淺析美國西南航空公司成功的原因

摘要：西南航空是惟一一家曾經贏得航空業“三連冠”——少延遲、最少顧客抱怨、行李處理出錯最少的航空公司。而且西南航空的安全紀錄也非常驕人，不僅從未發生過飛機失事，而且機師偏航失誤最少（根據美國聯邦航空總署的安檢報告）。西南航空的成功之路在于它杰出的組織能力，尤其是其高水準的員工生產力。

關鍵字：西南航空；員工管理；員工生產力

中圖分類號：F270文獻標識碼：A

文章編號：1674-1145（2009）11-0021-02

全球經濟陷入衰退，企業裁員、縮編比比皆是。據美國當局統計，自2007年12月迄今，全美已有190萬人失業，而僅在2008年11月份，美國企業已大砍3.3萬個非農業部門的職位，全國失業率上升至6.7%。然而，即使在這撥金融海嘯的源頭美國，西南航空卻承諾不會解雇正式員工。

西南航空公司的一位女空服員柯蓉曼表示，她在職13三年期間，從不曾擔心會因景氣問題而失去工作。而就在最近的由美國《財富》雜志公布的2009年度“全球最受贊賞企業”榜單中，西南航空名列前十。西南航空的上榜理由是：盡管去年油價上漲，但西南航空公司仍能從容面對，也并不像其他航空公司那樣向用戶收取額外費用。經過17年的持續增長后，西南航空最近也出現了虧損。但這并未阻止公司進入新市場。

西南航空是惟一一家曾經贏得航空業“三連冠”——少延遲、最少顧客抱怨、行李處理出錯最少的航空公司。而且西南航空的安全紀錄也非常驕人，不僅從未發生過飛機失事，而且機師偏航失誤最少。

是什么讓西南員工如此自信，又是什么讓西南航空公司擁有如此優異業績，我主要從以下幾點進行分析。

一、“愛”的企業文化

公司充分顯示出對員工的關懷，把員工的利益放在很重要的位置。在國家經濟環境不好的時候亦不會裁員。當員工認為自己受到應有的人性化對待并且受到關懷和尊重時，他們會為乘客加倍提供熱誠周到的服務。正如西南航空管理層所說的，如果你希望員工以關懷的態度對待同事和顧客，那么你應該首先如此對待他們。

西南航空在紐約證券交易所的股票代碼是LUV，它象征著“愛”。這亦是西南航空從1973年以來的廣告主題。西南航空鼓勵家庭式的工作氛圍。在招工時，任何雇員推薦的親戚、朋友，都有優先面試的機會。目前，西南航空的雇員中大約有1000對夫妻。這種健康的“裙帶關系”有助于增強公司文化中最難得的家庭氣氛。關心員工亦關心乘客的西南航空充分了解市場和顧客的需求，時刻努力讓乘客感受到印象深刻和無微不至的服務并充分尊重他們，讓乘坐西南航空飛機成為一種樂趣。我想這也是西南航空吸引大批忠誠的旅客的主要原因。

二、高效率的組織

航空業屬傳統的深度分工，復雜的組織結構往往成為航空企業發展的障礙。不同領域的一線員工之間必須有健全而且穩固的關系，以協調飛機起飛流程。為成功執行這種以精準、速度和可靠性為基礎的戰略，需要所有員工之間建設性的合作關系，并非只使用一種機型或占對點的航線構架就足夠。充分協作的組織能夠縮短流程、降低成本、提高質量，兼顧效率與質量，從而創造競爭優勢。

西南航空的最獨特之處還在于它長期注重維持經理人、員工以及業務伙伴之間的關系。它的員工流動率是業內最低的，已經連續三年榮登《財富》雜志“美國人最想加入的100家公司”。西南航空創始人凱勒爾曾向員工解釋：我們希望降低所有成本，惟獨工資福利和分紅絲毫不減，這就是西南航空的競爭之道。

西南航空獨有的組織實務——在各組織之間建立和維護起牢固關系成為其實現高績效的秘訣：企業內部的共同目標、分享知識以及相互尊重的關系使西南航空的員工之間以經常、及時的溝通來解決問題，從而確保企業高效地利用資源，提供優質服務。

三、員工管理——將沖突變為建設性

許多組織都把員工沖突視為負面事件，大多數組織處理員工沖突的方法是遮掩事件，期望時間能沖淡不愉快。在西南航空，若發生沖突，當事人又無法化解時，就會啟動化解沖突流程。經理人必須在化解部門之間的沖突方面扮演主動角色，一位經理解釋她化解沖突的方法：“如果沖突嚴重，我們會把當事人都找來，沖突若化解不了就不離開，一直到沖突被化解為止。如果是部門之間的沖突，我們所有人會坐下來，召開資訊收集會議。”這會議在西南航空很常見，他們稱之為“到耶穌那里去”（COME TO JESUS）會議，意指希望沖突當事人敞開心扉，才能調停和解。

西南航空的理念是，個人的沖突應該由當事人共同化解，并當成學習經驗。早在1990年，西南航空就開始提倡“內部顧客”，督促員工重視組織內的員工彼此的溝通。為了強化“內部顧客”觀念，西南航空后來將原來實施的不定期呈報改為化解員工沖突的制度。過去只是由一線員工向他們部門的經理向上呈報。化解沖突制度則要求一線主管設法就地解決員工間的沖突和問題。這種以解決問題為導向的溝通能快速調整及共同合作，這是協調流程中不可或缺的因素。

四、競爭管理——團隊延誤

在大多數航空公司里，都采用部門責任制，由各部門對績效目標負責。在這種部門責任制下，飛機的延誤往往被歸咎為部門的失誤，常被使的法則是“誰最后離開飛機，就由誰所在部門負責”。在這種情況下，所有的人都會趕在其他部門人員完成作業前結束自己的工作，大家根本不考慮部門之間的合作有助于改善作業流程的速度和質量。

為了克服這些弊端，西南航空從20世紀90年代初就制定了“團隊延誤”制度，該制度把所有人視為一支團隊，不再要求提交起飛延誤的“明確”原因和責任歸屬。其目的是把分散責任，鼓勵學習。一位航站經理解釋說：我們追查造成延誤的原因，大多不是任何人的過失。此外我們有延誤規則，可以據此判斷哪個部門造成的延誤。我們試圖找出延誤的原因，但是不太歸咎指責，因為我們發現，越是歸咎指責，問題越容易被隱而無法解決。惟一需要處罰的情況是人為失誤造成的延誤。

傳統的績效評估方法是根據功能部門的架構，把績效劃分成獨立部門，但是由于組織中最重要的工作流程往往涉及多個功能單位或部門，這些工作流程的績效并不取決于任何一個單獨的部門，而是參與此流程的所有部門人員。通過部門責任制來管理績效存在很多問題，這會使員工只專注于部門目標，而忽視了組織目標，而且歸責的結果會造成資訊的扭曲或隱瞞。而西南航空采用的跨部門的績效評估則讓員工專注于整個組織的績效目標。

五、結語

西南航空公司是同行業中的典范。美國的航空業被認為是一個有缺陷的行業，由于油價高昂、機師昂貴、競爭激烈、工會力量強大，導致普遍虧損。但西南航空公司是僅有非常少數的盈利的公司之一，而且盈利相當豐厚。

很多競爭對手紛紛效仿西南航空的經營運作模式，然而就如同豐田的精益生產方式，真正能達到西南航空水平的公司卻很少。我想其關鍵應該在于，這種蘊涵在西南航空平日運營中的軟實力是難于模仿的，它來源于公司長期以來的嚴格管理和持續改進以及公司為員工所營造的家一般的企業氛圍。可以說，成本低只是西南人長期以來不斷努力的結果。相信西南航空的奇跡會一直延續下去！

參考文獻

[1](美)(Gittell Jody Hoffer)．西南航空案例[M]．中國財政經濟出版社，2004．

[2]財富．公布2009年度“全球最受贊賞企業”．人民網．

[3]美國三公司不裁員．中國總裁網．

作者簡介：陳新達（1988- ），山東臨沂人，吉林大學管理學院學生。