司的全球色彩，使其更像一個本土企業(yè)。也就是說，國際合資企業(yè)的本土化是在某種壓力之下采取的應(yīng)變舉措。它在一定程度上改變了跨國公司的標(biāo)準(zhǔn)化模式，并進(jìn)行了有創(chuàng)新價值和探索意義的實踐。

(三)以四種推動者為框架進(jìn)行的比較分析

ShaoHui Chen和Mariewilson在2001年初期，選擇了來自上海制造業(yè)和北京金融業(yè)的兩家匿名中外合資企業(yè)進(jìn)行了案例分析。在中美合資的上海企業(yè)，美方占有更多的董事會席位，因而美方的戰(zhàn)略目標(biāo)是在中國經(jīng)濟(jì)成長初期成功進(jìn)入中國市場，而中方則主要關(guān)注獲取美方的先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備。中英合資的北京企業(yè)在董事會構(gòu)成上則正好相反，中方在席位上占優(yōu)，相同點在于英方的目標(biāo)也是進(jìn)入中國市場。

結(jié)合前述四種推動者因素對這兩家合資企業(yè)進(jìn)行分析，得出以下結(jié)論：首先，當(dāng)合資企業(yè)中有一個以上的合作方存在專門知識和一致性的戰(zhàn)略推動者時，其經(jīng)營管理政策與實踐發(fā)生沖突的可能性就會增加。其次，當(dāng)合資企業(yè)雙方存在經(jīng)營管理沖突時，資源和國際化經(jīng)驗的戰(zhàn)略推動者將增加這樣一種可能性，即擁有較強(qiáng)實力和經(jīng)驗的一方將決定最終的政策和實踐。

無論是標(biāo)準(zhǔn)化還是本土化，都涵蓋了跨文化管理的各個方面。實際上，越來越多的跨國公司開始重視本土化策略，并且最近的研究顯示“混合型”的經(jīng)營管理策略正被越來越多的中外合資企業(yè)采用。換言之，成功的中外合資企業(yè)實現(xiàn)了在跨文化管理的構(gòu)架下標(biāo)準(zhǔn)化與本土化的良性互動與有機(jī)整合。

三、中外合資企業(yè)跨文化管理本土化的利弊分析

(一)中外合資企業(yè)跨文化管理本土化的原因

中外合資企業(yè)之所以會選擇本土化策略，主要基于以下理由。

第一，在實行本土化策略后，總的補(bǔ)償成本會下降。一般來說，跨國公司的外派管理人員的薪資水平與其本國相似，外派成本明顯高于聘用中國本土人員。反之，如果選用中國管理人員則可以按照本土的薪資水平支付，具有明顯的比較成本優(yōu)勢。

第二，中國市場的特殊環(huán)境要求實行本土化策略。中國市場對于跨國公司來說存在三方面的特殊性：一是文化背景差異，二是中國尚處于由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過渡性階段，三是中國政府在經(jīng)濟(jì)與商業(yè)活動中的特殊地位。外派管理人員由于缺乏對中國特殊國情的了解，常常遭遇各種挫折，而采用本土管理人員則可以較為有效地規(guī)避這些問題。

第三，實行本土化有助于提高中方管理人員的士氣。中國年輕的管理人員更多地關(guān)心獲得晉升和進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會，若不能充分提供滿足中方管理人員的機(jī)會，企業(yè)骨干將會頻繁地跳槽。因而成功實施本土化策略的中外合資企業(yè)都注重給中方管理人員提供晉升和發(fā)展的機(jī)會，從而推動經(jīng)營管理本土化與人事晉升制度動態(tài)發(fā)展的良性互動。

第四，實行本土化有助于提高企業(yè)上下級關(guān)系的融洽度。由于享有同一種語言和文化，中方員工更愿意和本國經(jīng)理進(jìn)行交流或溝通。文化和行為方式的差異使得外方經(jīng)理時常感到難以和中方員工有深入的交流，以至于誤以為是中方員工態(tài)度不友好。例如，長安福特馬自達(dá)有位外方副總經(jīng)理就常常抱怨中方員工對他不友好，每當(dāng)他靠近正在三五成群地攀談的中方員工時，所有人便一哄而散，或者敷衍兩句就不再搭理他。

第五，實行標(biāo)準(zhǔn)化策略的跨國公司外派管理人員的失敗率非常高，從而不得不采取本土化策略。根據(jù)Solomon對世界五百強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查，有20％一25％的外派管理人員以失敗告終。長安福特馬自達(dá)的原銷售副總裁就因為不顧中國實際情況而照搬美國模式，對經(jīng)銷商實行嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)和要求，嚴(yán)重?fù)p失市場，董事會在認(rèn)真討論后提前更換了這名銷售副總裁。

第六，中國政府實行了保護(hù)本土勞動力的相關(guān)政策，也限制了合資企業(yè)過多使用外籍人員。在中方看來，外方增加外籍員工的使用可能是出于一種向東道國學(xué)習(xí)經(jīng)驗的目的，最終為獨資經(jīng)營做人力資本上的準(zhǔn)備。這使得中方不得不采取措施要求外方不得過多雇用外籍員工。

(二)中外合資企業(yè)跨文化管理中實施標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略考量

然而，盡管有著上述理由，跨國公司并不會絕對地減少外派員工，為保證其全球化戰(zhàn)略的實施，維持一定的外派人員比例以確保標(biāo)準(zhǔn)化，也是基于如下考慮。

第一，中國缺乏先進(jìn)的現(xiàn)代管理和技術(shù)，即使聘用來自中國頂尖管理院校的畢業(yè)生，他們大多數(shù)也沒能掌握現(xiàn)代管理思想或精髓，不能滿足跨國公司的要求。

第二，實行標(biāo)準(zhǔn)化有利于保持企業(yè)文化的一致性。外派人員對同一體系下的跨國公司企業(yè)文化有著深入的理解，可以保證合資企業(yè)具有基于跨國公司的企業(yè)文化的一致性。正如長安福特馬自達(dá)體現(xiàn)著美國文化，一汽大眾體現(xiàn)著德國文化，廣州豐田體現(xiàn)著日本文化。

第三，確保跨國公司外派人員的核心地位有助于激勵中高層管理人員，以及形成國際視野和全球思維。全球性的外派為高層管理人員提供了學(xué)習(xí)國際經(jīng)驗的好機(jī)會，有利于對其形成激勵。跨國公司從其全球戰(zhàn)略運(yùn)作角度出發(fā)，需要足夠的具有全球思維的管理人員來協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，外派人員對全球運(yùn)作、工作流程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的把握都比本土人員更為準(zhǔn)確。

第四，在中高層管理人員中采用外派經(jīng)理是出于防止本土人員民族主義的考慮。如果某項決策導(dǎo)致雙方的利益發(fā)生沖突，那么持有民族主義的本土人員則會做出有利于本國利益的選擇，而不是從合資企業(yè)乃至跨國公司的利益角度出發(fā)，從而有違跨國公司的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略。

此外，所在國合作方從業(yè)人員的法制意識和文化價值觀也可能影響中外合資企業(yè)的本土化策略，特別是對知識產(chǎn)權(quán)的重視程度。根據(jù)Chi－SumWong和Kenneth s.Law的調(diào)查顯示，一家中外合資玩具制造企業(yè)最終不得不放棄本土化策略，就是因為一名中方經(jīng)理不顧版權(quán)而將公司產(chǎn)品設(shè)計賣給一家競爭者。

綜上所述，中外合資企業(yè)跨文化管理的本土化策略也是有利有弊，就具體某一家企業(yè)而論，則應(yīng)根據(jù)具體條件，有選擇、分階段、變通性地實施適合自身實際情況的本土化策略。

四、中美合資企業(yè)經(jīng)營管理的跨文化分析

(一)跨文化問題的解決思路

從跨文化的深層次出發(fā)，不難看出，中外合資企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化與本土化之爭實質(zhì)上是文化的世界性與民族性的歧異所引發(fā)的對立和沖突。如果我們從辯證統(tǒng)一的文化哲學(xué)高度來加以考察，標(biāo)準(zhǔn)化與本土化這一對相互矛盾的范疇，從文化表象看是處于對立狀態(tài)，但從深層結(jié)構(gòu)上來思考，則可以在跨文化的構(gòu)架上達(dá)成辯證的統(tǒng)一，實現(xiàn)兩者的有機(jī)融通。

在過去幾十年里，眾多學(xué)者從不同角度對文化給出了自己的定義。筆者采取霍夫斯泰德在1980年的定義，將文化看作“能夠把一個群體成員和另一個群體成員區(qū)別開來的思想的共同心理程序(thecollective programming)”。由這個定義可以看出，文化在群體內(nèi)部具有共性，而在不同群體之間則具有差異性，異質(zhì)文化在融合初期通常會產(chǎn)生文化沖突。

管理思想、理論及其具體的制度、規(guī)范等屬于文化的中間層，中間層的東西可以直接移植并加以強(qiáng)制性實施，而文化深層次即心理層的轉(zhuǎn)變則要緩慢

得多。正是由于這兩個不同文化層面的轉(zhuǎn)變和接受的程度不一樣，造成了跨文化管理的困難。管理技能在本質(zhì)上具有文化特殊性，即是說適合于一國文化的管理技術(shù)或哲學(xué)不一定適合于另一個國家。

1987年，霍夫斯泰德和香港中文大學(xué)的MichaelBond教授通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在霍氏早年提出的個人主義與集體主義、權(quán)力距離、不確定性回避、男性化與女性化這四個文化差異維度外，還有一個尚未發(fā)現(xiàn)的新維度，Michael Bond將其稱為“儒教動力論”(Confucian Work Dynamism)，后又改稱為“長期與短期導(dǎo)向”維度。第五維度的發(fā)現(xiàn)體現(xiàn)了中國文化的特殊性。最近，霍夫斯泰德又在其論文中指出，還應(yīng)該再加上第六維度，即對他人的依賴(Dependenceon Others)，從而進(jìn)一步保持霍氏文化差異維度模型的普適性。霍夫斯泰德提出，管理問題隨著時間流逝并未發(fā)生變化，但跨文化管理解決方案則由于國家文化的差異而不同，全球化的經(jīng)濟(jì)要求標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案，但文化沖突使得標(biāo)準(zhǔn)化不能如愿實現(xiàn)。

中外合資企業(yè)的成功有賴于跨文化融通，這就需要對自我文化的理解和基于文化移情的對他文化的理解。解決跨文化問題可以采取多種策略：本土化策略、文化整合策略、跨文化培訓(xùn)策略、文化創(chuàng)新策略、文化規(guī)避策略、多樣化策略等等。其中，基于文化整合的本土化策略是解決文化差異的有效途徑。

被兩大洋所隔離的中美兩國缺乏歷史文化上的親緣關(guān)系，兩國文化有著根本的差異。古典西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個基本假設(shè)前提是把人看作“經(jīng)濟(jì)人”．而中國傳統(tǒng)文化背景下以農(nóng)耕文明、宗法血緣關(guān)系為主導(dǎo)的價值觀體系則把人看作“道德人”，從而產(chǎn)生了西方管理理論與中國傳統(tǒng)管理思想在異質(zhì)背景下的沖突。因此，我們有必要對中美管理文化特質(zhì)作深入剖析，以尋求文化融通的途徑。

(二)美國的“契約型”管理文化特質(zhì)

16世紀(jì)，馬丁·路德所引發(fā)的歐洲宗教改革，從傳統(tǒng)基督教中分離出了新教。17世紀(jì)初葉，第一批清教徒移民北美，奠定了今日美國以新教為主的宗教信仰結(jié)構(gòu)，使得美國文化深受新教倫理的影響。18世紀(jì)美國的啟蒙運(yùn)動將新英格蘭清教主義世俗化，并直接決定了美國的法律精神，在美國企業(yè)里普遍奉行的理念是強(qiáng)調(diào)邏輯主義原則，尊重規(guī)則和秩序，具有典型的“契約”文化特征。早在科學(xué)管理理論誕生之前，美國傳統(tǒng)管理理論的代表人之一、著名管理學(xué)家麥克考勒(D·C·McCallum)所倡導(dǎo)的“制度管理”思想就體現(xiàn)了這種文化特質(zhì)。從19世紀(jì)后期至今，美國的管理文化經(jīng)歷了以下三個主要發(fā)展階段。

1、19世紀(jì)末期以新教倫理為基礎(chǔ)的美國管理文化：實用主義管理

植根于美國本土文化又繼承歐洲的哲學(xué)傳統(tǒng)并反思傳統(tǒng)的“美國精神”局限性的實用主義哲學(xué)，將宗教信仰從超自然領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到自然領(lǐng)域，將注意力從來世轉(zhuǎn)移到現(xiàn)世，使得宗教與神學(xué)融入人們的日常生活和生活方式，強(qiáng)調(diào)實踐和行動，反對理論脫離實際、哲學(xué)背離生活的現(xiàn)象。

以本杰明·富蘭克林為代表的美國精神體現(xiàn)了一種實用主義，反映了美國的新教倫理價值取向。在新教倫理的支配下，職業(yè)被視為天職，教徒自認(rèn)為是上帝的選民，提倡嚴(yán)肅認(rèn)真的人生態(tài)度和工作態(tài)度，強(qiáng)調(diào)獨立自主精神和人格的完美，勤儉克己、開拓進(jìn)取，使事業(yè)的成功與利益的獲取合理化。這種以天職觀念和職業(yè)責(zé)任為特征的新教倫理觀念成為近代資本主義精神的重要文化內(nèi)涵。

源于“美國精神”的實用主義哲學(xué)適應(yīng)了美國拓荒時代的歷史背景，對創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)家具有積極的意義，為美國的工業(yè)文明奠定了堅實的基礎(chǔ)。實用主義哲學(xué)影響下的美國管理文化體現(xiàn)出以下特點：一是注重目的、講求實效的效用原則，強(qiáng)調(diào)效果對事物的價值和意義，將有效、有用作為真理的判斷標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)管理呈現(xiàn)工具理性的特征；二是個人主義，美利堅民族重視自我發(fā)展、崇尚自我完善、追求自我實現(xiàn)，提倡并鼓勵個人主義、英雄主義，企業(yè)的創(chuàng)新也依靠英雄人物的遠(yuǎn)見卓識，如福特的流水線、斯隆的事業(yè)部制、艾柯卡的管理方式等。在企業(yè)管理中充分給予個體自由創(chuàng)新空間，要求員工對自己的言行完全負(fù)責(zé)。

2、20世紀(jì)中前期以工具理性為導(dǎo)向的美國管理文化：法制及效率型管理

以泰羅的科學(xué)管理原理和法約爾的一般管理理論為代表的美國早期管理思想，將“經(jīng)濟(jì)人”作為基本人性假設(shè)，其出發(fā)點是享樂主義的哲學(xué)觀點。基于這種假設(shè)所提出的管理方式，企業(yè)應(yīng)該以經(jīng)濟(jì)報酬來促使員工產(chǎn)生績效，以權(quán)力與控制來維持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，對消極怠工者施以嚴(yán)厲懲罰，即“胡蘿卜加大棒”政策。理性主義的硬性管理思想重視系統(tǒng)性、管理法制化、程序化以及職責(zé)明確、工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和管理手段的先進(jìn)性，強(qiáng)調(diào)法制精神而輕人情關(guān)系，有利于效率的提高。但其弊端在于忽視了員工人性的一面，正如日本的盛田昭夫所言：“機(jī)械中心主義的理論體系，恰好蘊(yùn)藏著一個最大的危險，那就是失落了人。”

3、20世紀(jì)中后期以人本主義哲學(xué)為基礎(chǔ)的美國管理文化：人本主義管理

20世紀(jì)50年代，人本主義心理學(xué)成為西方管理哲學(xué)中的顯學(xué)，以馬斯洛的“需求層次論”為首，赫茨伯格的“雙因素理論”、佛隆的“期望理論”、麥克利蘭的“成就需要論”等共同構(gòu)建了人本主義管理學(xué)派的管理理論框架體系，把激活人的積極工作意愿作為管理科學(xué)的一個重要學(xué)術(shù)前提。

馬斯洛的存在本體論是以一整套現(xiàn)實需求層次的人格系統(tǒng)為前提的，再從動機(jī)論著手，把現(xiàn)實和潛在的可能性結(jié)合起來，提出了由低級過渡到高級的動態(tài)需求系統(tǒng)，即著名的“需求層次”理論。馬斯洛的人本主義理論對現(xiàn)代美國的管理思想有重大影響。他的研究提高了人類對自身的認(rèn)知，有利于激發(fā)個體潛能的發(fā)揮，從而將個體的首創(chuàng)精神與企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)融為一體。

在“需求層次”理論的最高層，馬斯洛把自我實現(xiàn)看作人的本性，將其定義為人對自我發(fā)揮和自我完成的欲望，也就是一種使人的潛力得以實現(xiàn)的傾向。人的這一本性其實是居于超越物質(zhì)需要的缺失性動機(jī)之上的高度精神境界，從而為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的激勵機(jī)制提供了理論依據(jù)。

(三)中國的“倫理型”管理文化特質(zhì)

近年來，學(xué)術(shù)界越來越多的有識之士意識到，中國傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)管理有著內(nèi)在的有機(jī)聯(lián)系，特別指出儒家倫理可能是東亞經(jīng)濟(jì)崛起的精神動力之一，現(xiàn)代經(jīng)營管理需要從傳統(tǒng)文化中吸取養(yǎng)分。

1、民本思想與以人為本

中國民本思想可以遠(yuǎn)溯到《尚書》時代。《尚書·五子之歌》記述了一段大禹的話：“皇祖有訓(xùn)，民可近，不可下，民惟邦本，本固邦寧。”把民眾視為國家安定的基礎(chǔ)。春秋時代的一些有識之士，在繼承周初敬德保民思想的基礎(chǔ)上，進(jìn)而提出了“成民而后致力于神”的重民輕神的觀點。孟子有言：“民為貴，社稷次之，君為輕。”孔子管理思想體系的核心是民本思想，在《論語》中孔子回答子張的提問時曾說：

“惠則足以使人。”

中國傳統(tǒng)的民本思想的初衷是為了更好地役使和治理民眾。民本思想不同于現(xiàn)代的以人為本的理念。改革開放后，中國逐漸認(rèn)識到以人為本的觀念對于現(xiàn)代社會的重要價值。以人為本的思想反映到企業(yè)管理中就是要充分重視、尊重人才，并發(fā)揮其積極性、創(chuàng)造性。

“民本思想”和“以人為本”都是中華文明在不同時期的精華，我們應(yīng)當(dāng)吸收其合理部分，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造以人為本的環(huán)境，以寬松的環(huán)境吸引人才，激活從業(yè)人員的工作意愿和首創(chuàng)精神。

2、恕道與人和

通常來說，把不同的內(nèi)容放在一起會有排斥性，異質(zhì)文化的碰撞即屬此類。對此，儒家講究“恕道”。孔子曰：“其恕乎!己所不欲，勿施于人。”提倡以寬容兼包歧異。“恕道”的思想反映到企業(yè)管理中就是強(qiáng)調(diào)異質(zhì)文化的有機(jī)融通和人際關(guān)系的融洽。

“人和”是今天企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容，日本經(jīng)營之神松下幸之助曾說：“事業(yè)的成功，首在人和。”“人和”的概念反映到企業(yè)管理中就是提倡和諧的團(tuán)隊精神，以培養(yǎng)員工之間的親合力。中國傳統(tǒng)文化把不同部分有機(jī)聯(lián)系在一起稱之為“和”，協(xié)調(diào)配合得當(dāng)則稱為“諧”。孔子曰：“禮之用，和為貴”，認(rèn)為要用道德規(guī)范來約束自己的思想行為，以達(dá)到和諧的境界。創(chuàng)造和諧的團(tuán)隊精神，就是強(qiáng)調(diào)和衷共濟(jì)，最終實現(xiàn)和諧的經(jīng)營管理。

3、以義制利、以德為先的儒家義利觀

義利觀既是儒家思想的核心內(nèi)容之一，也是中國傳統(tǒng)商業(yè)活動的價值觀、指導(dǎo)思想和根本原則。“義以生利”和“以義制利”的思想是儒家義利觀的核心內(nèi)容。

孔子曰：“富與資，是人之所欲也；不以其道得之，不處也。貧與賤，是人之所惡也；不以其道得之，不去也。”一方面，承認(rèn)追求物質(zhì)利益的合理性；另一方面。又認(rèn)為這一追求必須符合社會道德準(zhǔn)則。

先秦儒家的義利觀反映到企業(yè)經(jīng)營管理中就是在承認(rèn)物質(zhì)利益是賴以生存的物質(zhì)基礎(chǔ)和必要條件的前提下，強(qiáng)調(diào)對員工的道德與精神激勵。積極鼓勵員工追求高尚志向、尋求道德完美境界，使員工的個人價值與企業(yè)整體價值相一致。

4、儒家倫理中的“關(guān)系”及其本土化啟示

“關(guān)系”(日語叫Kankei，韓語叫Kwankye)譯成英語大致相當(dāng)于“相互關(guān)系與聯(lián)系”的意思，類似西方人說的網(wǎng)絡(luò)和裙帶關(guān)系，與網(wǎng)絡(luò)作用相同。在西方思想體系中，關(guān)系是一種不帶任何人情因素的中性概念，而在以儒家思想為主導(dǎo)的中國文化中，關(guān)系常常代表裙帶關(guān)系，就是說一個有權(quán)力的人在行為處事時，會偏袒于有裙帶關(guān)系的人而不是客觀中立地處理人與事務(wù)。

儒家思想強(qiáng)調(diào)三綱五常，維護(hù)由原始社會的宗族血緣關(guān)系發(fā)展而來的封建社會階層體系，并強(qiáng)調(diào)家庭社會關(guān)系。統(tǒng)治者把臣民作為家庭成員，這種思想由上而下地推而廣之，逐漸形成一種廣義的家庭人情關(guān)系，并且對圈內(nèi)和圈外人實行區(qū)別對待。正如林語堂所說：“家庭和它的朋友形成了一個堅實的壁壘，對內(nèi)精誠合作、互相幫助，對外則比較冷漠、防范于人。最終導(dǎo)致家庭形成一個城堡，在這個城堡之外，任何事情都是合法的掠奪。所以在‘城堡之內(nèi)人們相互信任，共分利益，在‘城堡之外，則是另一種態(tài)度——懷疑和冷漠。”

由此，“關(guān)系”給中外合資企業(yè)跨文化管理的本土化帶來以下啟示：一方面，實行高度的本土化必然導(dǎo)致合資企業(yè)內(nèi)部“關(guān)系”盛行，而這又有違美國法制型管理思想，從而導(dǎo)致文化沖突，從這個角度來看，跨國公司堅持標(biāo)準(zhǔn)化策略對于維護(hù)西方科學(xué)嚴(yán)格的法制管理有著積極意義。另一方面，從合資企業(yè)外部來看，身處中國市場環(huán)境下的企業(yè)經(jīng)營，則可以有效利用本土化帶來的優(yōu)勢，發(fā)揮人情公關(guān)、關(guān)系營銷的積極攻勢，為企業(yè)謀求利益。

五、長安福特馬自達(dá)以標(biāo)準(zhǔn)化與本土化有機(jī)融通為基礎(chǔ)的跨文化管理實踐

這里，謹(jǐn)以長安福特馬自達(dá)汽車公司為例，分析中美合資企業(yè)在跨文化構(gòu)架上實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化與本土化相融通的管理策略。創(chuàng)立于1903年的福特汽車體現(xiàn)著美國管理文化，誕生歷史可追溯至1862年洋務(wù)運(yùn)動的長安汽車則代表了中國的管理文化，合資雙方在實踐中逐漸探索出了以標(biāo)準(zhǔn)化與本土化有機(jī)互補(bǔ)為機(jī)制的創(chuàng)新性管理文化模式，構(gòu)成了長安福特馬自達(dá)的主體企業(yè)文化，具有中美合資企業(yè)跨文化管理的典型性。

長安福特馬自達(dá)采取基于跨文化整合的人本主義管理策略。在人員結(jié)構(gòu)上，公司所有基層員工及大部分中高層管理人員是中國人，屬于本土化程度較高的“混合型”經(jīng)營管理模式。同時，福特一方派駐的外籍員工來自美國、英國、德國、澳大利亞、印度等多個國家，屬于全球中心模式，他們秉持福特的管理文化及經(jīng)營理念，是跨國公司標(biāo)準(zhǔn)化策略的體現(xiàn)。

(一)中美文化融通的價值觀

基于文化融通的思想，公司在保持福特核心價值觀的前提下，盡可能地汲納中國傳統(tǒng)文化價值對企業(yè)文化加以重構(gòu)。長安福特馬自達(dá)奉行以文化融通為主導(dǎo)的文化戰(zhàn)略，正視和尊重文化差異，積極推進(jìn)異質(zhì)文化的互補(bǔ)與協(xié)調(diào)，努力形成共同的價值觀。

例如在中國人講究禮尚往來這一文化傳統(tǒng)問題上，長安福特馬自達(dá)就實行了特別豁免制度，在不會引起他人的無端誤解又能促進(jìn)公司業(yè)務(wù)，并且拒收或退回禮品會破壞買賣關(guān)系的前提下，允許接受商業(yè)伙伴或其他相關(guān)單位低于一定價值的自愿饋贈。在與公司業(yè)務(wù)有關(guān)的社交活動方面同樣實行了通融政策，在經(jīng)過經(jīng)理事先批準(zhǔn)并努力保證不給第三方絲毫理由懷疑的前提下，允許接受與業(yè)務(wù)有關(guān)的餐食或有商業(yè)伙伴陪同的娛樂活動。

由此可見，長安福特馬自達(dá)的跨文化管理本土化是建立在文化融通的基礎(chǔ)上的，力圖在文化心理層實現(xiàn)多元文化的融合。

(二)本土化的人才招聘與重視跨文化背景的高層人事任用

根據(jù)對長安福特馬自達(dá)在本土人員招聘時的信息收集表和部分應(yīng)聘者的面試經(jīng)歷，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)尤其重視應(yīng)聘者的團(tuán)隊合作精神、文化敏感性、多元文化包容性、系統(tǒng)化思維能力、創(chuàng)新精神、社會實踐經(jīng)歷、個人優(yōu)勢與強(qiáng)項。充分體現(xiàn)了美國文化對個人主義的崇尚與鼓勵以及合資企業(yè)的文化融通價值觀。

在高層管理人員的招聘方面重用華人精英，特別是具有海外留學(xué)背景的管理人員。現(xiàn)任總裁沈英銓先生和財務(wù)副總裁許智樂先生是臺灣人，曾在福特汽車在臺灣地區(qū)的合資企業(yè)——福特六和汽車公司任職，具有豐富的國際化管理經(jīng)驗。執(zhí)行副總裁鄒文超先生之前是長安汽車集團(tuán)股份有限公司的副總經(jīng)理，參與過與日本鈴木汽車公司合資項目的談判和籌建，并數(shù)次前往美國接受培訓(xùn)，具有跨文化工作的背景。適當(dāng)程度的人才本土化確保了跨文化管理本土化策略的具體化，有效減少了異質(zhì)文化導(dǎo)致的沖突。

(三)完善的企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)與本土化的外包培訓(xùn)相結(jié)合

長安福特馬自達(dá)視員工為公司可持續(xù)發(fā)展的動力，全面而豐富的員工培訓(xùn)計劃貫穿始終。公司采取內(nèi)部企業(yè)大學(xué)與外部本土培訓(xùn)機(jī)構(gòu)相結(jié)合的方

式，主要與重慶大學(xué)同浩管理咨詢有限公司合作，引進(jìn)外部專業(yè)培訓(xùn)優(yōu)勢。公司的企業(yè)大學(xué)提供了較為完善的跨文化培訓(xùn)體系，傳遞企業(yè)文化，成為企業(yè)內(nèi)部跨文化溝通的有效平臺。重慶大學(xué)同浩管理咨詢有限公司作為一家專業(yè)提供團(tuán)體培訓(xùn)服務(wù)的機(jī)構(gòu)，主要為長安福特馬自達(dá)提供個人發(fā)展、人力資源、綜合管理、市場營銷、生產(chǎn)管理類等培訓(xùn)系列課程。

通過系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)課程使本土員工能夠盡快融入福特的美國文化，建立和諧的雇傭關(guān)系，在多元文化環(huán)境中最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造力。

(四)重視跨文化整合的美式薪資激勵制度

美資企業(yè)強(qiáng)調(diào)建立完善的薪資體系，拉開薪資之間的檔次，根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小給予相應(yīng)的激勵。其薪資等級呈現(xiàn)多樣化特征，同一職位有上下限幅度工資，每年有所上升，達(dá)到升幅上限則需要晉級才可以升資，這就激勵員工不斷向高價值職位挑戰(zhàn)。

但薪資激勵并非萬能，在中國文化環(huán)境中，營造和諧的企業(yè)文化才是激勵制度的基石。長安福特馬自達(dá)在構(gòu)建自己的激勵制度時，注重中國文化因素對激勵方式的影響。中國人對工作保障性的重視、根深蒂固的集體主義、平均主義觀念使得多數(shù)中國人不愿意冒險。

為此，公司制定了專門的員工獎勵和認(rèn)可計劃，旨在加強(qiáng)薪資與績效掛鉤的原則，對工作出色的員工取得的成就給予多樣化的獎勵與認(rèn)可，從物質(zhì)和精神兩個方面來進(jìn)行鼓勵，以維持員工的忠誠度和激發(fā)更大的創(chuàng)造力。

長安福特馬自達(dá)一方面納入美式法制化管理，講究制度的嚴(yán)密和規(guī)范，另一方面又在薪資福利制度上對員工施以一系列人文關(guān)懷政策。通過對企業(yè)文化的重構(gòu)，傳遞福特管理哲學(xué)和精神，使企業(yè)文化深入人心，并最終實現(xiàn)員工的自我完善和外在激勵相結(jié)合，成功地將跨文化整合融入經(jīng)營管理本土化策略之中。

六、結(jié)論

中外合資企業(yè)的跨文化管理存在著標(biāo)準(zhǔn)化與本土化兩種基本策略，標(biāo)準(zhǔn)化反映跨國企業(yè)的全球化發(fā)展模式，本土化實際上是全球化戰(zhàn)略思維之下的局部措施。從長遠(yuǎn)和全球的市場發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，跨國公司主張奉行標(biāo)準(zhǔn)化策略，為了因應(yīng)東道國的具體經(jīng)營環(huán)境，只是權(quán)宜性地在一定程度上采取本土化策略。而中國合作方出于自身利益的考慮，也希望中外合資企業(yè)有較大程度的本土化，從而與跨國公司的經(jīng)營管理策略在某種意義上達(dá)成良性互動。

從跨國公司在中國的具體實踐考察，單一的、完整意義上的標(biāo)準(zhǔn)化與本土化策略并未存在過，也不可行。實質(zhì)上，跨國公司在中國成功興辦合資企業(yè)都是根據(jù)客觀的具體環(huán)境在標(biāo)準(zhǔn)化與本土化之間進(jìn)行了建設(shè)性的調(diào)整和平衡，從而在跨文化的構(gòu)架上達(dá)成了標(biāo)準(zhǔn)化與本土化的有機(jī)互補(bǔ)，實現(xiàn)了中外合資企業(yè)在管理策略上的創(chuàng)新。

綜上所述，得出如下結(jié)論。

第一，跨文化管理的標(biāo)準(zhǔn)化與本土化并不是簡單意義上的二元對立，只不過二者的出發(fā)點或考慮問題的角度有所不同，因而不存在何者取代何者的問題。解決中外合資企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化與本土化經(jīng)營策略之爭的根本出路，應(yīng)構(gòu)建以跨文化理論為構(gòu)架，以標(biāo)準(zhǔn)化為基本框架，以本土化為變通，兩者有機(jī)互補(bǔ)、具有動態(tài)調(diào)節(jié)機(jī)制的跨文化管理模式。

第二，就當(dāng)前中外合資企業(yè)的跨文化管理而言，以異質(zhì)管理文化融通為前提的本土化研究更顯重要。這是因為中外合資企業(yè)處于中國這個特定市場環(huán)境中，適應(yīng)性原則要求企業(yè)必須首先考慮本土化問題，然后才談得上發(fā)展。

第三，中外合資企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化與本土化也是一個動態(tài)變化過程。在合作初期，通常呈現(xiàn)本土化程度較高的狀態(tài)。但隨著時間的推移，經(jīng)濟(jì)全球化程度的加深，標(biāo)準(zhǔn)化程度又會逐漸上升。而比較精準(zhǔn)地掌握好標(biāo)準(zhǔn)化與本土化之間的分寸，也就是把握好二者的度，是中外合資企業(yè)成功地實現(xiàn)跨文化管理的關(guān)鍵。

中外合資企業(yè)跨文化管理中標(biāo)準(zhǔn)化與本土化的互動關(guān)系有賴于對二者的背景、功能及創(chuàng)造性轉(zhuǎn)化的深層思考，不能只看到二者表面的沖突，也不能僅停留于形式上的表面結(jié)合，而必須以跨文化的理論為學(xué)理基礎(chǔ)，從辯證統(tǒng)一的哲學(xué)高度實現(xiàn)管理文化心理層次的交匯融通。在汲取西方先進(jìn)的管理文化精髓，并在繼承和發(fā)展中國傳統(tǒng)文化中的管理思想精華的基礎(chǔ)上，構(gòu)建以跨文化理論為構(gòu)架，以標(biāo)準(zhǔn)化為基本框架，以本土化為變通，兩者有機(jī)互補(bǔ)、具有動態(tài)調(diào)節(jié)機(jī)制的跨文化管理模式，從而創(chuàng)造性地實現(xiàn)跨文化管理的有機(jī)整合。

(責(zé)任編輯傅旭東)