施振榮：我不會看走眼！

周建華

不授權(quán)，自己會累死，最終公司也會死掉

接班人做錯誤決策，我當(dāng)成是訓(xùn)練的過程不會看到他犯錯，就把權(quán)力收回。

改革開放30年，中國企業(yè)不斷走向成功，企業(yè)不斷做大。然而，無論是領(lǐng)先的華為、海爾，還是眾多江浙民營企業(yè)，都走到了一個致命坎：明星般的創(chuàng)始人，在自己輝煌的光環(huán)背后，在一個人孤獨地享受榮譽的背后，卻無法順利地把企業(yè)交給令自己放心的接班人。企業(yè)傳承和永續(xù)經(jīng)營成為未來30年，中國大多數(shù)領(lǐng)先企業(yè)和中小企業(yè)面臨的問題。

華人企業(yè)“教父”、泛宏碁系創(chuàng)始人施振榮先生，2004年一手導(dǎo)演了宏基“分家”，將宏基分拆為三個集團——明基、宏基以及緯創(chuàng)，分別由李煜耀、王振堂以及林憲銘三個新一代專業(yè)經(jīng)理人接棒。在一片懷疑聲中實現(xiàn)分家的宏碁，在4年中，用業(yè)績證明了當(dāng)初戰(zhàn)略布局的成功。如今宏基已經(jīng)成為全球第三大計算機品牌廠商，成為2012年倫敦奧運會贊助商；明基友達集團，雖然兵敗西門子手機并購案，卻越挫越勇，2007年總營業(yè)額達230億美元。緯創(chuàng)在代工領(lǐng)域低開高走，是全球最大的ODM廠商之一，2007年營業(yè)收入超過85億美元。

明星創(chuàng)始人如何順利退出?如何選準接班人，打造企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的人才體系?作為《經(jīng)理人》雜志本期客座總編輯，施振榮與《經(jīng)理人》展開了深入的對話。不玩“退而不休”

《經(jīng)理人》：您提出的破除“家天下”和“師傅留一手”，這對企業(yè)成功交棒是理念的突破。然而，企業(yè)的創(chuàng)始人實際交棒過程中，往往退而不休，垂簾聽政，作為過來人，您如何克服這個問題?

施振榮：20世紀90年代初期，我就提出，“享受大權(quán)旁落”，很多事情都是大家一起負責(zé)，一起來做。培養(yǎng)接班人，一定是要授權(quán)的。授權(quán)就要放手。如果接班人不會，創(chuàng)始人自己做，肯定會更有效。但一個人能力有限，能做的事也有限，管理就是透過他人之手，透過組織做大。不授權(quán)，自己會累死，最終公司同樣會死掉。授權(quán)，可能會遇人不良，但如果加以注意的話，公司至少還有活路。

《經(jīng)理人》：創(chuàng)始人往往放心不下，怕接班人犯錯誤把企業(yè)毀掉，怎么辦?

施振榮：接班人會不會做錯?會。對他們做錯的決策，就當(dāng)成是訓(xùn)練的過程。不要看到犯錯誤，就把權(quán)力收回來。要不留一手地幫他分析問題癥結(jié)，提供個人經(jīng)驗給他，這樣接班人才有成長的機會。不犯錯誤怎么會成長?因此，最大問題是，敢于放權(quán)下去。為了人才輩出，我當(dāng)年就提出“龍夢欲成真，群龍先無首”，意思就是要放權(quán)給群龍，讓他們獨立發(fā)揮自己才能。

《經(jīng)理人》：很多創(chuàng)始人都想放手，但過度授權(quán)，可能會失控，如何控制接班人的職業(yè)道德風(fēng)險?

施振榮：放權(quán)，是漸進的過程。由小授權(quán)，長期授權(quán)，慢慢授權(quán)，長期看接班人的成長，這樣對其誠信也有相當(dāng)了解。如果小的授權(quán)出問題，就表示他失去機會了，我只是長一個經(jīng)驗教訓(xùn)。我有100，授權(quán)1給他，如果他做不好，就失去做更大事業(yè)的機會。而百分之一出問題，百分之九十九沒問題，不影響公司的根本。宏基從小公司開始，就實施員工認股計劃，員工都是股東，大家有什么不規(guī)范做法，有點風(fēng)吹草動，早就有信息回饋，公司就可以及早采取措施，防止大的紕漏。經(jīng)過長期觀察，最后如果還出問題，也只能認了，這種情形是運氣不好。我的成功，實際上也有很多運氣的成分在里面。但是，長期觀察之后，遇人不良這種機會很小。如果接班人決策失誤，這屬于企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，不能歸罪于誠信問題。

潛在接班人批評別人的意見，我故意聽不進去，不鼓勵他們這樣做。

6種人不能接班!

《經(jīng)理人》：“勢為先，人為重”，大家感覺您判斷和選擇接班入，是非常準。您如何做到?

施振榮：宏基公司在人才方面是開創(chuàng)性公司，人才很多，一路成長，保持了相當(dāng)多的接班候選人，這是宏基選對人的基礎(chǔ)。在我塑造的企業(yè)文化里，如果不認同我們價值觀的，他慢慢就會離開公司，或者在公司以外看到更好機會的，也會離開。施崇棠，盡管當(dāng)時他也被視為是最熱門的接班人選，不過他看到了外面的機會，到了華碩擔(dān)任董事長。后來，根據(jù)宏基的狀況，要把整個基業(yè)交給一個人不太可能，因此就分成三塊，目標是實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展。否則，眾多接班人都擠在一起，貪圖規(guī)模大，內(nèi)耗嚴重，不一定有競爭力。

《經(jīng)理人》：您是否也有看錯過人的時候?什么人_定不能接班?

施振榮：我認為，6種人不能接班：一是沒有誠信的人；二是沒有責(zé)任感的人；三是聽不進別人意見的人；四是心胸不夠開放的人：五是不能認真學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新、不斷成長的人；六是不能建立功勞的人。如果在發(fā)展過程中，企業(yè)交付的任務(wù)都能勝任，能建立很好的績效，自然而然，就變成接班人的態(tài)勢了。

《經(jīng)理人》：明基的李焜耀一直以特立獨行著稱，被稱為“永遠的反對派”。一度離開后來又重新加盟宏碁，并且創(chuàng)造了相當(dāng)成功的明基，但接著又歷經(jīng)了西門子手機挫折。應(yīng)該選擇聽話、放心的接班人，還是應(yīng)該選擇“敢打創(chuàng)始入耳光”的接班人?

施振榮：希望接班人是有能力的人，價值觀有共識的人。每個人都有自己的個性，不跟隨別人，相對會尊重其個性，支持鼓勵接班人有機會發(fā)揮自己。如果接班人不小心打了創(chuàng)始人的耳光，我會故作不知道。我相信這也不是接班人的本意，也是為了公司。從這個角度，要給接班人足夠的空間，還有責(zé)任感。決策是他自己做出的，我的意見僅供參考，你對自己的決策負責(zé)。

鼓勵爭功，反對拉扯!

《經(jīng)理人》：潛在接班人之間，互相爭權(quán)奪利，普遍存在。作為明星創(chuàng)始人，如何處理潛在接班人間的競爭或者說爭斗?

施振榮：接班人要成無爭表現(xiàn)，爭功氖理所當(dāng)然，也是人性，值得鼓勵。但是我不鼓勵互相拉扯，也就是講別人的不好。在所有場合，潛在接班人批評別人的意見，我故意地聽不進去，不鼓勵他們這樣做。同僚之間爭功，爭表現(xiàn)，就容易產(chǎn)生互相不配合的問題，導(dǎo)致團隊精神缺失。這時候，基本做法是，要曉之以“大利”，說明大家只有合作才有“利”可圖。當(dāng)然，當(dāng)這個“利”已經(jīng)不能讓他們勉強合作在一起時，只好在適當(dāng)時候，安排他們做井水不犯河水的工作，做不用互相配合、不互相牽扯的工作。這就是宏碁分成三個集團的原因。

《經(jīng)理人》：分成三個集團之后，出現(xiàn)了明基、宏碁產(chǎn)品互相競爭的格局，兄弟互相廝殺，宏碁也撤了給緯創(chuàng)的訂單，您作為創(chuàng)始人怎么協(xié)調(diào)?

施振榮：如果分家前都同屬于一個宏基集團，都聽大老板的，公司整體利益優(yōu)先，就不會讓他們相互業(yè)務(wù)競爭。分家之后，明基、宏基、緯創(chuàng)，三家公司有不同的股東和員工，為了員工和股東利益最大化，從對員工、股東負責(zé)角度，都是他們自己說了算，各自選擇對自己最有利的戰(zhàn)略。我只是從上市公司董事

的層面，發(fā)表意見。比如，宏基、明基都做品牌，重復(fù)競爭，有一家已經(jīng)做得很好，另一家可能沒機會，我會提出來。當(dāng)然，如果后者看到更好的機會，覺得自己能做得比別人更好，我也支持他們獨立做出決策。他們獨立決策之后，即使出了問題，我還是鼓勵他們，研究總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，而不潑冷水：“不聽老人言，吃虧在眼前”。

《經(jīng)理人》：這樣做效果如何?

施振榮：舉個例子，宏基斷掉緯創(chuàng)的單子，使得宏基自己更有競爭力，緯創(chuàng)失去依靠，發(fā)憤圖強，贏得了其他全球PC領(lǐng)導(dǎo)廠商的訂單，最后兩個都贏了。“決策他們做，成敗我負責(zé)”

《經(jīng)理人》：接班人以什么心態(tài)才可能擔(dān)起重任?初期不能服眾，怎么辦?

施振榮：我的接班人在實際接棒時，已經(jīng)實際負責(zé)了一段時間，已經(jīng)建立了功勞，得到了員工信服。我的看法，要服眾，一是要建立功勞，二是要對企業(yè)、人、事，有前瞻發(fā)展的判斷。

《經(jīng)理人》：其他創(chuàng)業(yè)元老不服，怎么辦?

施振榮：我退休時，破天荒地讓所有元老，比接班人資深的員工，一起提前退休。這樣，接班人沒有元老的牽制。

《經(jīng)理人》：對李焜耀、王振堂以及林憲銘等三位接班人，當(dāng)時您最不放心的地方是什么?您如何輔助他們?

施振榮：交棒時，除了緯創(chuàng)是新成立的，我擔(dān)任明基，宏基的董事長，都有很長時間，籌劃交棒超過10年，甚至說是30年。實際交棒過渡也有3到5年，期間他們已經(jīng)是執(zhí)行長，他做事，我負責(zé)。決策他們做，成敗我負責(zé)。在此過程中，我已經(jīng)把每個人需要注意的問題，企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的要點，做了溝通。因此，沒有什么不放心的。

《經(jīng)理人》：交班之后，如果接班人做得不好，您會以什么方式去幫他?幫了之后還不好，怎么辦?讓他下課?

施振榮：如果做得不好，我不會跳下來幫他實際負責(zé)。遇到挫折，需要重振信心的過程。我會鼓勵他繼續(xù)做，負起責(zé)任來。如果他有遇到瓶頸，心理上、作風(fēng)上，有需要調(diào)整的地方，我可能會婉轉(zhuǎn)說明。經(jīng)營者如果沒有信心，是很難打贏戰(zhàn)爭的。如果希望什么地方可以調(diào)整下，也會跟團隊一起討論，大家一起檢討。我主要是引導(dǎo)大家，不是把意見強加給大家，因為只有大家就未來策略方向達成共識，做起來才有效。對接班人，我是會一直支持，直到其完全不能勝任，只好換個人試試看。換人我是最后影響的關(guān)鍵，但是，要換人，是因為組織已經(jīng)形成了這種換人的態(tài)勢，如果不是，還是支持接班人，盡量挽回大家對他的信心。

下屬做事，我負責(zé)任。如果他遇到挫折，我會鼓勵他重振信心，繼續(xù)前行。

家族不會卷土重來!

《經(jīng)理人》：作為家族領(lǐng)導(dǎo)者，您如何分配管理自己的財產(chǎn)?

施振榮：對財產(chǎn)，我看得很開了，一部分做公益，回饋社會；另一部分，把我所擁有的公司股權(quán)，分給子女每個人自己去管理，由各人自己處置。

《經(jīng)理人》：您子女會不會重新控制公司?

施振榮：我的子女不會去控制公司的經(jīng)營權(quán)，他們甚至可以選擇把股份賣掉。我想，對宏基，我的股份比例很小，今天都沒去控制了，實際上也沒能力控制，未來也不會。不過如果有一天，我的第二代或第三代子孫在各自的領(lǐng)域有杰出表現(xiàn)，而公司又有需要的情況下，邀請他們參與公司的經(jīng)營，我個人并不反對，不過前提是，一定要能夠勝任職責(zé)，有能力對公司負起責(zé)任。這必須要站在全體股東立場，來評估是否合適。