霸王ＰＫ索芙特：誰能“防脫”？

王新業

在霸王和索芙特之間，或明或暗的爭斗從未停止過，無論是“防脫”品牌本身，還是營銷渠道亦或是差異化訴求等方面，幾乎每個能夠涉及到的環節都存在著“暗戰”的烙印。

一個想成為防脫行業的“武林高手”，一個想成為護發領域的“蓋世天尊”，于是便有無休止地競爭，永不停步地角逐。競爭，產生了源源不斷的動力；角逐，保持著貨真價實的品質。就像可口可樂與百事可樂、麥當勞與肯德基一樣，在日用洗發行業，索芙特和霸王就是這樣一對歡喜冤家。

它們多年的市場競逐證明，后來居上的霸王通過“中藥世家”向索芙特傳遞一個了信號：就是洗發水行業如果孤芳自賞、固步自封，受益的永遠是別人；而知恥后勇的索芙特通過“現代漢方”也回擊了霸王：真正的勝者還指不定屬于誰呢。因為，真正的英雄是在“戰場上”才能見分曉的。

品牌塑造的比較

根據一項權威市場數據顯示，歐美地區人均消費額在30-70美元左右，而中國只有人均三美元，可見中國化妝品市場還蘊藏著巨大的發展潛力。2003年，中國化妝品市場銷售額超過500億元，預計2010年，這一數字將突破800億大關。龐大的市場空間，為“索芙特和霸王”們的發展開辟了廣闊的空間。

霸王“先發制人”

商業競爭的最高境界是品牌與文化的競爭，脫離這兩者談營銷，就像一個先天發育不良的人談掐架一樣。要建立獨特的品牌個性，不僅在價格、功能上做出區分，還得在文化根基上做文章。在中國，中藥不僅僅代表著獨門秘方，更代表著傳統文化。

霸王深知道要在市場上扎根立足，只有建立一個強勢的中藥文化，才能符合“中藥世家”這一稱謂。自成立以來，霸王開發了三個品牌、幾十個品類。但真正能在市場上做到暢銷的，還是它的中藥功能性洗發水，而這正是由于它很好地把本土文化優勢建立在了專業細分市場上。因為，霸王的優勢在于，用中草藥或者中醫藥理論來支撐功能性的效果，然后圍繞這一軸心構建一整套從技術研發、產品外包、宣傳推廣、員工培訓到促銷策略等完全一致的支撐體系。

盡管深厚的“中藥”理論和文化基礎更有說服力。但關鍵是，正是基于文化和功能，使霸王品牌產生了很高的溢價，反應在市場上便是，它的價格比其他牌子的洗發水高出了不少，這可能會影響了一些銷量，但從總體利潤貢獻上無疑高出了許多。同時無形中增加了用戶的黏性，這筆品牌忠誠度的賬是無法用金錢衡量的。

對于“中藥世家”的上市，霸王國際顯然經過精心準備的。霸王為打造“中藥世家”的價格支撐點讓消費者順利地接受“中藥世家”的價格，將霸王品牌提升到一個高度，利用消費者先入為主的思維定勢對品牌形成“專業的”第一印象，自然能降低消費者對價格的敏感度。

“霸王，中藥世家防脫”，這是霸王上市初期強調的關鍵語，既凸顯了神秘、自信與高貴的氣質，又與其它洗發水劃清了界限，為霸王“先發制人”路線的品牌定位作了鋪墊。當然，霸王要做洗發水中的另類，僅有神秘的氣質還顯得有些單薄。另類是需要歷史淵源和傳承的，可不是自封的。于是，霸王通過精心包裝，其品牌便初步具備成為“品牌”的條件，余下的就是如何來挖掘產品的物質利益點了，畢竟要獲得消費者的尊重和認可最快最直接的辦法就是“炫耀”自己的產品本色。

通過這些可以看出霸王的成功并不是偶然的。它利用各個小的利益點烘托產品價值，用產品價值提升品牌地位，以賦予品牌的價值來彌補產品力的不足，產品與品牌互為促進，直接推動自身品牌的銷售業績。

索芙特“奮起直追”

看著霸王的市場風生水起，索芙特就不能“坐以待斃”了。因為，本是自己首先推出“中藥防脫”的概念，卻在開展品牌廣告和宣傳的時候沒有抓住“中藥”這一關鍵點，反而讓霸王以“中藥世家”搶了個頭彩。那么，索芙特如何從失去的先機中，再把主動權反搶回來？這其實是索芙特市場拼搏所面臨的困境。

為了喚醒市場的生機，索芙特就不能再強調“中藥”了，只能另想辦法了，但是又不能放棄自己領先推出的中藥概念，怎么辦呢？通過策劃公司策劃，索芙特采用了“現代漢方”這個概念。這是個什么概念？一般的消費者無法理解，非常容易理解為中藥配方就是漢方，那就和強調中藥世家的霸王沒有多少區別了啊，既然兩者沒有多少區別，消費者就會認為索芙特提出的“現代漢方”只是玩的一個文字游戲而已，索芙特和霸王沒有什么區別，索芙特想玩的差異化得不到消費者的認同。

其實，漢方是在日本發展起來的日本化了的中國傳統醫學。漢方藥則是在其理論指導下應用的藥物，在其發展的過程中，已經形成了獨自的體系。漢方藥與中藥應屬于同根同源。漢方藥生產企業非常重視生產高品質的漢方和生藥制劑，漢方藥企業從原料生藥開始一直到最終形成制劑都實行嚴格的品質管理。采用嚴格的質檢標準，從基原植物開始嚴格選材，改良栽培技術，進行不純物實驗等，以確保安全性。而索芙特的“現代漢方”要告訴消費者的是漢方藥比傳統中藥具有更高的品質和安全性。正是，高品質和安全性保證了索芙特在網絡制勝、終端為王的時代精心構筑的銷售“高速公路”，成為其制勝的強大法寶。

營銷渠道的對抗

市場經濟條件下，日化企業要想在終端上積蓄自己的力量，要想改變品牌管理理念，就必須由產品層面轉向市場層面。這也是好產品的立身之本。霸王和索芙特的日化企業在產品層面上很強，從來不缺好點子，完全是在渠道、促銷、產品上體現競爭效果的。

“顧問”營銷霸王

一直以來，霸王長期奉行“雙贏”的渠道策略。很多經銷商、零售商都有同感，好賣的產品不賺錢，賺錢的產品不好賣。在日化行業，寶潔和聯合利華兩大日化巨頭的強勢地位正被日益成長的霸王撼動。霸王產品的“既好賣又賺錢”是其成功取得經銷商、零售商合作的前提。

霸王是一家民營企業，其渠道策略也充分體現了私營企業老板特有的經營手段?！叭恕笔瞧髽I一切經營活動的終點，無論什么交易，最終還是依靠人來完成，如何把握交易的終點是經營者經營的藝術所在。而霸王的終端表才是渠道商與國際日化巨頭爭奪話語權的有力武器。

很多年前，家電品牌創維推行一種“顧問式營銷”模式，此模式倡導員工上到經理下到促銷員都能以專業的知識給予顧客意見，成為顧客的顧問。由此，善于學習的霸王便“照貓畫虎”推出了自己的終端促銷員“霸王花”?！鞍酝趸ā钡恼麄€促銷過程就是一種適合日化行業的“顧問式營銷”，是日化終端具有開創性的一種營銷模式。而“霸王花”用耐心營造起來的氛圍和用專業知識為顧客建立起來的產品信心是其產生消費的重要因素之一。

此外，這種“親情顧問式”的營銷渠道也衍生出了更多的營銷特色：“霸王中藥養發節”是霸王在終端最有深遠影響力的促銷活動。活動借倡導“養護”理念之勢，不僅拉動現實消費，還能利用傳播中藥“養護”信息，為其長遠發展培育市場；霸王終端的另一新鮮事物是其專為各大賣場量身定做的促銷物料。在“中藥養發節”期間的原料展示、堆碼中的電視廣告宣傳等等，這些頗具特色的終端物料都是霸王在終端搶眼的重要因素。

“外包”再現索芙特

通過市場的調研，索芙特發現消費者在購買產品時，存在一個多種渠道形式，也就是現在比較流行的說法，渠道破碎化。過去，只分了流通和終端兩個渠道，但是索芙特在推廣時就比較困惑。像在流通渠道就是打廣告，可是在終端，兩套產品不一致，不知道該如何打廣告。而且屈臣氏、家樂福、沃爾瑪等每個終端系統都不一樣。于是它就針對不同類別的賣場，有共同的產品，也有不同的產品，通過定制化來化解渠道上的矛盾。

在超級賣場，雖然面對費用高企的壓力，但是，索芙特仍將對此進行直控，通過超級賣場來塑造形象。根據AC尼爾森的數據，現在洗發水在大賣場的銷量在增加。而索芙特發現在流通過程中，是一層層累積的過程。比如農村市場會看城鎮，二三線城市會看一線城市，一線城市又看超級賣場，是一個“金字塔式”的模擬過程。

二三線終端，索芙特過去的做法是企業自己做分銷，但是中國企業在管理人的問題上始終做不好，而且還面臨執行力不強、管理混亂等問題。于是索芙特將分銷管理范圍盡量縮小，然后從長計議，通過在終端以3-5折的價格把貨給經銷商，然后由經銷商包所有的費用，比如招導購員等等，而索芙特提供培訓、促銷方式支持、物料等，大家共同參與進來。這種方式有點類似于格力與經銷商成立合資公司。

采取這樣的做法，索芙特是國內日化行業唯一的一家。

差異化的抉擇

一個產品一定會有其生命周期的，洗發行業也是如此。比如一個品牌，可能推出一個新產品，就會紅火一陣子，可是這樣行業所走的路就只能越來越窄。因此，為了本行業為了贏得更多的產品利潤，在實際操作中必然會強調“差異化”這個概念。霸王和索芙特也概莫能外。

霸王：該出手時就出手

“中藥護發”對國人來說并不陌生，消費者很容易接受。早在上世紀90年代，重慶奧妮的“百年潤發”就曾風靡一時，但此后便銷聲匿跡；伊卡璐帶著“草本精華”概念進入市場，但那畢竟是國外的產品，草本和中藥還是不一樣的；之后，曾經首推“中藥護發”概念的索芙特，在經歷了2002年的輝煌之后，品牌似乎也漸老化，市場急劇萎縮。

這時，高舉“中藥護發”旗號的霸王切入防脫洗發水領域啟動市場時，這塊市場還沒有領導品牌，正是群龍無首的狀況。要挑戰就要有更具說服力更有新意的概念出現。差異化定位是霸王打破日化市場被國際品牌把持局面的關鍵，也是霸王在曾被洋品牌壟斷的世界化妝品市場高端占據一席的法寶。

此外，霸王秉承中華中藥文化精髓，倡導中藥養發養顏養生的養護理念已日益被消費者廣泛接受，霸王中藥世家的“中藥氣味”也日益成為日化終端首選。同時霸王“中藥日化”概念與洋品牌的錯位競爭，也有利于霸王進軍國際市場，打造中國世界級的民族品牌。

2005年霸王借助成龍強勢切入市場，可以說是抓住了最好的時機。隨后，相繼推出系列產品，霸王一舉奠定了中藥洗發的老大地位。索芙特再次進入市場時，霸王已經炒作了將近兩年了，正是如日中天，此時，索芙特逆勢而上，顯然是個挑戰者的角色。而市場的熱捧和消費者的認可，讓霸王更是“不亦樂乎”。

某種程度而言，霸王的差異化選擇還打破了中藥文化歷史多年的沉寂。它讓消費者對民族文化有了新的理解和認識，重塑了“中藥文化”的傳統優良形象，也給民族企業繼承民族特色文化并加以創新和變革帶來了啟示。

索芙特：用差異化突圍

霸王在不斷地給消費者灌輸概念，努力地賦予自己的產品除了產品之外的東西。而索芙特，也逐漸意識到這一點，把精力集中在了如何做產品、促銷、渠道上。所以索芙特也下決心用品牌差異化來解決品牌的問題。

索芙特與國際4A廣告公司電揚廣告合作，梳理了索芙特現有的品牌資產。經過品牌梳理后發現，索芙特一直都是純植物的概念，是漢方類的產品，因此，總結索芙特的品牌，其實更能傳承中國幾千年來好的醫學養生之道。

索芙特堅持差異化，一直堅持走自己的道路，這些年來得益于此，也受害于此。在早期，索芙特提倡是概念至上，這被市場證明是對的。但是現在，概念至上的路已經行不通了。現在它就希望把理性化的概念深入到品牌中。在2007年，索芙特強勢推出“現代漢方”防脫洗發水。專業策劃公司的策劃，1000萬元請李連杰代言，依然是走功能性產品的路子，走差異化，電視上的產品廣告隨時可見。似乎一切都沒有什么變化，現在做“現代漢方”防脫洗發水，可以看作是從產品差異化到品牌差異化的一個轉變。

不過，在一個競爭日趨激烈的市場上，企業運營迅速同質化，差異化并不能“一招鮮，吃遍天”。于是，擅長創新的索芙特就不斷地發掘、引導、培育市場，木瓜白膚香皂、負離子洗發露、水白晶護膚品等，都是這樣思路下的產物。

通過差異化的實際運用，不管是新產品的自身還是該產品的生命周期，索芙特走出了為差異化而差異化的誤區，產品也漸漸不再個性有余而底蘊不足。

總之，霸王和索芙特正是利用品牌之間的差異化和整合性，逐漸開啟一個又一個市場大門，這些都為我國企業推品牌，創名牌提供了寶貴的經驗。

面對索芙特和霸王，消費者關注的是產品質量、品牌，是如何體現自己的身份；而經營者關注更多的卻是經驗，是教訓，是策略，是思想。對于正在成長的中國企業來說，要致力做一個強大而持續的國際性品牌，就要建立一套基本的戰略管理之道，這不是一個模仿的過程，而是一個從骨子里真正懂得尊重消費者的過程。

責任編輯：狄麗君

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