戴文睿：第五級領導者

陳振燁

很多制藥企業都在過冬，縮減投資，禮來卻在中國大規模擴張

第五級領導者們不僅會為企業樹立長期目標，而且將個人雄心和意志融入目標和團隊中

站在上海市中心的新辦公室里，從21樓向外望去，眼前的景象常常令戴文睿感到興奮，有時也很困惑——在那些直沖云霄的高樓大廈中間，夾雜著無數低矮的弄堂。這種現代和古老的強烈反差，是他以前在美國和加拿大工作時很少見過的。

北京奧運會開幕前的2008年7月，戴文睿接替退休的德國人歐泰格，出任美國禮來制藥公司中國區總裁。經濟發達，但增長幾乎陷于停頓的加拿大，讓戴文睿實現了事業上的一個小高峰，他從加拿大公司市場總監，—直做到全國銷售總監、總裁。對于這位40歲左右、酷愛登山的美國人來說，那里已很難帶給他挑戰的刺激感。

中國，無疑是很多西方人開始新夢想的地方，在觀看了氣勢宏大的北京奧運會之后，戴文睿對此深信不疑。但他也有不少擔心，就像他從21樓俯瞰到的畫面，中國處處充滿反差和矛盾，市場龐大而復雜。不過，歐泰格和老上司禮來歐洲區總裁的忠告，最終讓他打消了顧慮。

“種一棵樹的最好時間是100年前，但僅次于它的最好時間呢?那就是現在。”上任后半年，戴文睿對禮來中國公司的管理制度、業務流程和渠道進行了不小的改造，以符合長期投資和快速擴張的需要。“金融危機的影響不可避免，但禮來不僅不會減少對中國的投資，相反會陸續公布新的投資計劃，現有的組織構架也將至少擴大一倍。”戴文睿向《經理人》透露：“未來五年，禮來將在中國上市至少15種新產品。”

第五級領導修煉

戴文睿上任后不久，禮來中國的高管成員都收到了他的禮物：《第五級領導》。第五級領導者的特征，是他最為推崇的：外表謙遜，尊重下屬，意志頑強，決策冷靜。第五級領導者們不僅會為企業樹立長期目標，而且將個人雄心和意志融入到目標和他所帶領的團隊中。如果仔細觀察戴文睿，你會發現他確實是這樣的人。記者開玩笑問他，學說中文難不難，他用非常繞口的中文回答完之后，很不好意思地臉紅了。

在很多禮來中國員工眼里，戴文睿是個很好相處的人，新老兩任中國區總裁的風格也有很大差異。歐泰格是典型的德國式領導，強調執行力，公司就像軍隊打仗一樣，要堅決完成指標。到了戴文睿時代，他同樣重視執行力，但想法比較長遠，目前他對禮來中國的內部改造，以及組織構架的擴建，完全是針對未來3～5年設計的。

戴文睿的思考方式，與他在禮來13年的工作經歷有著密切關系。1996年，他從美國印第安納大學MBA畢業后，直接進入禮來公司美國總部，第一項工作就是在全球策略部門，負責韓國和日本等亞洲市場的策略規劃，此后幾年相繼在產品部門、銷售部門、加拿大公司工作，早期打下的基礎，讓他能準確地發現行業和市場的趨勢。

他在禮來的最大體會就是，要給員工提供各種鍛煉機會，禮來文化是努力從內部培養領導者，讓他們鍛煉和成長。這也是他個人十分欣賞通用電氣前任CEO杰克·韋爾奇的原因。在他的設想中，現有的1300名員工不足以應對快速發展，需要增加銷售人員，做深做透中國100多個城市。自他上任以來，公司內部有松有緊，比如合規管理和禮品發放，要比從前嚴很多，但他也會給下面的部門充分授權，需要資源和人，只要合理都會滿足。

第—次將新藥移植到中國本土研發

和黃醫藥是禮來在華非常重要的合作伙伴之一，雙方以風險和利益共享的模式，合作研發新藥。和記黃埔醫藥總裁杜瑩說，雙方的合作在中國藥品研發歷史上有開創性的意義，這是國外公司第一次將新藥移植到中國本土研發，把彼此的專長和優勢互補，降低雙方的研發投入和周期。

“目前，我們共同開發的癌癥及炎癥性疾病項目，已經取得里程碑式的成果，但出于商業保密原則，具體內容我不太方便透露。”杜瑩說，“禮來的創新能力非常強，經常會迸發出一些非常先鋒的想法，我們的研發人員在與禮來合作中，專業技術提高得很快。我相信這種模式會加速提高中國新藥研發的能力，擴大中國在新藥研發中的地位和作用，使我們早日步入世界水平。”

在中國大干一場

對于中國市場的前景，戴文睿其實早就心中有數。正式上任之前，他與歐泰格有過很長時間的工作交接，準備告老還鄉的歐泰格也毫無保留，把他在中國三年多的經驗和教訓悉數告知，哪些是好的，哪些行不通。

40歲左右正當年，戴文睿有充足的時間在中國大干一場，為此，他已經把妻子和三個子女接到上海居住。而他的到來，似乎也改變了禮來一個不成文的傳統。禮來前三任中國總裁，有兩任是像歐泰格那樣直接退休的，還有一任是離開中國兩三年后即退休。中國是個容易做出業績的地方，很多人都想把這兒當作職業生涯的最后一站，輝煌退場。

“從業務的角度，這的確是個很好的職位，但更重要的是，這個市場有很大的提升空間，我們必須要把眼光放得更長遠。”戴文睿說。過去四年來，中國醫藥市場(不含OTC和中成藥)每年增速都在20％左右，預計到2013年市場規模將達到3900億元，成為全球第三大市場。這些爛熟于心的數字，是他過去在加拿大或者世界其他國家不敢想象的。

目前增長最快的領域有：腫瘤、糖尿病、中樞神經、抗生素和心血管疾病等，禮來主打產品恰好處于這些領域中。“我們不會從競爭對手那里硬搶份額，而是用新產品滿足更多的市場需求，創造市場。”戴文睿說，禮來有信心在未來五年上市15款新產品，這就說明，中國是一個戰略意義非凡的市場。2009年，他計劃增加在研發、生產和銷售等方面的投入，比如新增了在臨床試驗的投資，將銷售團隊擴大，對蘇州工廠進行調整，等等。

禮來目前還沒有公布2008年的全年財報，但從前三季度看，其全球銷售增長非常強勁，銷售額增速在10％左右，銷量則有近20％的增長，中國市場是最大的動力來源之一。“有些領域加大投資會做得更好。”戴文睿說。雖然受到金融危機的影響，但醫藥行業是一個具有剛性需求的獨特產業，華爾街一直很看好研發能力極強的禮來，認為其2008年銷售額很可能突破206億美元，增長在6％左右。

中國市場不再是僅僅被擠奶!

在禮來中國區副總裁鄭以漫眼中，戴文睿這位新搭檔與前幾任總裁截然不同，最明顯—點，他能憑借與公司總部很好的關系和溝通渠道，為中國申請到大量資源，過去中國市場就像一頭奶牛，不停被擠奶，向總部要資源卻非常困難。

“藏文睿來了以后，毫不夸張地說，要人給人，要錢給錢。很多制藥企業都在過冬，縮減投資，而我們卻在中國大規模擴張。總部對中國的信心在增加，中國員工的信心也在增加。這些會慢慢傳遞給客戶，提升他們的信心。什么都給我們配齊了，接下來也該輪到我們表演了。中國

市場就像突然被放到了聚光燈下，全公司4萬多人都在看著我們，壓力也非常大。”鄭以漫說。

對于2009年增長的預期，禮來全球銷售額雖然很難達到2007年19％的水平，但也能保證高單位數的增長，特別是去年10月，65億美元收購腫瘤藥物公司ImCIone以后，禮來銷售后勁明顯增強。

創新研發模式

如果問世界上任何一家制藥企業，他們最困難的事情是什么?那么回答百分百是藥物研發。這也是評價一家制藥企業實力的主要指標。高風險、高投入、高耗時的研發拖垮了不少企業。過去，禮來研發一款新藥的平均投資為12億美元，耗時10～15年，這幾乎相當于中國所有制藥公司研發投入的總和。

金融危機已經導致很多企業放慢，甚至砍掉大部分研發投入，禮來將如何應對?戴文睿認為，即使一定要削減成本，研發也是最后一個被削減的領域，況且禮來早就做好了現金儲備，手中有40億美元可用。禮來一直希望通過六西格瑪等方法，有效改進研發，提高自身研發能力。

同盹也極力推進由禮來首創的“全球研發網絡”，利用研發外包、策略性合作研發、風險投資等方式，降低研發投入和風險，提高研發效率。到目前為止，禮來已將每款新藥投入降到10億美元，下一個目標是，到2010年降到8億美元。

去年10月，禮來全球研發中國總部在上海張江高科技園成立。與其他競爭對手不同的是，禮來并不是簡單把研發拿到中國來做，而是通過這個機構，支持與中國本土企業在“研發外包、策略性合作開發”等形式上的合作。不僅自身減少了基礎設施的投入，還可以集中精力發揮其創新優勢。

上海開拓者化學研究管理公司是禮來在中國合作了6年的研發外包伙伴，有300多研發人員專門為禮來服務，進行早期化合物篩選。據該公司執行副總裁Kevin介紹，禮來是該公司惟一的客戶，合作6年多來，公司在人員、設備、管理上都有非常大的提升。

同樣合作6年的，還有在紐交所上市的藥明康德新藥公司，除了前期合作外，它還為禮來提供GMP生產服務。該公司生產總裁唐蘇翰說，在海外培訓、轉變研發觀念、提升質量管理等方面，禮來對藥明康德發展的幫助非常大。

過去五年中，禮來共在研發上投入150億美元，平均占到銷售額20％，遠高于行業內15％的平均水平。“我們的原動力，正是來自于不斷研發出創新的藥物。”戴文睿說。