創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)文化是中國企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)渡過危機(jī)的根本途徑

在經(jīng)濟(jì)全球化時代，當(dāng)中國企業(yè)開始跑步追趕發(fā)達(dá)國家先進(jìn)的企業(yè)管理水平和經(jīng)營能力的時候，西方世界發(fā)生了金融危機(jī)。在危機(jī)面前，中國企業(yè)蒙受了不小的損失，暴露了很多體制和機(jī)制方面的問題。但是，我們也要看到，金融危機(jī)對中國企業(yè)來說是挑戰(zhàn)同時更是機(jī)遇?！渡袝?說命》云：非知之艱，行之惟艱，王忱不艱。抓住機(jī)遇應(yīng)對挑戰(zhàn)，提高中國企業(yè)的整體素質(zhì)，積極探索做強(qiáng)之道，才能縮小與西方發(fā)達(dá)國家優(yōu)秀企業(yè)間的差距。

全球金融危機(jī)，反思中國企業(yè)差距節(jié)點

今年以來，我國的經(jīng)濟(jì)形勢開始好轉(zhuǎn)。但經(jīng)濟(jì)危機(jī)的周期性規(guī)律告訴我們，經(jīng)濟(jì)危機(jī)短期內(nèi)不會完全消除，對素質(zhì)低的企業(yè)甚至?xí)行碌膭?chuàng)傷，虧損、破產(chǎn)的警報隨時可能拉響。正如一些清醒的企業(yè)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說，“企業(yè)倒閉賬不要全算在金融危機(jī)頭上”。部分企業(yè)沒有素質(zhì)底氣，長期不做“未雨綢繆”的戰(zhàn)略打算，因此造成總體素質(zhì)不強(qiáng)的現(xiàn)狀。

經(jīng)營與管理是企業(yè)發(fā)展的兩大主題，很多企業(yè)草率對待。經(jīng)營與管理是兩個既不同又緊密聯(lián)系的范疇，經(jīng)營是大概念，管理是小概念，二者是包含關(guān)系。法約爾指出，管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。就是說，經(jīng)營是指戰(zhàn)略實施上的所有活動，如項目的經(jīng)營與管理、人才經(jīng)營與管理、產(chǎn)品經(jīng)營與管理；管理是對戰(zhàn)略實施所有活動的料理。可見經(jīng)營是企業(yè)經(jīng)營者即董事長或CEO的事情，不是可以向下交辦的；管理是總經(jīng)理的全部職責(zé)，也不是隨便讓助手代勞的。先進(jìn)企業(yè)在決策層推行“單一首長+智囊團(tuán)”制，在管理和執(zhí)行層推行單一首長制的做法值得借鑒。不過，我們發(fā)現(xiàn)，實際操作中企業(yè)的經(jīng)營和管理常被分隔成兩條戰(zhàn)線，各設(shè)一個主管領(lǐng)導(dǎo)，比如經(jīng)營部門管合同，管法律事務(wù)；管理部門管指標(biāo)考核、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和外聯(lián)。不少改制企業(yè)還在經(jīng)理層保留多副職設(shè)置，分別負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理、安全、技術(shù)、人事、培訓(xùn)、后勤等，有的又在它們下面再設(shè)多個副總師，協(xié)助副總經(jīng)理工作… …如果所有的事務(wù)都由副職代勞了，那離開經(jīng)營管理實踐的正職還會有思辯能力嗎？

戰(zhàn)略與執(zhí)行是企業(yè)一切工作的基礎(chǔ)，很多企業(yè)對此似乎很麻木。不少企業(yè)的戰(zhàn)略存在以下情況：一是隨意性，一個領(lǐng)導(dǎo)一個說法，今天這樣說明天那樣說；二是形式化，說是戰(zhàn)略，卻沒有指導(dǎo)性和約束力，做出來的和規(guī)劃的出入很大；三是一成不變，環(huán)境變了，企業(yè)價值觀調(diào)整了，實際情況與原來的戰(zhàn)略早已不符，戰(zhàn)略卻沒有修改。真正的戰(zhàn)略與價值觀是密切結(jié)合、定期調(diào)整的，集團(tuán)最少一年修訂一次，事業(yè)部、子公司每半年或一個季度修訂一次。而管理是企業(yè)執(zhí)行的代名詞，是衡量企業(yè)素質(zhì)的一把尺子。企業(yè)管理的精髓是改善，是不斷發(fā)現(xiàn)管理中的問題并加以改善。離開戰(zhàn)略的管理執(zhí)行，空喊提高企業(yè)執(zhí)行力的口號，毫無意義。當(dāng)今不少中國企業(yè)，都在做提高企業(yè)執(zhí)行力的工作，下發(fā)文件、開展活動、強(qiáng)化考核，卻因忽視了日常管理改善，忽視了與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系，做了舍本逐末的事情，結(jié)果執(zhí)行力建設(shè)徒勞一場。

做強(qiáng)與做大是企業(yè)必須正確處理的一對矛盾，很多企業(yè)顛倒了它們的關(guān)系。無數(shù)經(jīng)驗都告誡中國企業(yè)，必須先做強(qiáng)后做大，或做強(qiáng)與做大同時進(jìn)行。先做強(qiáng)就是保證企業(yè)不夭折，有較強(qiáng)的生存能力，贏得做大的資格；同時做強(qiáng)做大，是使企業(yè)用做強(qiáng)及時化解做大帶來的經(jīng)營風(fēng)險，保證持續(xù)做大。我國一些企業(yè)熱衷于營業(yè)額競賽，大肆舉債收購兼并買資產(chǎn)，資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張很快，但由于管理跟不上，受金融危機(jī)稍一沖擊，資金鏈立馬就斷了，走到了破產(chǎn)的邊緣。

謀強(qiáng)之道：學(xué)習(xí)文化值得嘗試

打鐵先需自身硬。應(yīng)對危機(jī)，如果只是采取權(quán)宜之計去“亡羊補(bǔ)牢”，僥幸過了這次危機(jī)，下次危機(jī)來臨時，又會屋漏連夜雨，如驚弓之鳥，難逃破產(chǎn)厄運。因此，企業(yè)必須注重現(xiàn)實，立足長遠(yuǎn)，積極探索做強(qiáng)之道，提高自身素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。

企業(yè)素質(zhì)問題，表面看是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的能力問題，其實質(zhì)則是企業(yè)學(xué)習(xí)力的問題，即：企業(yè)不會學(xué)習(xí)、不善于學(xué)習(xí)和沒有學(xué)習(xí)能力。

中國企業(yè)與世界500強(qiáng)企業(yè)的差距是管理，管理中的差距又不在外設(shè)方面，而主要在于認(rèn)識不到企業(yè)機(jī)制上的弊端：一是剛性制度零散，相互支持性差，或沒有成龍配套形成有機(jī)體，或沒有實現(xiàn)數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)化，不夠科學(xué)規(guī)范；二是管理思想落后，剛性制度不能支持企業(yè)文化以人為本的價值觀；三是先進(jìn)的學(xué)習(xí)文化價值觀缺乏操作平臺，把先進(jìn)的管理思想口號化。前兩點只要企業(yè)用心去做，就能找到或自行探索出解決方案，后一點則難度較大，也是造成“學(xué)習(xí)工作化，工作學(xué)習(xí)化”、“學(xué)習(xí)工作不可分”、“學(xué)習(xí)型企業(yè)”僅僅停留在口號階段的一個原因。

“學(xué)習(xí)型企業(yè)”里的學(xué)習(xí)是一種文化，是一種全新的管理方式。中國企業(yè)要渡過危機(jī)則必須做強(qiáng)，必須以學(xué)習(xí)型企業(yè)為載體，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，提高管理層次。有序安排好六大系統(tǒng)：學(xué)習(xí)文化價值觀系統(tǒng)、學(xué)習(xí)力培育系統(tǒng)、調(diào)整審計系統(tǒng)、創(chuàng)新創(chuàng)造系統(tǒng)、動力拉動系統(tǒng)和管理平臺支持系統(tǒng)（如圖所示）；在管理素質(zhì)上實現(xiàn)從傳統(tǒng)管理到學(xué)習(xí)型企業(yè)文化管理、從粗放的基礎(chǔ)管理平臺到科學(xué)精細(xì)的當(dāng)代化基礎(chǔ)管理的兩個提升。

六大系統(tǒng)是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)、實現(xiàn)學(xué)習(xí)型企業(yè)文化管理的基礎(chǔ)和工具，同時也是評價體系。企業(yè)的一切工作以學(xué)習(xí)文化價值觀為指導(dǎo)，從學(xué)習(xí)環(huán)節(jié)展開并循環(huán)往復(fù)，賦予“學(xué)習(xí)”以三大顯著特點：針對工作實際進(jìn)行主動性、工作性、研究性的學(xué)習(xí)；接納和產(chǎn)生新思想、新知識、新工藝，提高企業(yè)整體和員工個體能力；發(fā)現(xiàn)和解決問題，推動運營改善，包括對組織、對工作方法和績效的改善?！傲到y(tǒng)”遵循系統(tǒng)論的觀點和PDCA循環(huán)原理，解決了中國企業(yè)存在的零碎學(xué)習(xí)、跟風(fēng)學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)機(jī)制缺陷等問題，是中國企業(yè)實現(xiàn)管理和運營學(xué)習(xí)化、系統(tǒng)化、科學(xué)化、現(xiàn)代化的總平臺、總機(jī)制、總參考。持久地實踐這個模型，企業(yè)內(nèi)部每個部門和每個人的力量，就會統(tǒng)一到一個共同目標(biāo)上來，形成一個持續(xù)改進(jìn)、不斷優(yōu)化的颶風(fēng)效應(yīng)，整體素質(zhì)和核心競爭力將得到不斷提升。

持續(xù)做優(yōu)：干部勤奮是決定因素

體制機(jī)制中，影響員工積極性的要因，是干部狀態(tài)是否達(dá)到了更優(yōu)的水平，他們是否做到了自覺勤奮、自覺學(xué)習(xí)、自覺為下級群眾做示范。正所謂：上級勤奮，下級不懶。

中國企業(yè)素質(zhì)提高的途徑之一，就是使企業(yè)干部自立自強(qiáng)，克服惰性，去掉虛榮心，抑制官僚思想滋長，使高層領(lǐng)導(dǎo)者有思路、中層管理者有辦法、下層執(zhí)行者有做法。

干部自強(qiáng)的中心環(huán)節(jié)是克服惰性。有的企業(yè)約定俗成的規(guī)矩是，當(dāng)上干部就自己不寫總結(jié)、不寫講話稿、不寫工作匯報，甚至述職報告都讓別人代筆，學(xué)習(xí)研究、發(fā)表論文等全部成了下級人員代勞的事情。中國企業(yè)做強(qiáng)需要創(chuàng)建學(xué)習(xí)型文化，如果各級干部不勤奮起來，在學(xué)習(xí)型企業(yè)的創(chuàng)建中為員工作做表率，企業(yè)做強(qiáng)無疑是一句空話。

總結(jié)中外企業(yè)的經(jīng)驗，要讓干部勤奮、學(xué)習(xí)和示范，需要倡行四項制度措施：一是完善“他動”機(jī)制，如堅持干部考績“N+1”制度，即在各級經(jīng)營管理班子的職數(shù)之內(nèi)安排一名替補(bǔ)，根據(jù)對干部定期的考績結(jié)果，優(yōu)勝劣汰，促使干部養(yǎng)成勤奮對待本職工作、積極學(xué)習(xí)的習(xí)慣。二是建立“自動”環(huán)境，如實施專業(yè)化、職業(yè)化人才培養(yǎng)工程，使干部按照自己的發(fā)展方向及目標(biāo)，自覺聯(lián)系工作實際去勤奮學(xué)習(xí)勤奮歷練。三是打造“競動”平臺，如實行管理崗位定期競聘制度，為干部晉級擇崗施展才華提供公平機(jī)會，促進(jìn)干部追求高目標(biāo)和高境界。四是實施“互動”措施，如經(jīng)常總結(jié)推介反映干部勤奮、干部學(xué)習(xí)、干部示范于下級的案例，讓干部在相互交流中受到啟發(fā)而對自身改進(jìn)完善。

（作者簡介：王長根，學(xué)習(xí)型企業(yè)文化理論倡導(dǎo)者，中國企業(yè)文化研究會特邀研究員。有《學(xué)習(xí)型企業(yè)文化理論與實踐》《學(xué)習(xí)型企業(yè)文化創(chuàng)建方法》《學(xué)習(xí)型班組創(chuàng)建的十四個步驟》《中國學(xué)習(xí)型企業(yè)文化手冊》等多部著作。）

責(zé)任編輯：趙晶華

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