民族品牌是這樣被扼殺的

春　雨

1994年1月18日，天府可樂與美國百事可樂合資，共同使用天府可樂品牌。當年的合資儀式上，一位記者當著李培全的面將一罐“天府可樂”放入包內，淡淡地說：“我拿一罐回去留著紀念。”時任天府可樂總經理的李培全無言以對。

原經濟日報總編輯艾豐就對天府可樂的結局作出了預言：“站在雪地里的駱駝對屋里的羊說，外面太冷，讓我把頭伸進去避避寒吧，羊同意了；過一會，駱駝又對羊說，脖子太冷，讓我一塊伸進去吧，羊又同意了；又過了一陣，駱駝又對羊說，我看這屋子能容得下我們兩個，我干脆進屋吧，羊勉強地點頭同意了。最后駱駝用它那高大的身軀，終于把羊擠到了冰天雪地。”后來的情況印證了艾豐的猜測。

“國宴飲料”倒在了通往世界名牌的路上

天府可樂公司前身是重慶“美華汽水廠”，也叫“中國汽水廠”，創建于炮火紛飛的1936年。解放以后經歷公司合營，最終成為一家名為“重慶飲料廠”的全民所有制企業。

1978年，從部隊剛剛轉業下來的李培全來到這家小廠，接掌企業。年輕氣盛，加上剛好趕上十一屆三中全會，李培全決定干出一番事業來。經過考察，他發現一種叫可樂的飲料只有在北京這樣的大城市的賓館和高級飯店才有賣，市場上還根本找不到。另外，他們還得到一個信息：國家醫藥總局決定投重金開發一種叫“白芍”的中藥。1980年至1981年，廠里的飲料研究所與四川中藥研究所合作，終于研發出了具有可樂風味和口感的飲料。

“剛投放市場的時候，消費者并不認可，覺得一股‘十滴水(一種解暑藥物的名字)的味道。”李培全說，“但是專家品嘗之后認為：‘這就是可樂！”

1985年，某位國家領導人來重慶視察，品嘗并認可了這種“四川可樂”。之后不久，天府可樂被定為“國宴飲料”。“這應該是中國第一個‘國宴飲料， 被媒體譽為‘一代名飲。”李培全說。之后，天府可樂迅速占領了北京市場。

1988年5月，天府可樂組建成為當年全國最大的飲料企業——中國天府可樂集團。此時，天府可樂開始走向全國。鼎盛時，天府可樂在全國有108家聯營灌裝廠，年銷量20多萬噸，利稅超7000萬元，產值逾3億。由于可口可樂和百事可樂初入中國時，只獲準在大城市涉外賓館銷售，天府可樂的市場占有率近乎“一手遮天”。天府可樂不僅做了重慶第一塊霓虹燈廣告，還首開飲品在央視打廣告之先河。“一代名飲，天府可樂”名噪一時。當年重慶冠以“中國”兩字的企業只有兩家：一是嘉陵摩托，二是天府可樂。不夸張地說，許多國人生平喝到的第一瓶可樂就是天府可樂。

1990年，天府可樂在莫斯科建立了第一個灌裝廠，產品供不應求。同時，日本風間株式會社主動代理，在美國世貿大廈設立公司，專銷天府可樂。中國產可樂一舉打入可樂型飲料的鼻祖國美國市場……

“當年，天府可樂一代國產世界名牌的雛形已呼之欲出，與世界名牌只有一步之遙。”說起當年天府可樂的輝煌，李培全唏噓不已、悲愴悵然， “可是，這種輝煌沒有持續多久，天府可樂倒在了通往世界名牌的路上。”

“出嫁”內憂外困中的選擇

20世紀90年代初，利用外資改造本土飲料企業，成為潮流。跨國飲料公司大舉進攻中國飲料市場，享受著“超國民待遇”。中國的八大國有飲料企業處于下風：在稅收上，他們合資的企業享受著“免二減三”的待遇，五年后，所得稅率只有國有企業的一半甚至更少；在資金上，合資企業實力本就雄厚，可國有企業只有靠銀行，在那緊縮銀根的年代，國有企業只能在生存線上掙扎，更談不上發展；在經營環境上，合資企業寬松自在，國有企業沒有自主權，比如合資企業的送貨車上打著廣告滿街跑，國有企業卻不準，被城管部門視為影響市容……

如此不平等的市場競爭，合資企業與國有企業的競爭猶如拳擊臺上一方被捆住雙手，另一方則自由出擊，豈能不輸？結果是，國內八大民族品牌中的七個先后被裝進外方控股的合資公司，上演了“水淹七軍”的悲劇。

此時，天府可樂這樣一家規模急劇擴張的老國企，在外表風光下，管理、資金、人才等方面難免捉襟見肘、憂患重重，集團經濟效益迅速下降。在主管部門的安排下，天府可樂被動地接受了大批問題國企的員工，人員迅速膨脹到1100多人，管理混亂、人浮于事、資金緊張……

早在1991年，可口可樂就開始了與天府可樂不懈的“求婚”。時任總經理的李培全“左推右擋”，面對世界飲品巨鱷的覬覦毫不畏縮。可口可樂氣勢逼人：合資，只生產可口可樂；不過同意另外設廠生產天府可樂。可口可樂這是出點資金買市場，天府拒絕了這種“霸道”的合作條件。

就在這個時候，百事可樂帶來了遠比可口可樂優惠的合資條件，最重要的一條就是保證扶持天府可樂。百事國際集團總裁詹姆斯親自承諾：“中國為我們提供了龐大的機會，而我們則致力協助中國發展本地軟飲料業。在互惠互利的基礎上，將會貢獻我們的商業知識及專業技術，協助中國軟飲料迅速發展。”

天府集團也許覺得“嫁給”承諾扶持、發展民族品牌的百事可樂已經是不幸中的萬幸了。甚至私底下，認為自己取得了“以夷制夷”的階段性勝利。

1994年，雙方合資組建了“重慶百事天府飲料公司”。雙方簽訂的合同中說明合資目的是“生產天府可樂飲料產品和濃縮液”，并“獲得滿意的經濟效益”。 百事投資1070萬美元，天府將廠房、設備、技術配方、品牌等全部優質資產折價730萬美元悉數投入合資公司，其中，“天府可樂”商標只獲得區區350萬元的估值。百事方面從原天府1100多名工人中精挑細選了430名職工進入合資公司，天府則接管“挑剩下”的近700多名職工及六七千萬債務。

曲曲1000萬美元，百事可樂不過拔了根毫毛，天府可樂卻奮不顧身全情投入……

噩夢 民族品牌漸消亡

通過與天府可樂合資，百事可樂得以在中國西南碳酸飲料市場站穩腳跟，并最終形成逆轉之勢。中方甘愿承擔那么大的包袱，接受并不公平的合資條件，無非是希望合資企業日進斗金，并幻想，自己分到的“金子”養700多職工和支付6000多萬元債務的本利綽綽有余。

然而，事實證明，天府可樂太天真！事實是，合資公司經營連年虧損，中方不僅未得分文，還背上了近3000萬元的虧損。

照理說，合資頭幾年，天府可樂是主打產品。由于濃縮液是自己生產的，兌上自來水也就兩毛多一瓶，市場價格遠遠高于此成本，怎么可能虧損？

事實上，百事方面對天府可樂的“遺產”進行了另外一種管理：對合資持保留意見的李培全黯然離去，其職位由鄒振黃接替；鄒振黃等一大批原天府可樂管理人員也被逐漸“剝離”，逐步減產天府可樂、拋棄原配方、廢棄紅底白字的外觀品牌形象……合資后，通往江北機場的高速路上隔不遠就有一塊百事的廣告牌，沒有天府的。

1994年，即合資第一年，由于協議限定“不能在天府可樂集團生產百事可樂”，百事通過委托其他工廠代加工百事可樂，進入了川渝市場。當年，天府可樂的銷售額占合資公司的75%，符合“天府可樂比例大于50%”的條款。但第二年，百事獲準生產百事可樂，天府可樂的銷售比例就下降到了51%。到了第三年，這一比例變成了微不足道的23%。2006年，中方對合資公司完全失控，天府可樂的銷售比例降到了令人難以置信的0.5%！

面對外界和中方質疑，百事方面稱自己是“以市場經濟為導向”。

天府投入的不僅是生產性資產，還有價值無法估量的兩筆財富。一是遍布全國各地的聯營廠，二是天府覆蓋全中國版圖的銷售網絡渠道。前者對百事快速、低成本布局全中國功不可沒，后者直到今天對飲料企業仍是至關重要的合脈。“之前，市場上幾乎沒有‘兩樂的蹤影。正是在雙方合資后，百事可樂不僅讓自己的產品迅速占領了市場，并且，經過十幾年的發展，已變相吃掉了‘天府。 這個過程，可謂部署周密。” 李培全說，“剝離、減產、廢棄，百事可樂管理天府可樂的三招式。《合資協議》沒有涉及天府可樂配方的轉讓，從這一點可以看出，百事可樂當初并無做好天府可樂的誠意。”

天真的國人把合資比做聯姻，認為外方的資金技術管理將會把企業迅速做大。其實，外商只是“拔了一根毫毛”，我們卻是全身心地投入。更可悲的是，外方并不是用這一根毫毛來和我們過日子的，而是將它化為利劍切斷我們所有的筋骨、脈絡！

2006年，連續12年的巨額虧損，使得合資公司天府方面不僅沒有拿到分文分紅，還背負了近3000萬元虧損債務。適逢調整轉型的重慶輕工控股集團面臨行業性資金緊缺，重慶天府終于忍痛將剩余股份作價1.3億人民幣，賣給了百事可樂。“一點品牌的意識都沒有！”對于出讓股權的事情，李培全既氣憤又覺得惋惜，“這其實是一個要回品牌的極好機會。”

如今，在位于重慶南岸區的天府可樂集團廠區，雖然公司的名字仍然為“天府可樂集團”，但這里除了一幢辦公樓、20來名員工以外，已不見“天府可樂”的生產。李培全發出了這樣的感嘆：“百事”吃掉“天府”的過程與“駱駝和羊”的故事多么相似！這不能不使國人有一種上當受騙的痛感。百事中國當初許諾幫助發展國產品牌飲料，不過是在國人面前表示的一種姿態。“司馬昭之心路人皆知”，承諾變成了一句空話，幫助變成了扼殺。

天府可樂，這個真正的、地道的民族品牌沒有被侵略者的飛機大炮摧毀，卻于創建70多年后，扼死于跨國公司之手。可以說，與百事可樂合資，它做的不是“1+1”而是“1-1”。有趣的是，雖然百事稱其在中國已虧本了20年，但百事依然對中國市場“情有獨鐘”，決定加大在華投資：未來4年將在中國投資10億美元。

十幾年前，國人尚且難以從維護產業安全、反壟斷的角度審視外資并購、合作。或許，今天應該覺醒了！

追討品牌，回天有力否？

一次與百事可樂的合資，演變成了一曲天府悲歌。伴隨著可口可樂收購匯源果汁事件，中國民族品牌意識面臨一次大覺醒——塵封多年的天府可樂品牌再次進入公眾視野。

2008年11月底，天府委托律師遞交的《關于商洽歸還中國天府可樂集團公司“天府”商標的第6次函》又被拒之門外。

12月5日，年過七旬的李陪全代表天府可樂不得不親自從重慶趕赴上海百事集團中國總部充當“郵遞員”。

“中國天府不僅應該無償要回品牌，還應該向百事（中國）索賠1億元。”李培全認為，“百事（中國）方面用假冒的天府可樂欺騙消費者，至今還在繼續構成著對無形資產投入之附加條件的違約，并對中方的無形資產權益構成持續損害。”

天府可樂7次向百事（中國）發函終于換來回復。百事方面稱，與天府糾紛已經委托北京金杜律師事務所。世界500強與中國最牛的律師所結盟，已做好在法庭上迎頭痛擊天府集團最后一搏的準備。一名天府集團下崗工人半年的生活費還不夠支付一位知名律師一小時的費用。能否打贏這場跨越14年的舊案，著實讓人捏著一把汗。

“我們的實質性訴求已經完全體現在了標題之中。我們沒有提出任何索賠要求，只是想要回當初作價350萬元，被百事擱置十載、被國人淡忘的‘天府品牌。出現最理想的結果：百事無嘗奉還天府品牌、籌措一筆資金、由宗慶后這個級別的企業家操盤……難道會對兩樂的一統天下構成危脅？”李培全神情凝重，“我們顯然已經錯過最佳的追討時間點。”

“雖然已經錯過了回購的最佳時期，但是我還是有信心要回品牌的！”在陰暗的會議室內，天府可樂現任總經理錢黃很堅定，不知是他安撫早已失去信心的老職工，還是給自己打氣。毫無疑問，2009年是天府可樂很難過的一年！

利用中國在早期合資潮中的幼稚和對跨國公司的盲目崇拜，誘使中方掉入合資陷阱，通過合資獲得合法進入中國市場的“許可證”，進而掌控市場定價權。執行中將宣稱的“雙贏”變成“單贏”，最后上演過河拆橋。這樣一家在中國留下“一地雞毛”的跨國公司卻被戴上“最具中國心的跨國公司”、“2007跨國公司社會責任年度大獎” 、“最佳企業公眾形象”等桂冠。（編輯/秋實）