逼出來的“華山之路”

陳統奎

華山醫院的50％收入(藥品收入)就是9億元，政府如果當起“大股東”，與現在一年衛生部給華山醫院投入不到1000萬相比，那真是一個劃時代的變革。

歷任上海華山醫院院長都愛用“華山之路”來形容這家醫院的艱辛歷程。改革開放，特別是1992年確立市場經濟國策后。華山醫院幾乎被徹底推向市場，醫院開支由計劃經濟時代的100％國家撥款一路下滑，這家直屬衛生部的三甲公立醫院迎來史上最嚴峻的“生存大考”，但華山醫院通過了“大考”。

2008年，華山醫院門急診總量突破250萬人次，住院量達4.5萬人次，手術量達2.5萬人次，歲入18億元，“創下歷史最好成績”。然而，18億元的收益幾乎全是從“市場”也就是患者手中拿的，這與醫院的公益性南轅北轍，人民和政府都不滿意，成為一樁國際笑話：公共衛生服務竟然要由公共衛生服務機構賺取老百姓的錢來埋單!

新醫改方案頒布，明確了公立醫院的“公益性”，一場大考再次降臨華山醫院，在市場化浪潮中創下“奇跡”的華山醫院不得不調整身軀，以適應新政經大格局下的公立醫院生存之道。

“發家”于特需服務

“公立醫院提供特需服務的比例不超過全部醫療服務的10％。”新醫改3年實施方案為公立醫院過度追逐高端醫療服務立了高壓線，這是公立醫院回歸公益性的一大舉措，明晰了公立醫院的功能是人人都能享有的基本公共衛生服務。

上海有80多家公立醫院提供特需服務，據復旦大學醫院管理研究所所長高解春測算，目前上海高端醫療市場容量在93.7億元左右，好幾家三甲公立醫院特需服務創收已超過醫院總收入10％。

華山醫院不僅是其中的佼佼者，更是開路先鋒。

1989年，時年57歲的陳星榮教授執掌華山醫院。陳是著名演員陳沖的父親。當時的華山醫院僅僅是一個占地30多畝、病床600多張、業務收入700萬元的陳舊醫院，“國家包不起、醫院賠不起、病人掏不起”，謀求生存的重擔沉甸甸地壓在陳星榮肩膀上。

當時，國家開始允許公立醫院病房分等級，門診分等級，“實行不同的收費標準”，而且開始提倡國家、集體、個人和各社會團體多方籌資辦醫療衛生事業。

政策松動的信號被陳星榮抓住了“實行不同的收費標準”和“多種辦醫模式”在他那里得到了疊加效應，他引進港資成立了中外合作的“華山環宇醫療保健中心”，裝修出18間三星級標準病房，“環境清潔、優雅、安靜”，24小時營業，瞄準外籍人士、港澳臺胞和歸國華僑這個高端市場，俗稱“外賓病房”。駐滬的各國領事館的很多官員，因為“外賓病房”的開設，而改變了取道回國看病的習慣。陳星榮讓華山醫院嘗到了改革甜頭。

陳星榮是一位智者，他聰明地避開了所有權壁壘，“公司化運作”，以“上海華山康健醫療有限公司”的名義來取得中外合資經營的資格，出病房出技術與外資合作，拉開了華山醫院“合資醫療”的序幕。記者注意到，“華山環宇醫療保健中心”被描述為醫療保健機構，而不是法人性質用語的“醫療機構”。

1995年，張元芳接替陳星榮出任華山醫院院長，他繼續做大特需服務，他引入新加坡和美國資本，將高端服務的區域從兩個樓層增加到6個樓層，床位增加到120張。張不僅引資，還引進美國人的理念，以婦產科為例，產區裝修和醫護_人員的著裝均為粉紅色，一改公立醫院的白色世界和視產婦為病人的舊觀念。

盡管特需醫療收費標準十倍、百倍于基本醫療服務，但其人性化的服務迎合了長三角的先富階層的消費心理，市場越做越大。特需醫療的創收為華山醫院在政府投入嚴重稀缺的年代度過財務危機立下汗馬功勞，并讓華山醫院從市場化浪潮中實現“大院崛起”。

2006年，華山醫院浦東分院開業，這家分院坐落在上海最頂級的國際社區碧云小區旁邊，華山醫院特需服務送到高端人群的家門口。2007年，華山醫院現代化的新門診大樓啟用，時任院長徐建光在7樓開設特需專家門診，特需服務大大方方地成為這家公立醫院的一項服務項目。

2008年丁強接任華山醫院院長，他認為特需服務是補償機制的重要組成部分，繼續做大做強，并將著力點放到浦東分院上。丁強希望引進國際的醫療保險和醫療集團，將浦東分院變成一個“醫療聯合國”，舉例來說，如果日本人前來看門診，接診的將是相應的日本醫生，住院時所享受的也是日本式的醫療環境和服務。他還要進軍旅游醫療，“奪取國際化高端服務的制高點”。

不過，公立醫院辦特需服務，二直是社會爭議的焦點，甚至連衛生系統內部一些人都有疑慮，比如上海市徐匯區衛生局局長劉詩強在一次院長沙龍中就提問：“特需醫療服務，是我們公立醫院應該做的嗎?”

復旦大學醫院管理研究所所長高解軍的回答是，應該做，但必須有限度，理由有三，一是目前高端醫療離不開公立醫院的技術優勢，民營醫院尚不能滿足；二是高端醫療是公立醫院攀登醫學高峰、做強的必需；三是特需醫療是目前公立醫院不可缺少的補償。

巧合的是，目前華山醫院本部的特需服務比例剛好在10％左右。

“連鎖醫院”面臨尷尬

執掌華山醫院跨越新舊世紀的張元芳任期最長，留下來的烙印也最深，今日華山醫院很大程度上就是在其改革遺產的慣性下運行。張元芳的另一項重大改革遺產是，經營“連鎖醫院”。

華山醫院神經外科名聲遠播，盡管E世紀90代中期張元芳興建病房，增加手術室，將神經外科的床位數從86張增加到200張，又在特需病房增設30張床位，但仍然供不應求，患者一個手術得等3個月。另一方面，受制于空間，華山醫院神經外科稀缺的優質醫療人才就這么閑置著。

如何破解這個矛盾?國家不給地不給錢，規模擴張之路已經走不通。當時麥當勞和肯德基在國內大搞連鎖經營店，這啟發了張元芳：何不在醫療市場打造一個具有擴張實力的“連鎖醫院”?

華山醫院以學科為紐帶，提供人才以及技術、標準和管理；合作方提供病房和手術室，加盟連鎖，這場改革不觸及產權層面，不牽涉資產歸屬、人員編制等“敏感性”問題。張元芳的夢想是，像麥當勞一樣搞標準化——讓病人享受到的是華山的醫生、華山的技術、華山的臨床服務。

隨著幾家醫院的加盟，華山醫院和幾家醫院共同組建了“華山神經外科(集團)醫院”，“集團以母體醫院的學科和專業優勢為紐帶，以連鎖經營的形式，設立醫療點，實施統一的醫療服務、醫院管理和經營活動”。參與合作的7家醫院對外宣稱是集團的“分院”，例如在靜安區中心醫院就叫“華山神經外科(集團)醫院靜安分院”。

這場改革成效是非常顯著的，一篇專訪張元芳的報道這樣寫道：(華山醫院)積淀的技術合理釋放了，合作伙伴嘗到“一步登天”的滋味；廣大患者治療的流程大大加快，而且享受一流技術服務的人數成倍增長。數字顯示，原本要等上3個月的患者，縮短為只

需等上10天就可以住院開刀，醫療點費用也比華山醫院本部下降了20％-30％。

張元芳時代的上海衛生局局長、現上海市醫學會會長劉俊講過一個小故事：華山醫院一位神經外科教授參加一個國際會議，他報告華山醫院神經外科一年做了8000個手術，國外的同道問他你是否少了一個小數點?然而事實如此。“連鎖醫院”將華山醫院神經外科手術從2500例提高到了8000例，這是一個奇跡，解決了醫療效率問題。2008年，神經外科(集團)醫院躋身上海市衛生系統紀念改革開放30周年的“健康上海”十大成果。

然而，這場改革也留下后遺癥，發現者是安徽律師吳勝，一位患者因為醫療糾紛委托他代理起訴“華山神經外科(集團)醫院靜安分院”時，吳勝驚訝地發現，這家“分院”不具備法人資格，也沒有醫療機構許可證，根本不能成為被告主體，“面對付費患者，它敞開大門；面臨醫療糾紛，它卻又隱身幕后”，案子一年多了都無法立案，維護患者利益進入一個困局。

當年，張元芳的夢想是，做強十大學科，成熟一個連鎖一個。但從今天“以人為本”的新醫改價值取向來看，“連鎖醫院”做法漏洞頗多，在不掌握實際管理權的醫療點，華山醫院很難保持始終如一的標準，何況合作過程還會產生不愉快，波及患者身上，那就是健康利益或生命代價。

現任院長丁強的發展思路是，走專科醫院道路，將強勢學科一個個出去建“大專科小綜合”式醫院，比如皮膚科，一年門診量100萬，已經相當于一家大型三甲公立醫院一年的門診量。而華山醫院作為這些實體分院的法人代表，不僅能握有管理實權，而且能擔責任。

“市場”如何辦醫

回顧上輪改革，政府采用了“消極式所有者”的策略，一方面將大包大攬的財政投入模式改為低補償模式，一方面采取院長負責制給醫院管理者放權，并讓醫院管理層和職工獲得部分剩余索取權，在“放權讓利”的刺激下，一場驚心動魄的市場化浪潮席卷中華大地。

院長們似乎進入一個“無限權力”的時代，權力感簡直就是“一條大河波浪寬”，“自我發展、自我制約”，“院長全面負責醫院行政管理、技術業務管理和經濟管理，對人、財、物實行統一指揮和安排”。華山醫院是上海最早實行院長負責制的試點單位，陳星榮趕上潮頭，他大膽利用手中的權力率領華山醫院走向“市場”辦醫的道路。

陳星榮的方法是，“借雞生蛋，下蛋還錢”，最初的華山醫院儀器設備落后，資金緊缺。在公立醫院改革收費制度之時，“對一些應用新儀器、新設備和新開展的醫療診治服務項目，可以按成本制訂收費標準”，陳星榮就抓住這一條，舉債引進新設備。第一單，貸款170萬美元引進了一臺核磁共振儀。

結果，3年不到，華山醫院就償還了這筆貸款的本息。陳星榮于是繼續引進當時國際上的先進設備。新設備新收費，還完貸款，陳星榮開始改善職工待遇。當陳星榮離任時，華山康健醫療公司一年上交醫院利潤已達1000多萬元，“徹底改善了職工的生活質量”。

環顧世界，各國政府對于將基本建設和購置昂貴醫療設備等權力下放給公立醫院持慎重態度，但陳星榮在“自謀發展”的背景下，自然而然享有了這個權力。接替陳星榮的張元芳繼續搞“新設備新收費”，最值得一提的是。1998年張元芳大膽引進一臺價值400萬美元的“派特”(PEP)——它對早期癌癥有非常精確的辨析功能，當年中國僅進口3臺。

“派特”為華山醫院帶來了一股“健康消費”風潮，江浙不少商賈把“派特”檢查視為商業計劃的第一步，“先吃個定心丸，再甩開膀子干”。而華山醫院也為做“派特”檢查者提供機場接送、飲食起居等貴賓服務，搞得不少人把“派特”檢查作為時尚，作為休閑，作為禮品相贈。華山的“派特”一年開出上千的單子結果，不到3年又收回了成本。

張元芳在他任上還完成了一件大事——籌融資改造華山醫院包括興建新門診大樓，耗資4.2億元，衛生部答應撥款1.2億，上海市承諾投入6000萬，“還有2.4億要靠我自己到市場上去找”。“市場”在哪里呢?在華山醫院的財務報表中，服務收費與藥品加成收入基本上二分天下，這2.4億顯然最終由患者來買單。媒體稱張元芳為“融資高手”。

“放權讓利”就這樣神奇地改變了華山醫院的面貌，讓一家世界上硬件設施最好的公立醫院出現在中國大地上。然而，這個改革策略在2009年走到了盡頭，被新醫改方案否定，該輪到效率為公平讓路了。

漸進改革之路

2004年徐建光(現任上海市衛生局局長)接替張元芳出任院長時，華山醫院就像一列高速運行的火車，靠著慣性也能跑動，已經沒有生存壓力。徐建光將華山醫院定位為“與上海國際化大城市相匹配的國際化精品醫院”，“不會單純追求規模大、數量多，而是要追求質量與社會效益”。此時，華山醫院似乎有底氣來談理想和社會責任了。

事實上，在國外每個公立醫院都有明確、清晰的使命、價值觀和遠景，特別是在擴大公立醫院自主權后。公立醫院所擁有的使命、價值觀和遠景成為其進行戰略管理的起點和基礎。當一流硬件具備以后，競爭力就體現在“軟實力”上。

2008年，丁強上任，一年后的今天便面臨一種發展模式的終結，而新的發展模式需要從他做起。當年為了刺激發展效率“放權”和“讓利”兩條腿走路。今天公立醫院改革同樣需要兩條腿走路，即“給錢”和“收權”，政府將取代“市場”成為大醫院的“大股東”，院長負責制將走向“有限權力”時代。

對于醫院“逐利”，上海市前衛生局長、上海市醫學會會長劉俊有一段精彩論述：對醫院的核算套用的是企業的公式，總收入減總支出等于結余，結余的多少衡量著院長當得好還是不好，衡量著醫院的員工收入多少，這是誤區，醫院的產出是人的健康和人的生命，而醫院的總收入是醫院、社會、病人自己為了達到健康的付出。

新醫改方案第20條專述公立醫院改革，關于如何約束醫院“逐利”行為的表述是，推進公立醫院補償機制改革，加大政府投入，完善公立醫院經濟補償政策，逐步解決“以藥補醫”問題。其實，就是“給錢”的問題。近日，上海多家媒體都報道了丁強關于“讓公立醫院真正脫掉創收這頂‘帽子”的呼吁，這位上海十大醫院里最年輕的院長對改革非常積極。

目前，藥品收入占華山醫院年收入的40％-50％，如果砍掉藥品收入，補償機制必須另辟良徑，政府能全部填補這個“窟窿”嗎?華山醫院的50％收入(藥品收入)就是9億，政府如果當起“大股東”，與現在一年衛生部給華山醫院投入不到1000萬相比，那真是一個劃時代的變革。由于華山醫院是衛生部直屬醫院，此前拿不到上海市財政補償，衛生部1000萬的投入微乎其微，政府補償連一個百分點都不到。18億元的年收入，幾乎從“市場”拿，在華山醫院看病能不貴?

好消息是，新醫改方案公布前夕，衛生部和上海市簽署“部市共建”協議，包括華山醫院在內的6家復旦大學附屬醫院走上屬地化管理之路，未來上海市將與衛生部1：1配比投入華山醫院。但上海同意埋單，不等于華山醫院“創收”壓力一下子就卸下了。新補償機制的分攤比例，新醫改方案并未詳述，如果一刀切砍掉藥品收入，可怕的“休克療法”將降臨華山醫院。因此，新補償機制，首要之舉在于明確“大股東”的份額，為“市場”減負。

新醫改方案關于“收權”的表述是，改革公立醫院管理體制、運行機制和監管機制，積極探索政事分開、管辦分開的有效形式。其中特別強調“完善醫院法人治理結構”，衛生部新聞發言人則具體說明將采用“醫院管理委員會”的治理模式。

其實，新醫改之前，上海就已經對市屬醫院進行管辦分開，成立申康醫院管理中心，它是一個資產所有者和出資人身份，列入市財政預算，結束政府多頭管理，統一對市屬公立醫院進行規劃、配置和補償，結束財政對醫院補償的隨意性，告別院長靠化緣拿錢那種粗放式管理模式。院長也許認為床位越多越好、土地越多越好、房子越多越好、設備越多越好，但是申康醫院管理中心強調配置效率，“投多少就夠了，多的錢應該投到需要的地方去”，科學給錢，醫院院長們也不用請財政局局長吃飯、酒喝，然后才能拿到錢來蓋病房，買設備了。

這樣，院長就回歸醫院“管理者”的本位，而不是越位去做“經營者”和“建設者”。新醫改基本上已經形成共識，即醫院的基本建設、設備購置和學科建設等政府投入，將由管辦分離后的出資人主體機構來負責。“部市共建”新政下，華山醫院將進入申康醫院管理中心的視野，由后者來承擔規劃、配置和補償的職責。丁強樂見其成，他說這不僅是給他減負，而且是對他的保護。當然，這便縮小了院長的權力，約束了院長的權力。此外，一旦醫院管理委員會成立，丁強將成為一個不折不扣的醫院CEO。

“放權讓利”自由發展20多年觸到了天花板，于是新醫改上路了。然而總理說公立醫院改革最難，新醫改方案只是說“推進公立醫院改革試點”，“給錢收權”改革并沒有具體時間表，公立醫院朝夕之間還調不過頭來，這是一個漸進改革的過程。

當年為了刺激發展效率“放權”和“讓利”兩條腿走路。今天公立醫院改革同樣需要兩條腿走路，即“給錢”和“收權”。政府將取代“市場”成為大醫院的“大股東”，院長負責制將走向“有限權力”時代。

三星LED電視閃耀上市引領平板電視新時代

2009年三星電視LED新品發布會在京隆重舉行，正式宣告了三星電視大舉進軍LED市場。本次發布會上，三星展示了6000系列、7000系列、8000系列3大系列計9款的LED新品電視，如此強大的產品陣容，充分展現了三星在高端平板電視領域的強大實力和領導地位。

三星一直是“設計革命”的引領者，內外兼修是三星一直所追求的產品理念。此次在中國正式亮相的三星LED電視，厚度也只有令_人難以置信的2.99厘米，和普通人的手指般纖細，將薄銳科技演繹得淋漓盡致。

本次LED電視新品的核心亮點，是通過創新的畫質處理和提升技術帶來無以倫比的高清晰畫質。無論是欣賞藍光電影，玩游戲或者觀賞喜愛的電視節目，都能帶來精彩絕倫的視聽體驗。

三星電視不僅關愛用戶，更加愛護地球環境。由于新型光源技術LED的采用，在大幅提升畫質的同時，也有效避免了有害物質水銀的使用，防止產品在制造和使用中對環境的污染。三星創新的幻彩晶虹邊框設計，采用雙重注塑工藝形成，避免了顏料噴涂工藝的使用，不僅使產品中不含可揮發有機物(VOC)，更在生產過程中避免了有害環境的廢物廢料的產生。

不少消費者對電視機的耗能情況也頗為關注。基于環保節能并可循環利用的考慮，2009年三星LED電視新品采用了一系列節能技術，充分體現了三星的環保節能理念。憑借先進的節能技術，三星LED相比傳統LCD電視實現了接近一半的節能效果!

附文：

取消藥品加成是“休克療法”——專訪華山醫院院長丁強

醫院趨利行為降低，得益的足老百姓

《南風窗》：“部市共建”后上海市財政將投入華山醫院，會帶來哪些影響?

丁強：衛生部部屬醫院，全國有40多家，北京的部屬醫院衛生部投入得比較多，北京以外的就投入得相對較少。每年衛生部給我們的投入占我院整個收入不到10％，這個比例就太少了，幾乎可以忽略不計。上海其他市屬醫院，上海市政府就投入很大，這就形成一個強烈的反差。我們投入越來越少，其他上海的醫院投入越來越多，差距就會出現，包括學科的建設、人員的積極性等。醫院總要有人來養，不是政府來養，就是市場來養，市場養就是病人來養。在這種背景下，“部市共建”是非常有意義的。

如果有項目，衛生部和上海市一比一地投入，這樣的話，上海市各個醫院的差距就會縮小。其實新醫改前上海推行“5+3”計劃，所謂5是指新建5家三甲醫院分院，地是政府給的，房子是政府蓋的，開辦費也是政府出，然后請華山醫院去管理一家。盡管那時候還不是“部市共建”，但上海做得非常到位，對華山醫院一視同仁，比較高瞻遠矚。去年的十部保健，上海給公益性醫院投入8億，把華山也算了進去。上海走在了在新醫改的前面、政府對醫院投入大，能夠調動醫院的整個積極性，運作正常了，醫院的趨利行為也就降低了，最后得益的還是老百姓。“部市共建”對我們來說是個機遇，現在由上海進行屬地化統一管理，對衛生部來說也是一種減負。

《南風窗》：大部制體制下如何整合公立醫院管理體制和機制?

丁強：我的任命是中共上海市委組織部，但副院長以下是由復旦大學黨委任命的，資產是衛生部的，行業管理是上海市衛生局。現在衛生部成立了醫管司，專門監管醫院，統一管；各個地區和上海市一樣在衛生局成立醫管處，專門管理。醫院組建醫院管理委員會后，院長將成為真正的管理者。現在院長全部都是專業型的，具有一定學術地位的人被提上來的。以后政事分開、醫藥分開，醫院大的設備、房子都由政府來管，院長就沒什么事可以做了。

《南風窗》：新醫改要搞三級網絡，老百姓到社區看病，不行轉到二級醫院看，二級不行再轉到三級醫院。華山醫院也正進行縱向整合，情況怎么樣?

丁強：我們縱向整合的醫院都不是華山醫院的，是別人的醫院。我們的縱向整合，新醫改方案沒出來以前，我們就開始對一些醫院進行托管。縱向整合應該是整個市政府層面上的規劃，是優質資源上的整合，應該是就近原則。比如我們是靜安區唯一的三甲醫院，就應該跟靜安區中心醫院進行資源整合。現在老百姓看病難，社區醫院都是空的，沒有名醫啊，通過縱向整合，讓老百姓覺得，到社區看病跟到華山看病是一樣的。不像現在，到社區看病10塊錢，到

華山看病50塊錢，他還是交50塊錢來華山看病，因為他下面看不好還是要到華山來看，得看兩次更不劃算。

從醫院的角度來講，培養人才就是它的動力。大醫院病人特別多，可以把一部分常見病多發病人限制在社區，給大醫院減負，減負之后醫生騰出更多的時間來做科研。像我們皮膚科，每個醫生一天看200個病人，晚上一回到家就要睡覺，他不可能再做科研了。我們要的就是分流病人，培養華山的隊伍。當然從醫生的角度來講，縱向整合后，他另外可以到社區醫院執業，多點執業，按勞提成，是有動力的。

當然，現在的縱向整合還是很初步的，不觸及所有權問題，區醫院、社區醫院是區政府管的，要動產權，改革的力度就太大，搞不定，要把它弄成一個法人，會有不同意見，很好的資源部給撥過去，這不可能的。就算有可能，整合之后也不再支持你，這一級的政府補償就沒戲了。

醫生積極性若不高，落實新醫改難

《南風窗》：作為這么一家大醫院的“當家”，收支平衡問題對您壓力有多大?未來3年政府對公立醫院的投入加大已經成為定局，您希望形成一個什么樣的補充機制?

丁強：這個醫院的運作很簡單，第一個是政府投入，但非常少了，占百分之零點幾；第二個以藥養醫，藥品加成這一塊；第三個醫療服務量。每年收入中藥品收入和醫療服務各占一半，所以新醫改真的就是對我們醫院的壓力。如果把“藥品加成”這一塊拿掉以后，政府的投入若不到位，醫院要想活下去唯有不斷地看病，不斷地壓縮經營成本，把新藥物壓得更低，公用成本壓低，人員經費也壓低，另外還告訴醫生說，哈哈，要多看病人!但是多看病人又產生一個矛盾，病人看得越多，看病的質量就越差!就是個反比。第二，將來也沒那么多病人給三甲醫院看了，經過三級分流，常見病多發病都到社區去看了。

取消藥品加成后，新補償機制可能分三個部分，第一增加藥事服務費，看一些病要給藥事服務費。這個費現在網上爭論得不得了一有人認為是新的“看病貴”。醫改前還沒，醫改完了還給我開一個藥事服務費，老百姓心里肯定不是滋味。第二，提高某些技術服務的收費標準。這也是一個非常敏感的問題。對老百姓來說，本來就看病貴，還給我提高價格?但是有些技術價格確實要提高，譬如神經外科開個刀一開就是大半天，但我們現在的收費價格太低了。

藥事服務費老百姓有爭議，收費標準提不高，政府補償不到位，如果把藥品加成取消掉，那么醫院就面臨著嚴峻的挑戰。有可能運作不下去。這是休克療法，這種情況下，只有兩個辦法，大型的設備盡量不進了，大型的基建項目不上了，所剩無幾的錢，一個投學科發展，以人為本，把人才培養好，另一個用于保住醫生的積極性。

《南風窗》：公立醫院的公益性成為全社會的共識，但公立醫院投資動力強勁，怎么看待公立醫院投資贏利性分院這個現象?

丁強：很簡單，是不是公益的，就看這個醫院的錢是準出的。如果是政府出的，那肯定是公益的不應該賺錢。如果這個醫院有外面資金的介入，或者已經轉制了，或者像華山醫院，拉出一部分資源做高端醫療，但是高端醫療不能占用基本醫療現有的資源。新醫改方案規定特需服務不能超過10％的比例，就是要求特需床位不能超過10％。作為院長，我就會想，憑什么我不能做特需，你又不投錢給我，我的錢99％都是自己賺的，滿足這部分人群的需求，這是很正常的，但是華山醫院不能100％或者80％是做特需服務的。如果政府全部撥款給我，我可以一個高端服務都不做，政府讓我做什么我就做什么。現在因為政府不投入，如果沒有這個高端，醫院就沒辦法養活。

以后，如果藥品加成取消掉，政府補償到不了位，如果高端服務再沒有，所有大醫院都有破產之虞。政府補償還不到位的時候，只能做這一塊，那些愿意付錢的人，出那么多錢，然后拿這些錢來補償基本醫療，才能讓基本醫療真正代表著公益性。如果特需這一塊不讓做，醫生也沒有積極性，基本醫療的效果可以想見。其實這是在醫院內部殺富濟貧。我把特需這一塊錢賺過來以后，補償基本醫療。這樣，醫院勉強往前走。

《南風窗》：有華山醫院的專家提建議，像神經外科這么強勢的科室，應該走專業化，逐步發展成為專科醫院的道路。您支持這個發展方向嗎?

丁強：這正是我們想要做的事。我們想做三個專科醫院，一個是神經外科，一個是皮膚科，還有手外科。我們一個皮膚科超過人家一個三甲公立醫院，我們皮膚科一年的門診量超過100萬，神經外科手術量超過1萬例，這幾個科的規模已經達到一個醫院的規模了。我們以后要做成“大專科小綜合”的專科醫院。現在在找地方。為什么上海的醫院老是看病難?因為上海的醫療不僅僅服務于上海，輻射長三角，甚至全國，華山醫院60％是外地病人，上海可能造太多的醫院都不嫌多，因為它是醫療高地。

《南風窗》：華山醫院雖然強調以事業前途留人，感情留人，不過在公益性原則下，醫務人員待遇方面怎么辦?

丁強：新醫改會使我們面臨非常大的壓力，但待遇我們還是要盡量保持，哪怕我放慢醫院發展的速度，電要把這些醫生的積極性保住。科學發展觀講以人為本，第一個以病人為本，第二個以職工為本，特別是有名的專家，有名的醫生，我們肯定積極保護。我們的薪酬講究二級分配，第一級講績效，多勞多得，而且對一些骨干進行適當傾斜。第二級講公平，譬如我們的陽光獎，人人有份。陽光獎是對績效考核做得差的部門進行補償，調動全院積極性。只有有了積極性，才會好好地給老百姓看病。

如果醫生沒有積極性，醫改肯定失敗，醫生看病就是一個狀態，診斷率也是一個狀態。如果醫生都沒積極性，就會倒回改革開放30年前的情況，大家都沒積極性。醫療這個行業跟其它行業確實不一樣，它是特殊的商品服務，信息是嚴重不對稱的。只有提高醫生的積極性，才有可能提高診斷率，最后得益的是病人。新醫改如何提高醫生的積極性，闡述的地方不多。我希望在公立醫院改革試點細則出臺后，這方面能有所考慮。