并購整合切勿“強加于人”

王少暉

我想對姜大為董事長提幾點建議，看看有沒有機會幫助他扭轉僵局：針對眼前的緊急局面，應盡可能挽留欲離職人員，以避免“多米諾骨牌”效應，比如可與員工直接交流，安撫情緒，并承諾推出新的績效激勵方案；與副總李明哲坦誠交流，爭取得到他的承諾去說服欲離職人員；暫時將黃斌調離現崗位。待查清問題再做處理，等等。

長期來看，悅天還是要從長計議，從“文化和人力資源”的角度建立長效機制。

一、以新的行為標準來實現文化整合

高管團隊可以一起來討論新企業的愿景目標和戰略規劃，就所面臨的挑戰達成共識；同時，悅天也可以借助咨詢機構這樣的“外腦”，對悅天原有的文化和海龍的文化進行差異分析，以便在此基礎上確定未來戰略及組織整合對企業文化的新要求。之后，利用多種方式對新組織的愿景、戰略和文化價值觀進行全員溝通，從而以新的行為標準逐步實現企業文化的整合。

二、盤點關鍵人才，重塑人力資源管理體制

首先，應當基于新的組織架構確定關鍵崗位，對雙方人員進行能力盤點，將最合適的人安排在那些關鍵崗位上，而不是_刀切式地統統將海龍的管理人員劃為沒有實際責權的“副職”。

其次，關鍵人才要進行保留計劃。悅天可以從離職影響程度、激勵因素、采取的保留行動、行動時間以及相關責任人等方面，對人力資源制度進行規劃。如果做好了上述工作，關鍵崗位的關鍵人才就會得到很好的保留。

再次，要構建新的績效激勵方案。人才的配置、發展和保留最終都是要促成業務目標的實現，有了挑戰的績效目標和與之匹配的、有吸引力的激勵方案，大家才能在企業愿景目標的牽引下積極投入業務活動中去，為企業創造效益。

收購后新舊員工的融合

王道華

隨著收購后新員工的加入，企業在壯大的同時也潛藏一種危機，最現實的就是新舊人員的融合問題。對此，我們應從以下幾方面著手：

一、分清硬件收購與軟件收購

硬件收購是對超市店面及其財產物品的收購，可以用價格戰、逼圍戰讓對手就范。而軟件收購則是對新員工的融入管理，怎樣從心理上、情理上、文化上、制度上讓新員工認同的一個過程。

二、正確區別對待老員工與井購來的新員工

對新舊員工既不能一視同仁也不能有偏袒，而應先區別對待：先從心理上、情理上、文化上下功夫，即動之以情、曉之以理。再從制度上規范約束。最后再一視同仁、不偏不袒。

三、群龍斬首是當務之急

悅天內部已分成“悅天派”和“海龍派”·水油攪不勻-其中最根本的因素就是被收購企業領頭羊李明哲在新團隊中的殺傷力。他已成為目前消極頹廢的精神領袖，這是新悅天跨越發展的頑疾和桎梏，也是企業跨文化融合的主要障礙。鑒于雙方原先收購過程中的思維和行為過程，悅天必須立即妥善安排李明哲出局，否則事倍功半、后患無窮。

四、新員工的歸屬不是靠一次度假、一次培訓、一個規定就一一蹴而就的

任何人接受新事物的能力，歷來是按先來后到的原則處理的。因此，應先了解其原制度、原文化、原氛圍，多采取個別談心、家訪、座談會等形式，加強交流溝通的力度。找出兩個企業的共同點和不同點，尋求切入點，突出大力宣揚和堅決摒棄的關鍵點。在肯定海龍員工在過去企業中的諸多成績和優勢的同時，要用新戰略引導新思維，新組織強化新行為，樹立正反標桿，讓他們愉快地融入新環境，與新企業共同成長。