企業(yè)并購中價值流失芻議

楊　華　張　卓

摘要：并購已經(jīng)日益成為企業(yè)快速成長的主要方式，然而，很多案例顯示并購后企業(yè)遠(yuǎn)未獲得預(yù)期的效益。究其原因，則是并購過程中價值流失引起的。因此，需系統(tǒng)分析并購中產(chǎn)生價值流失的原因及其種類，進而提出防止價值流失的策略與方法，從而減小并購的風(fēng)險。

關(guān)鍵詞：并購；價值；流失

中圖分類號：F270文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X(2009)11-0034-03

美國著名經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾獎獲得者喬治·斯蒂格勒曾說：“一家企業(yè)通過合并其競爭對手的途徑成為巨型公司是現(xiàn)代經(jīng)濟史上一個突出的現(xiàn)象，沒有一家美國的著名大公司不是通過某種程度和某種方式的合并而成長起來的”(歐陽春花，2003)。可見，并購是企業(yè)快速成長的主要方式。然而，實踐證明，全球并購活動的失敗率高達(dá)70％，多數(shù)并購遠(yuǎn)未達(dá)到人們的預(yù)期效果。企業(yè)并購失效的原因眾多，其中，價值流失是重要的原因之一。它不僅表現(xiàn)為并購活動是否實現(xiàn)上，而且表現(xiàn)在由并購活動所創(chuàng)造的價值是否可以實現(xiàn)上。本文將以此為依據(jù)，探索并購中價值流失的基本途徑及其原因，進而提出防止價值流失的策略與方法，以減小并購風(fēng)險。

一、企業(yè)并購中價值流失的原因

(一)并購價值流失的內(nèi)涵

并購價值流失是指由于并購行為中的消極影響和合并后有可能產(chǎn)生的潛在價值并未產(chǎn)生而導(dǎo)致的任何一家企業(yè)的內(nèi)在價值減少的現(xiàn)象。并購價值是指人們預(yù)期并購之后能夠創(chuàng)造出新的價值，這個價值可以超出并購的支付價格而讓并購企業(yè)獲利。

(二)并購價值流失的原因

在并購實踐中，種種原因會導(dǎo)致并購前預(yù)期的并購價值無法實現(xiàn)。本文將從三方面進行分析。

1尋租行為

尋租(Rent—seekin曲更確切的說是“DUP”(Direedy unpro-duetive profit-seeking)，是指通過從事直接非生產(chǎn)性活動而獲得利潤的方法(譚潔，2001)。在企業(yè)并購中，會出現(xiàn)管理者和員工的尋租行為，從而導(dǎo)致并購價值的流失。

(1)管理者的尋租行為

管理者在公司被并購后會產(chǎn)生一系列道德風(fēng)險問題。在不同的并購類型中產(chǎn)生的管理者尋租行為也是不同的。通常，在合并過程中，管理者有時并不考慮去增加公司今后的利益。而是更多地考慮自己在合并后公司的權(quán)力及地位，因此，他們會爭取做合并后公司的唯一管理者。但由于并購雙方地位對等的問題，可能會形成合并后的公司會有多個管理者，他們則為了平等分享管理權(quán)造成松散的管理結(jié)構(gòu)。

(2)員工的尋租行為

與管理者不同，一般員工在并購中更加關(guān)心自己的切實利益，例如，不會被裁員、降低薪水、要求增加工作時間等。這種擔(dān)心往往會導(dǎo)致員工的一系列尋租行為，而這將導(dǎo)致并購后公司的價值流失。在并購前，擔(dān)心失去工作的員工往往會采取種種行為阻礙并購。在并購后，不同企業(yè)間的工作量、薪水等的不同很容易使員工產(chǎn)生不公平感。此時，管理者則要協(xié)調(diào)并購雙方的員工待遇。通常的結(jié)果是提高這部分員工的待遇，從而使公司成本提高，也就造成并購的價值流失。

2協(xié)調(diào)成本

并購是企業(yè)演化過程中大的變革，必然引起較大的組織和人事變化，這包括組織形式與人員變動、職務(wù)變動、工作地點的變動以及產(chǎn)品、服務(wù)、文化等一系列的調(diào)整與變動。公司員工由于并購的發(fā)生，進而工作環(huán)境的改變造成其無法再像原來一樣努力工作，而分心在其他方面，從而導(dǎo)致公司機會成本的上升。而此協(xié)調(diào)成本也會造成并購價值的流失。

(1)員工降低自己工作努力的程度

在并購過程中，員工會降低其工作努力。主要有以下原因：不確定性，失去歸屬感，產(chǎn)生不公平感，或者有了跳槽的機會。

由于相關(guān)產(chǎn)業(yè)并購?fù)铣潭容^高，因此，與其他并購種類相比，員工降低工作努力的現(xiàn)象更普遍。而在收購中，員工更容易失去歸屬感。在并購消息被宣布后，員工就會因為擔(dān)心未來的不確定性而減少自己工作的努力程度。而管理層往往關(guān)注的是并購能否成功以及并購后的公司如何進行整合，很少有人關(guān)注員工的個人利益。員工因此會覺得被管理層所忽略。大部分員工也會由于去適應(yīng)新的工作關(guān)系而筋疲力盡。

此外，企業(yè)文化差異使得員工失去歸屬感也是造成其工作努力下降的重要原因。當(dāng)并購公司具有較強的企業(yè)文化時，則會給被并購方帶來巨大的壓力，員工失去歸屬感的可能性也越大。

(2)員工將自己的注意力分散在其他非工作方面

由于并購對于員工生存、工作、待遇等都會帶來較大的影響，所以，他們很難像原來一樣將自己的注意力全部集中在日常工作中，這也導(dǎo)致了并購價值的流失。并購所導(dǎo)致的注意力分散主要有兩種形式：內(nèi)部整合所耗費的員工注意力，由于員工的尋租行為而耗費的注意力。

如果組織結(jié)構(gòu)整合使并購后的企業(yè)產(chǎn)生新的角色、職責(zé)以及辦事程序的改變，那么，企業(yè)就需要對相關(guān)的人員進行培訓(xùn)，這些活動必然會分散員工的注意力，而無法全力工作。這種價值流失在相關(guān)產(chǎn)業(yè)并購中較大，因為相關(guān)產(chǎn)業(yè)并購比非相關(guān)產(chǎn)業(yè)并購的整合程度要大。在合并中，由于各方實力較為均衡，因此，要做出一系列戰(zhàn)略決策需要更久時間，因整合所導(dǎo)致的價值流失也要大于收購。其中，管理者和員工會為了自己的利益而耗費較大精力，產(chǎn)生尋租行為。這種尋租行為不僅直接導(dǎo)致并購價值流失，也間接地耗費了員工的時間及精力。

3機會成本

當(dāng)并購產(chǎn)生法律效力之后，對并購企業(yè)而言最重要、最困難的工作可能才剛剛開始，因為在任何一項并購中，整合都是最漫長也是最艱巨和最關(guān)鍵的。整合是一個極其復(fù)雜的過程。兩家企業(yè)一般都有自己獨特的企業(yè)文化、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理模式、組織制度以及技術(shù)等，如果只進行簡單地搬運式組合，其結(jié)果必然是貌合神離，這樣，就會白白喪失市場和企業(yè)發(fā)展的寶貴時機。當(dāng)并購企業(yè)花費數(shù)年時間、承擔(dān)了高昂的借款負(fù)擔(dān)或者付出珍貴的現(xiàn)金流購買了一家企業(yè)時它就是在做一項投資。企業(yè)往往忽略掉，并購最大的機會成本可能是它為競爭對手創(chuàng)造一個成長的機會。

二、防止價值流失的策略與措施

(一)防止尋租行為

1防止管理者的尋租行為

管理者的尋租行為會導(dǎo)致松散的管理結(jié)構(gòu)以及高度自治帶來的風(fēng)險兩種，因此，我們要尋求彌補他們的措施。

(1)松散的管理結(jié)構(gòu)及其彌補措施

在合并中，松散的管理結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致合并后的過程中管理權(quán)分散，進而產(chǎn)生決策緩慢及較難一致等問題。因此，需要采取以下措施來避免：采取能力為標(biāo)準(zhǔn)的人才選擇方案，在合并初期預(yù)先確定一些決策，建立一套固定的決策機制。合并的公司可以將管理權(quán)力和職位按能力優(yōu)先的標(biāo)準(zhǔn)進行分配。這種情況下很可能會進行重新招募，但仍保證集中的管理結(jié)構(gòu)，從而避免管理結(jié)構(gòu)松散的弊端。如果合并的管理者仍選擇平等作為管理權(quán)分配的原則，那么，可以采取在合并初期預(yù)先確定決策或者建立一套固定的決策機制這兩種方法來降低管理結(jié)構(gòu)分散所帶來的危害。

(2)高度自治及其彌補措施

在收購過程中，往往被收購或?qū)⒈徽系墓镜墓芾碚邆儠幦∽灾蔚臋?quán)力。

對于一件并購來說，整合的程度如何將直接影響并購雙方是否能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，因此，被并購方的自治很有可能會影響整體的并購績效。降低高度自治所帶來風(fēng)險的方法有兩個：更換管理層，監(jiān)控整合后的過程。如果并購公司對被并購方的管理者不信任，他們可以從自己公司選派管理者去代替，或者從外部招聘新的管理者，但此舉也有極大風(fēng)險，那就是新管理者由于對被并購公司的不了解等需花費其他更多資源和時間去適應(yīng)而帶來的價值流失。此時，并購方也可以派專員進駐目標(biāo)公司監(jiān)控其整合的過程，以做到及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

2防止員工的尋租行為

員工的尋租行為包括由于裁員使員工不安而損失的工作利益以及調(diào)整員工待遇帶來的成本上升兩種。要想減少員工對于裁員的不安，需要并購方在并購初期就將裁員方案公布于眾，并且與職工代表達(dá)成協(xié)議，使那些留下的員工盡早安心，從而減少公司的損失。對于調(diào)整員工待遇則需要在并購早期與被并購方進行商談，并事先確定其待遇問題。也可實行基本工資加單位補貼等靈活形式，使待遇的差異問題較隱性，從而降低員工的抵抗情緒。

(二)控制協(xié)調(diào)成本

協(xié)調(diào)成本即公司員工降低自己工作努力的程度或者將自己的注意力分散在其他非工作方面而導(dǎo)致的公司成本的上升。

1員工降低工作努力程度而引起的并購價值流失

控制員工降低自己工作努力程度的最好方法是：良好的溝通、讓員工參與整個并購以及公平地對待員工。

良好的溝通可以防止員工不努力工作，在相關(guān)產(chǎn)業(yè)并購中，由于有可能削減規(guī)模裁員，所以，與員工進行充分的溝通就更為重要。企業(yè)并購使得企業(yè)的機構(gòu)大增，導(dǎo)致信息流通不暢。研究表明，如果管理者與員工進行很好的溝通的話，就會產(chǎn)生相互理解，導(dǎo)致緊張情緒的舒緩和工作效率的提高。溝通對于所有并購來說都是非常必要的。

為了克服不公平感對員工產(chǎn)生的影響，管理層應(yīng)以公平自由的原則來對待被并購方員工。公平可以讓員工感受到并購方并非只關(guān)心管理層，同樣對他們的利益也關(guān)注。

2員工將自己的注意力分散在其他非工作方面而引起的并購價值流失

防止或降低員工因轉(zhuǎn)移其工作注意力而導(dǎo)致的價值流失的方法主要有：選擇部分員工參與并購過程，利用溝通來代替大范圍人員的參與，選擇外部其他人員來實施整合過程。參與并購可以有效地解決員工降低工作努力程度，但同時叉會增加其分散工作注意力的風(fēng)險。因此，管理者需要尋找既可以使員工參與進來又不會花他們太多時間精力的方法。有經(jīng)驗的并購管理者認(rèn)為良好的溝通是可以代替大范圍的參與。

(三)降低機會成本

并購中機會成本的大小是由其競爭對手的經(jīng)營表現(xiàn)決定的，而并購方不能操控對手的經(jīng)營行為，因此，降低機會成本的方法是盡力減小自己在并購過程中的價值流失，不給競爭對手超越自己的機會。同時，應(yīng)緊密關(guān)注競爭對手的狀況，以便在受到攻擊時及早有效的防御。

三、結(jié)論

本文分析了并購中價值流失的主要類型：尋租行為、協(xié)調(diào)成本和機會成本。

尋租行為則又分為管理者的尋租行為和員工的尋租行為。其中，管理者的尋租會導(dǎo)致管理結(jié)構(gòu)松散以及管理層尋求高度自治這兩個問題。要想解決管理結(jié)構(gòu)松散則需建立以能力為標(biāo)準(zhǔn)的人員選擇方法，或在合并初期預(yù)先確定一些決策，再或者建立一套固定的決策機制。而解決高度自治的方法則建議更換管理層，監(jiān)控整合后的過程等。員工的尋租行為則分為由于裁員使員工不安而損失的工作利益以及調(diào)整員工待遇帶來的成本上升兩種。解決方案則建議在最初就將裁員方案公布于眾，并且與職工代表達(dá)成協(xié)議或者事先確定待遇問題，也可以采取靈活隱性的工資方案。

協(xié)調(diào)成本分為員工降低工作努力程度以及員工分散其工作注意力而造成的價值流失兩種。解決員工降低工作努力程度的方法可以采取良好的溝通，或者使中層管理者和員工參與進來，并且公平地對待被并購方的員工。而解決員工分散其工作注意力而造成的價值流失的方法有選擇部分員工參與并購過程，利用溝通來代替大范圍人員的參與，或者選擇外部其他人員來實施整合過程。

并購最大的機會成本可能是它為競爭對手創(chuàng)造了一個成長的機會。而降低機會成本的方法是盡力減小自己在并購過程中的價值流失，不給競爭對手超越自己的機會。

本文對并購中價值流失種類及解決方法作了初步的定性研究。實踐中還需要進一步對各類流失價值進行定量分析，使其成為并購價值分析中的重要依據(jù)。