日本首富柳井正：大破大立的大冒險家

錢國峰

最近，各類的排行榜層出不窮，福布斯雜志的日本富豪榜又新鮮出爐了。2008年，運營著800多家優衣庫服裝連鎖店的迅銷公司股價共上升63％，在日本慘淡的股票市場獨樹一幟。金融危機的侵擾并未影響到折扣品牌優衣庫的強勁表現，現年60歲的柳井正在過去一年間個人資產凈增14億美元，從原來的第六名直升為日本首富。

現年60歲的柳井正得其貌不揚，加上一身休閑裝，一點都不顯眼，但“才智不可貌相，海水不可斗量”，由他掀起的一場著裝革命，讓人們有機會認識了這位聲名顯赫的企業家。他的公司曾經在一年之內出售了3億件休閑裝，也就是說日本的1.2億人口，男女老幼人均超過兩件。日本是一個看重品牌的國家，可是柳井正只花了3年時間就能讓國民相信：便宜也有好貨。

讓不會游泳的人沉下去

柳井正是日本山口縣人，與前首相安倍晉三算是老鄉。從早稻田大學政治經濟學系畢業后，他在日本著名的零售企業工作過短短的9個月。積累了經驗后，他加入了其父創辦的零售企業小郡商事。1984年，他繼承父親成為小郡商事的社長。那時候，日本社會奢華之風盛行，柳井正卻將眼光對準了普通老百姓，決定主打廉價、日常服裝的銷售。同年，他在廣島開設了第一家“優衣庫”專賣店，由此開始了“稱霸日本”之路。

1991年，柳井正將小郡商事改名為“快捷銷售”，并將它作為公司的宗旨。1994年，公司在廣島上市。1998年，“1900日元一件休閑服”的口號，使優衣庫深入人心，在動輒上萬日元一件的日本服裝市場，優衣庫刮起了一陣旋風，一年就賣出200萬件。之后，柳井正將眼光放到海外，2001年在倫敦開設分店，2002年在上海開始其中國事業的第一步。優衣庫成長為一家跨國大企業。

柳井正非常自信企業是可變的，前面的人描繪遠景，后來人就要追趕這一目標，于是他不斷地關店和開店。今年剛要推出110家分店，關閉30家；明年就會再推出120家，關閉40家。擴充的同時，關閉計劃也一樣公開。這里面另有一種含義，對于“快捷零售”來說，關閉分店不是禁忌，開、關結合，事先公布，目的就是敦促店長們隨時保持憂患意識，關對他們來說是家常便飯，并不是不吉利，碰不得，一家分店如果經常處于防守狀態，那么離關門就不遠了。這是他們首創的經營模式。在快捷零售“什么事也不用干，等于進了保險箱”這類觀念絕不允許存在。

員工大換血，在上市企業中也是很少見的。柳井正奉行的鐵腕政策，加上經營戰略的對立，致使很多資深管理者離開了快捷零售，取而代之的卻是一批批年輕骨干，比如東京大學畢業的經濟學博士、從美國歸來的芝加哥大學的碩士以及在著名顧問公司麥肯錫工作過的智囊人才等一大批中堅力量，他們不斷創新，把老店變成了生機勃勃的新型企業?！安粫斡镜娜?，就讓他們沉下去好了?！边@是快捷零售公司本部外墻上的企業口號，這種強烈的字眼滲透著企業的風格。開創“微軟”帝國戰艦的比爾·蓋茨也有他的口號，他的本部外墻上的CAMPUS，也正體現著微軟科技前沿的風格。

大破大立的大冒險家

不隨波逐流，是柳井正的風格。1984年，日本經濟還處于繁榮盛世，經濟增長率達3.9%，是連續4年中最好的一年，他卻選擇跳入平價休閑服的市場，強調物超所值、讓客戶自由選購的概念，顛覆市場，開店就造成轟動，上門的顧客多到必須實施入店管制。

但拓展分店時，他卻碰到資金籌措的難題。當時，日本法律對創業者并不友善，總計高達60%的法人稅、事業稅、地方稅，再加上必須保留前一年度的一半的納稅額，導致企業的年度獲利有九成被卡死，無法用于支應快速擴張。

到1991年，日本景氣急墜，經濟增長率從前一年的6%，驟降到2.2%。沒有背景，又缺少抵押品的柳井正，無法從銀行得到融資，只有推動公司上市，才能取得需要的營運資金。為了達到快速上市的目標，他設下每年新增30家分店、三年后總店數破百、然后申請上市的激進策略。

當召集員工說完未來目標時，全部人大吃一驚，“不可能！”每個員工心里浮現大問號。當時日本景氣急速降溫，已經陸續有企業撐不住倒閉，若在此時逆勢擴張，一旦失敗，公司也只有關門一途。

“要替自己設定高目標，如果只求安定，成長必然停滯。”柳井正堅定地回應員工的疑問，同時提出了公司要“每三年增長為原來的三倍”的目標。

安定才是最大的風險

柳井正認為，日本中產階級獨特的集團主義傾向，總覺得“快速增長不好”、“安定增長才是正途”，尤其景氣變差時，更是惶恐謹慎，深怕犯錯。但他卻認為“安定才是最大的風險”、“不增長跟死了沒兩樣”。

但是，為上市而沖店數，連平常往來的銀行都開始猶豫，拒絕他的融資，甚至勸他不要再開新店，好好以穩定經營的方式來管理公司。

“莫名其妙！”柳井正說，他認為自己借錢繳利息，跟銀行是商業往來關系，但當時的銀行借錢給企業，卻擺出高姿態，只要企業聽話，當經營不順的時候，就能獲得銀行金援。

這種銀行與企業切割不清的曖昧關系，在不景氣后期，特別是在亞洲金融風暴后，最終拖垮了日本的銀行業。結果銀行一收手，長期依賴銀行、早已失去自主經營能力的企業，一個個走向倒閉的惡運。柳井正反而一路披荊斬棘，不斷壯大。

當然，積極擴張過程中，也難免失敗。但柳井正和一般日本企業家不同的是，他勇于承認失敗，他初次在倫敦拓點、設立安全蔬果連鎖店等重大計劃，都不成功。不過，一旦發生實務未達設定目標，他不會抱著再等等看的僥幸心理，而是迅速止血療傷，避免傷口擴大。

實力至上

柳井正敢拚、不怕失敗的根源，來自他對企業經營的理念，原本就與日本傳統思考背道而馳。傳統日本觀念相信，企業是存在的實體，只要能擠進企業，安穩工作，自然就能跟著成長。

柳井正卻認為，企業是無常的，無法永續經營的可能性很大，是因為先有了商業機會，創造出熱門產品，順利集資，因此有了企業存在的必要，一旦這些條件消失，企業可能轉瞬瓦解。因此，當日本企業還在講究排資論輩、重男輕女的時代，柳井正在人事管理上，已經采取完全的實力主義，男女平等，員工年輕而有活力，平均年齡僅30歲。年逾四十，剛到公司未滿一年的營銷經理內田文雄，已是少數高齡員工，他的直屬上司比他年輕將近10歲，而擔任執行董事兼營運本部長的若林隆廣，不過37歲。

因年歲漸高，柳井正曾想將營運長職位交卸，準備逐步淡出，但幾年之后，公司營運卻未達到他設定的高目標，因此他又回鍋，并毫不避諱地直言：“我要找的不是有受薪階級心態的經營者，而是有創業性格的經營者?！?/p>

不過對于親手挑選的繼任者未達目標，柳井正也相當自責，并有深刻體悟：“失敗不是問題，沒有人承擔失敗責任才是問題?！睘榱嗽俅蝿撛烊妒教S大增長，他重回第一線，將這家營益率還在19%高水平的公司，進行組織大改造，并設下重賞嚴罰的新獎酬制度，“要讓接班人在成功時，也能享有跟創業者一般的高報酬”。

15年不景氣，將許多企業埋入歷史煙塵，連山一證券、SOGO百貨等知名企業也難逃厄運，但優衣庫卻從29家增長到突破650家，營業額從72億日元，飆高到2004年的3400億日元。

快捷零售的人才戰略

設置“明星店長”是快捷零售的人才戰略。九洲最大的商業街位于福岡市天神，最初那里沒有分店，福岡市上津店的彌永利司原來供職于一家大牌超市，他充滿自信地毛遂自薦，后來真的當上了天神分店店長。柳井正以每月10家分店的速度擴展經營規模，顯然人手不足問題越來越突出了。他覺得，沒有決斷力，凡事都仰仗本部的店長太多，這樣就無法跟上變革的形勢，這時天神店長出現了，而且不負社長厚望，后來當上了優衣庫的明星店長。通常情況下，店長接受統領一個地區的頭目的指揮，而這個彌永所擔任的天神店長卻直接歸副社長指揮，員工教育、商品的結構皆自行安排，采購、經銷都由自己承擔責任。報酬按銷售額比例計算，絕對實行成就主義，收入上的差距最多時達2倍?！八?，決定自己收入的是消費者，這也是快捷零售奉行‘顧客至上的最好體現。”彌永笑著說，但目光十分認真。

最初，消費者反映“以誰都可以穿用的休閑裝為經營目標，不過是便民店?！睂炓聨旆磻淠?，可是沒有多久，這個便民店就對名牌發起了沖擊?！霸凫n的牌子也總有一天會讓人厭倦，這是品牌貨的最終命運?！绷蛔分鹨粫r的流行，而力求滿足來自國民基層的需求，他把自己重新定位在民眾這個品牌上，休閑所針對的目標是誰都可以用的日常穿著款式規格，是基礎服飾，而基礎就是必需品。這種與生活緊密相連的休閑裝不會有過時的那一天，向著這一目標，公司就會不斷壯大。價廉物美的休閑裝“優衣庫”是Unique(獨一無二)和Clothing(服裝)這兩個詞的縮寫，同它的品牌名稱一樣，柳井正真的做到了獨一無二。日本的CM綜合研究所負責收集民眾對電視、網絡廣告的反映，將民眾的好印象及購買欲望以“CM效果”的形式作量化處理后定期發布，其中，快捷零售在服裝流通類廣告中獨樹一幟。

嚴格與溫情并重

優衣庫的社訓是“改變服裝、改變常識、改變世界”，在其成長史中，成功的秘訣在于一個“變”字。

早年，柳井正鼓吹“優衣庫就是日本的國民服”，向市場大量供應缺乏個性的低價商品。這一策略雖然創造過銷售奇跡，但隨著穿優衣庫的人越來越多，“穿優衣庫”漸漸成為土氣、羞恥的代名詞，從而導致銷量大減。

這時，柳井正果斷地改變了設計和營銷策略，他沒有放棄低價高質的路線，但加強了服裝的設計特色。他并購其他品牌后，讓這些品牌的元素也進入了優衣庫系列，讓它擺脫了“千面一色”的缺點。

日本評論家疋田文明認為，柳井正“對工作的嚴格要求”與“對屬下的溫情”，是優衣庫不斷成長的原動力。

柳井正創業十誡的第一條就是“工作勤勉，一天24小時都應將精力投入到工作中”。與優衣庫有合作關系的公司都有一樣的感觸，那就是“他們對交貨的期限、商品的品質以及價格絕對嚴格要求，不能讓的絕不會妥協”。

在外人看來，柳井正是一個非?！袄淇岬娜恕?，但與他一起工作的人卻說“柳井正社長是一個害羞、認真、穩重、和藹的人，和他一起工作就像在家里一樣舒適”。在優衣庫公司，有不少的職員甚至是柳井正的“粉絲”。

對一個成功的企業家而言，“嚴格”與“溫情”都是不能缺的，嚴格是對物，溫情是對人。一個好的領導者，對工作必須認真，對下屬必須有個人感召力。失敗的企業家，往往在這兩個問題上發生顛倒。柳井正的成功經驗值得我們學習。

疋田文明認為，柳井正成功的秘訣在于他認識到“如果不能自我革新保持成長的速度和質量，那么公司就會在競爭中失敗”。

日本法政大學經營學系教授小川孔輔仔細描繪了他與柳井正的一次會面。在與小川教授談話的過程中，柳井正不僅認真聽講，還拿出一個筆記本，將小川教授所講的內容一一記錄，一直到談話結束。對于這樣一個大公司的老板而言，這是非常難能可貴的。

小川孔輔事后在文章中頗有感慨地說道，對于許多成功人士而言，成功后容易陶醉在自己的成功之中，夸大自己的能力，聽不進別人的意見，成為“孤家寡人”，從而失去了更上一層樓的機會。

柳井正最難能可貴的一點是時時刻刻保持謙虛的心態，對自己進行冷靜的分析。2002年的時候，小川孔輔就斷言，“這個人還有飛躍的空間”。果然，2009年，柳井正成為日本的首富。（編輯/張科）