基于ＫＰＩ的企業績效考核體系探析

摘要：基于KPI的績效管理體系的良好實施是企業落實業務重點、實現戰略目標的關鍵。文章通過分析KPI體系在績效管理中的作用，結合企業實際情況，探討了基于KPI的企業績效管理實踐。

關鍵詞：KPI；績效管理；績效考核體系

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A

文章編號：1674-1145（2009）11-0018-02

KPI（Key Performance Indicator），即關鍵績效指標，是通過對組織內部的關鍵參數進行設置，把企業的戰略目標分解為可運作遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，從而不斷增強企業的核心競爭力并獲得持續的發展。本文以某燃氣公司為例，就如何建立和實施KPI體系作出淺析。

一、建立KPI體系的基本原則

1.目標導向。即KPI必須依據企業目標、部門目標、崗位目標等來確定。

2.質量導向。工作質量是企業培育核心能力的重要方面，但又難以衡量，因此，必須對工作質量建立指標進行控制。

3．操作導向。KPI必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的界定，建立完善的信息收集渠道。同時應當簡潔明了，容易被執行人員所理解和接受。

4.平衡導向。涉及相關部門的配合和相互支持協助的目標，由相關部門結合流程共同協調制定。指標不在于全面、科學，而在于聚焦、有效。

5.控制導向。被考核者應對KPI的達成具有相當的控制能力。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的績效衡量指標。

二、企業KPI體系的建立

通常有三種方式來建立企業的KPI體系：依據職能部門承擔責任的不同建立KPI體系、依據職務工作性質的不同建立KPI體系和依據平衡記分卡建立KPI體系。

本文以廣西某燃氣公司為例，依據該公司職能部門承擔責任的不同來建立KPI體系。該燃氣公司正處在成長期，擔負著城市燃氣安全生產和服務供應重任，是集燃氣銷售、調度、管網為一體的燃氣公司。由于近幾年的銷售收入逐年增長，公司一方面要進行業務拓展，同時又要提高運營效率、工程項目運作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工成長。因此公司提出的戰略目標是公司市值提高，股東回報增加構建強大的燃氣接入網，實現快速規模擴張創建服務品牌，開發職業化的骨干員工隊伍。

公司的主要職能部門包括市場部、客戶服務部、工程部、財務部和人力資源部。筆者根據戰略發展的需要，以及該城市的實際情況，據此確定年度該公司一級部門指標，即市場發展指標、客戶服務指標、管理過程指標、財務管理指標和人力資源指標。

各部門在明確的公司戰略和經營重點的指導下，結合部門的經營狀況，制定部門相應的策略目標，并從一級指標中選擇重點監控指標，形成二級參考目標。

1.市場發展指標。市場部門的主要任務是從事產品市場拓展與商務處理工作，及時滿足客戶需求，對企業產品的市場占有率與覆蓋面承擔責任，據此設計該部門二級KPI參考指標包括：民用戶發展戶數、銷售氣量、外網建設、管網用戶密度、總銷售額等。

2.客戶服務指標。客戶服務部門的主要任務是及時有效地為營銷活動提供支持與服務，對企業的產品與服務品牌的認知度、忠誠度、信譽度承擔責任。客戶服務部的二級參考指標是：投訴處理及時率、客戶檔案完整率、客戶回訪率等。

3.管理工程指標。管理工程部的主要任務是從事網管建設的安裝、維修維護、技術支持工作，對安裝工程的技術、質量、安全承擔責任。管理工程部的二級參考指標是：工程工期履約率、工程合格率、用戶報修率等。

4.財務管理指標。財務部門的主要是負責資產的計劃、管理、使用與評估工作，對企業財經統的安全與效益承擔責任。財務部門的二級指標包括：回款額、利潤總額、經營收入、配套費收入、管理成本等。

5.人力資源指標。人力資源部是依據戰略要求、保障人才供給、優化人才結構、提高員工整體素質、對人力資源管理與開發系統的有效運營承擔責任的部門。該部門的二級參考指標包括：骨干人才離職率、員工需求達成率、員工培訓計劃達成率、專業人才計劃招聘完成率等。

筆者將一級部門指標和二級參考指標綜合起來，據此建立了該燃氣公司的績效KPI體系，如表1所示：

為了更好地進行績效考核，企業通常會對每個指標設立績效目標參考值，這個參考值是根據企業的發展規劃和實際能力，并參照所在行業的通行水平綜合制定的。筆者結合調研資料，為該燃氣公司的各項指標設立了相應的績效目標參考值，如表1所示。

三、基于KPI體系的績效考核程序及應用

基于KPI落實和計劃完成情況的對管理人員的考核，其基本的考核程序設計如下：

1.每考核期末，中高層管理者需依據公司的經營策略和經營計劃，回顧期初制定的績效計劃以及本期內的績效改進情況，結合KPI所考核的要素進行自我評估。

2.中層管理者同直接上級溝通，就以上內容進行討論、評議和審定。當被考核者與直接主管對此達成共識后，由被考核者將確認的內容填入“中高層管理者述職表”中“計劃完成情況”欄內。同時，被考核者需將其他屬于本人應當填寫的部分填寫完畢。

3.在考核周期內，如被考核者發現業務進展的內外環境發生重大變化，可以申請對原定的工作目標進行階段性調整，經直接主管同意后，記入述職表中“計劃調整”欄。

4.中層管理者需依據公司的經營策略和經營計劃，結合考核要素向公司提出下一考核期本系統、本部門的策略重點、策略執行方式、KPI（關鍵績效指標）和指標值（或指標達成狀況描述）以及管理改進計劃。

5.被考核者進行中期述職，由被考核者本人對績效完成情況進行說明，可以以相關人員參加的小組會議方式進行。由考核者根據目標達成情況和述職情況對被考核者做出評價、核計得分，并確定等級。

6. 最后，由被考核者和考核者共同確認考核結果。如果被考核者不同意考核結果，可以按有關績效管理規定向相關部門、人員申述。

四、小結

通過KPI 指標體系將企業的經營目標與發展計劃進行分解，落實業務重點，并且根據KPI 指標體系動態的關注企業績效變化狀況，是企業進行績效考核的基礎。根據考核結果，企業能夠有效地激勵員工，提高人均效益，促進公司和員工績效改進與提升。更為重要的是，企業通過KPI 指標體系進行經營檢討，發現企業經營過程中的短板，并將發現的短板作為下一期的考核內容，同時納入到企業的經營改進計劃之中，對企業競爭和健康發展有重要貢獻。

參考文獻

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作者簡介：蒲青江（1980- ），男，廣西大化人，桂林電子科技大學管理學院工程碩士，研究方向：工業工程及人力資源管理。