建立真正的緊迫感

Ｊｏｈｎ．Ｐ．Ｋｏｔｔｅｒ

艱難時期正在制造虛假的緊迫感，而不是真正的緊迫感

擁有真正緊迫感的人向內看也向外看，只關注那些最大的機會和問題，切實地去做一些改變

在2002年出版了《變革之心》和2006年出版了《冰山在融化》之后，我在越來越多的場合里被人們問到這樣的問題：在大規模的變革過程中，組織及組織中的人面臨的最大的挑戰和最棘手的問題是什么?我相信，這個問題的答案肯定與在盡可能多的人中間建立起緊迫感有關。CEO們不明白，為什么推動大規模的變革必須在組織內建立一種緊迫感；或者，他們明白緊迫感的重要性，但是不知道如何建立。通常，經理們沒有意識到組織內的自滿情緒和焦慮驅動下產生的緊迫感——虛假的緊迫感，也無法評估這種自滿和虛假緊迫感帶給組織的危害。所以，我決定寫一本書，這本書已經出版，書名叫《緊迫感》。

很明顯，過去20多年我書里一直關注的動蕩問題正在日益升級。在某些時候，比如說，當人們把一套全新的信息技術系統安裝到公司里的時候，緊迫感似乎就變得不再重要了。但事實上，隨著整個世界越來越動蕩、發展節奏越來越快，一種真正的緊迫感已然成為必需。

人們對緊迫感的格外關注也毫無疑問與我們當下正面臨著經濟挑戰有關。而這本書對未來的意義恐怕更大些，因為在未來，我們會面對更快的變動、更大的市場挑戰和更多的動蕩。

一切始于真正的緊迫感

從上世紀90年代早期開始，我一直致力于領導力方面的研究。而領導力與變革之間的關聯日益明顯。我們發現，當組織需要變革的時候，在70％的情況下，組織連嘗試變革的舉動都沒有，或者組織嘗試了但最終以失敗收場，或者組織嘗試并取得了成功，但代價高昂且只部分達成預期的目標。上述情況在企業和政府機構廣泛存在。只有5％～10％的大規模變革取得了預期的成果。我們發現，這5％取得成功的組織其做法與眾有別，我把它歸納為變革的八個步驟，并寫入《領導變革》一書中。八個步驟的第一步就是抑制自滿、加強緊迫感。

在我的研究中，我發現，最好的企業不是僅在規避危害時才考慮變革，也就是，不是僅在艱難時期才考慮變革。他們同樣把變革視為發現新機會、利用新機會的途徑。然而目前，我們所見到的絕大多數情況是，企業只在艱難時期才考慮變革，并且艱難時期正在制造虛假的緊迫感，而不是真正的緊迫感。人們在組織內部制造恐慌和焦慮情緒，這種恐慌和焦慮進而帶來一系列徒勞的活動——工作更長時間、開更多的會議，卻毫無產出。這種就是虛假的緊迫感，它對組織有害無益。

真正的緊迫感是一種發自內心的情感，這種情感讓我們每一天帶著堅定而完全的決心去處理難題或者抓住機會，以取得某種實實在在的進步。這種進步也許微不足道，但它有助于我們取得最終的勝利。擁有真正緊迫感的人不僅向內看，也向外看。他們只關注那些最大的機會或者問題，切實地去做一些改變。

如何建立起真正的緊迫感

最關鍵的是要認識到緊迫感既是一種理智也是一種情感，并且后者要多于前者。所以，建立起真正的緊迫感既要關注人們的頭腦——人們如何思考，更要關注人們的心——人們如何感受。下面是組織內建立起真正的緊迫感的四種策略。

將外部信息帶人組織

任何組織，無論其規模大小、成立時間長短，眼睛多半都過于向內看。如果人們看不到外部的機遇和危險，就會滋長自滿情緒。一種增強緊迫感的有效方法就是縮小外部現實和內部人員所見與所感之間的距離，把外部的信息更好地帶進組織內。

帶著緊迫感行事

像一個有真正的緊迫感的人那樣行事，為你周圍的人樹立榜樣，向他們展示什么是真正的緊迫感，而不是恐慌和焦慮。當你是老板的時候，你尤其要這樣做。

在危機中尋找機會

當危機來臨的時候，看看有沒有什么機會同時來臨。危機會帶來虛假緊迫感。但是，假如當危機來臨，或者當你思考一種潛在危機的時候，你腦子里始終問自己這樣一個問題——有沒有辦法將這種危機轉變成一種真正的緊迫感——那將非常有幫助。

組織變革的八個步驟

1996年，約翰·科特教授出版了《領導變革》一書，書中總結了組織變革的八個步驟：

步驟一：增強每個人的變革緊迫感；

步驟二：建立一支有力量的指導團隊；

步驟三：確立正確而鼓舞人心的變革愿景：

步驟四：進行更大規模的溝通，以使人們認同這種變革；

步驟五：更多的授權，以使更多成員能夠采取行動；

步驟六：取得短期成效，以穩固人們對于變革的信心：

步驟七：拒絕松懈，推動變革進一步向前；

步驟八：將變革作為一種新的行為規范與企業文化固定下來。

正視并處理No-No族

第四個策略與No，No族有關。這個概念來自我的《冰山在融化》一書。No·No族拒絕一切形式的改變。無論是出于心理上還是政治上的原因，No-No族對信息視而不見。他們不懂傾聽。他們采用各種手段阻止你的變革，使你無法抓住機會或者規避危險。No—No族存在于各類組織中，當他們身居高位時，對組織是相當危險的。大部分情況下，組織不會去處理這類人，因為他們看起來并不像實際上那樣危險。但是，對于那些特別頑固的No-No族，組織無論如何要將他們踢出局。

在哈佛商學院，我70％以上的學生是來自美國以外的經理人。所以，一直以來，我關注著來自世界各地的問題。也因此，我在書里談到的問題及解決方案，不僅適用于北美、歐洲或者澳洲，而是適用于全球各地。