戰略重組后影響集團文化建設的癥結及對策

趙高偉

(焦作新東工貿有限公司;河南 焦作 454002)

中圖分類號:F276.4文獻標識碼:A文章編號:1673-0992(2009)12-090-02

摘要:當幾個具有獨立法人資格的經濟實體戰略重組為集團后,若要建立與自身發展愿景和戰略目標相匹配的企業文化,就必然需要經過文化整合和融合的過程。由于集團下屬成員企業在文化建設上的差異性,影響了集團層面企業文化建設的順利推進。要消除這些既有的文化障礙因素,就必須以集團所倡導的核心價值觀統率集團下屬成員企業的文化建設,以此推進集團文化的深度融合。

關鍵詞:戰略重組;集團;文化建設

任何集團都是眾多具有獨立法人資格的經濟實體按照經濟價值鏈組成的集合體。對于實施戰略重組后的集團企業而言,其集團文化不同于聚變和裂變型的集團文化模式,而是屬于重組型的企業文化形態。在集團文化形成之前,戰略重組內部的各個成員實際上均有著自己獨立的企業文化體系,相對成熟的企業文化建設成果,并在員工中形成了一定認知和認同度。而集團組建后要建立與自身發展愿景和戰略目標相匹配的企業文化,就必然需要經過文化整合和融合的過程。那么,戰略重組后集團文化建設應以怎樣的思路來消除下屬成員企業的文化障礙因素,切實以集團的核心價值觀促進集團文化的全面形成,實現集團各成員企業的深度融合,是集團公司文化建設工作中必須解決的課題。

一、戰略重組后影響集團文化建設的主要癥結

不可否認的現實是,實施戰略重組后,對于集團下屬各成員企業而言,在長期經營實踐中,已各自形成了相對完善的文化模式,對外呈現出具有鮮明特色的外顯文化,并在推進企業經濟發展中發揮了強大的感召力和影響力。也正是基于這樣的現實,影響了戰略重組后集團企業文化建設的有效推進。其癥結主要表現為:

(一)集團下屬成員單位在集團文化站位上的差異性。集團下屬的成員單位,大多數是曾經作為獨立法人資格的經濟實體進行經營運作的企業。在發展過程中,這些企業無不把企業文化建設作為持續發展的精神支柱和動力源泉。經過長期的運作和文化積淀,形成了與各自企業發展個性符合的文化體系。建立在集團戰略發展目標上的集團文化,必然與這些企業原有的文化定位不同。由于下屬企業的文化慣性,加上管理內容、方式等與集團的不同,在文化站位上也就有所不同。原有的企業文化常常會成為集團文化建設中的惰性力量,直接阻礙集團文化在下屬企業內的貫徹,阻礙集團文化在企業更深層次的落地生根。

(二)集團下屬成員單位在集團文化融入管理上的差異性。集團企業文化,是建立在集團層面的文化。作為集團下屬成員,合并之前,不僅管理手段、管理方式、管理理念存在一定差異,而且在內部還存在一定的競爭關系。不僅如此,集團內部成員單位在集團文化貫徹設計上、文化建設的推動上、軟硬件文化的投入上也會有一定的不同。正是這些差異,必然導致集團下屬成員單位在文化融入管理上存在差異。如何讓集團文化融入到下屬成員單位的管理之中,真正成為的推動企業管理的精神動力,需要一個較長的內化過程。

(三)集團下屬成員單位在集團文化認知上的差異性。企業文化不是集團與生俱來的,而是在集團的發展過程中隨著需求而建立起來的。其進程與集團形成與發展有著密切的聯系。對于戰略重組后集團企業而言,維系集團的資本紐帶、產品紐帶、文化紐帶都有一個形成的過程。特別是文化紐帶的強化、固化,都需要較長時期的磨合。企業原有的文化內涵和外延不可能對變化的企業文化實現全面的包容,需要依照集團的文化框架進行更新和完善。而集團內部成員之間企業文化的厚度不同,在生產經營組織形式、工作作風、活動安排等文化外顯方式不同,客觀上制約著內部成員單位對全局性的認識,因而成員單位之間在對集團文化的認同和認知上也就會存在一定的差異。

二、造成影響集團文化建設癥結的成因分析

可以說,造成影響集團文化建設癥結的原因是多方面的。既有來自成員單位內部的原因,也有來自成員單位外部的原因。

(一)集團下屬成員單位歷史傳統不同導致的文化差異性。一個企業在其發展過程中,總是帶著自己文化的印記。集團內部成員單位,大多數經歷長期了獨立法人經營時代。在其多年的發展歷程中,必然形成較為深厚的歷史傳統。而這些傳統由于具有穩定的文化內核,甚至內化成為一定行為和管理的慣性,在短期內不會因為組織構建、管理體系的大變革而立刻消亡,在企業發展中依然會起著潛移默化的作用。企業不同的傳統,必然導致文化的差異。

(二)集團下屬成員單位地域文化影響的差異性。地域環境為培育企業某些個性文化提供了土壤。企業在地域中生存發展必然適應那里的地域環境。而企業只有與地域文化相融合,才能成為當地市場主體角色,在競爭中開創發展空間。由于集團所轄企業分布相對較散,基本位于不同的文化圈層,特別是隨著的集團的戰略擴張,企業的地域性更加明顯,受地域文化影響也將會更深。這種地域文化的差異性會在企業文化的風貌上呈現著不同的特點。

(三)集團下屬成員單位領導者文化思維不同導致的文化差異性。文化思維是一種高層次的管理思維。文化思維的活躍程度,既表現處企業的管理水平,又體現著企業文化推進的廣度和深度。企業文化主要體現為企業領導者的文化和管理思想,特別是主要領導者的文化思維、文化自覺,實際上影響甚至塑造著企業文化。在不同地域和文化環境中成長起來的企業領導,不僅文化結構不同、文化資源不同、思維方式不同,管理方式也不同。加上不同地域、不同文化背景下每一個企業內部員工又有著不同的文化共振行為,在集團內部,企業文化管理的模式也必然存在差異性。

三、消除影響集團文化建設癥結的解決對策

集團文化建設過程中的工作癥結,在一定程度上制約了集團文化建設的深度,成為集團文化建設的阻礙力量。要消除這種影響,就要從集團文化建設的關鍵入手,善于抓住重點,進行突破。

(一)要善于抓好集團文化建設中的切入點。集團文化是建立在集團下屬成員個性文化基礎上共性文化,是站立在集團的角度和高度所構建的體系。集團文化不是簡單總結下屬成員單位文化建設經驗,多種文化成分簡單混合和疊加,也不是下屬成員單位文化建設的簡單歸納和概括。集團文化是在多種文化要素相互作用、相互貫通的過程中,經過反復吸收提煉、加工改造,最終整合而成的反映集團特色的價值觀和理念。集團文化對下屬成員企業的文化建設具有主導性。是在集團核心價值觀主導下的有機統一體。

(二)要善于找準集團文化建設中的關鍵點。任何企業的兼并重組過程,都是從硬件開始逐步深入到軟件的。特別是在資產重組起始過程中,往往只注重“物”,而忽視“人”的因素。集團文化建設就是為了彌補硬件整合的不足。建設集團文化的根本目的就在于通過文化整合,促進集團的健康持續快速發展。在集團文化建設中,要發揮企業文化的作用,要克服文化與管理分離、理念與實踐脫節的現象,就必須找準集團文化建設的關鍵點,善于把文化力轉化為生產力,把文化融入到管理實踐之中。由于文化建設具有漸進性、連續性、和積淀性的特點,在文化建設上,就要善于把剛性的制度約束與柔性的文化約束相結合,使制度與文化相互結合,通過建設集團文化,創新管理方式,規范員工行為,強化員工認知,并形成系統性的集團文化建設考核評價體系,以確保集團文化推進過程中良性循環,持續攀升,

(三)要善于把握集團文化建設中的著力點。在集團內部,企業文化建設的著力點就應該放在管控下屬單位及其管理層的思想和文化認同上。管理層的對集團文化認同,具有導向作用,在很大程度上決定著集團文化推廣接受的深度和廣度,甚至決定著集團文化融合的時間長度。對于員工的微觀文化建設任務,則要依靠成員單位按照集團文化體系的要求,豐富內容。在強調成員單位文化建設的有效執行上,必須高度尊重成員企業在文化建設中的實踐與創新主體地位,必須充分發揮成員企業在文化建設與實施中的積極性、主動性和創造性。因為創新可以為集團文化建設注入新的生機和活力。只有把集團文化的主導性和成員單位企業文化建設的主動性結合起來,兩者相互補充,相互促進,才能共同構建集團文化的生命力。

(四)要善于調整集團文化建設中的平衡點。集團文化形成的經營理念、企業精神、形象識別構成了集團文化的個性形象,具有強大的輻射功能,可以增強人們對集團的認識。集團文化具有戰略性、主導性、整合性,為各成員單位文化建設提供了指導和規范。集團在推進共性文化建設中,必然會引發集團文化與下屬各成員單位文化之間的碰撞和沖突。這個問題客觀存在,而且不容回避。集團文化整合的任務就是要調整集團內部文化差異,擴大和提升文化的共性。在集團文化的構建上,就要善于調整文化建設中的平衡點,兼收并蓄,突出共性,發展個性,注重融合內部的企業文化,努力增加集團文化的包容性、涵蓋力和兼收并蓄能力,在形成集團文化個性的同時,也能夠使集團內部各成員單位的歷史形成的個性文化在集團文化的大框架下,保持其中與集團文化沒有沖突的部分,成為集團文化的有益的補充。?

參考文獻:

[1] 王吉鵬.《集團文化建設》.中國發展出版社

[2] 徐君.《企業戰略管理》.清華大學出版社