淺談多元化經營戰略的實施對策

施　穎

摘要：中國實施市場經濟的時間不長，但是中國的企業在追求卓越的過程中，也越來越多的選擇了多元化戰略。然而。許多企業發展多元化經營戰略時，盲目跟風，失敗的較多。文章主要通過對海爾企業進行多元化經營的實例進行分析，結合企業核心競爭力研究的最新成果，提出我國的企業應選擇基于核心競爭力的高度相關多元化戰略，認為企業核心競爭力是多元化經營戰略的先決條件和根本依托，企業只有發展基于核心競爭力的多元化經營戰略才能成功。

關鍵詞：核心競爭力企業多元化經營戰略

中圖分類號：F270文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2009)04-240-02

企業多元化經營的成敗歸根到底在于企業是否有專業化生產規模及其核心競爭力的支持。換句話說，只有把多元化經營戰略放在核心競爭力的框架中考察，才能認清多元化經營中存在的問題并提出切實可行的解決辦法。在面對著來自強大競爭對手的威脅，企業不應片面追求高度非相關多元化，重視規模的擴張。而應集中精力，專注于主營業務的發展，重視核心競爭力的培育和鞏固，在此基礎上，推行穩妥的相關多元化，才是我國企業現階段的現實可行的選擇。

一、海爾集團多元化經營的啟示

1、海爾的多元化之路。海爾起家于電冰箱，在獲得了中國第一之后，從1992年起，海爾開始了相關多元化發展，首先進入電冰柜和空調行業，1995年進入洗衣機行業。空調方面，迅速取代眷蘭成為該領域的龍頭，洗衣機則迅速取代小天鵝成消費者的首選，冰柜也打入了行業前三名的位置。海爾這一品牌也成為消費者心目中值得信賴的中國國內家電行業的頭號品牌。而也正是這一點。海爾將它看成了其賴以快速擴張的基礎。

然而。對于大多數中國企業來說，多元化幾乎是一個永遠也搞不掂的Puzzle，遺憾的是張瑞敏與海爾在這個問題上似乎也未能幸免。海爾1995年開始邁開了其非相關多元化道路，先是進入醫藥領域，隨后又進入保健品、餐飲、電腦、手機、軟件、物流、金融等十多個領域，跨度之大，涉及產業之多令人目不暇接。而隨之而來的狀況令人驚訝：藥品的失策、家裝的尷尬、金融的困頓、電腦的休克、手機的彌留，缺乏創新與冠軍產品的海爾多元化一點也不“海爾”，甚至正在失去夢想。

一位長期關注海爾的分析師說，海爾復雜的多元化產業布局，更像是編織“一張資產和資金周轉的網”——這張網，除了讓海爾以營業額計算離“財富全球500強”越來越近之外，并沒有給海爾帶來實際的利潤。

2、海爾集團多元化經營的啟示。海爾在非相關多元化的領域的運作。破壞了海爾好不容易才建立起來的“要做就做最好。要做就做第一”的公眾品牌信念。這是海爾的沉痛損失，這種損失比直接經濟損失更令人痛心，海爾在非相關多元化中丟失了自己最為寶貴也最為難得的市場財富——品牌信念。海爾要重建這種信念需要付出比原來多得多的代價，也要花比原來多得多的時間。

海爾作為中國第一家電企業，在許多方面是成功的，值得國內其他企業學習。但在非相關的道路上也確實出現了一些失誤。這能給國內其他企業有所啟示：應當在培育核心競爭力的基礎上實施相關、低度的多元化戰略，并且實行多元化戰略后，企業應當建立適當的組織結構，并根據條件變化調整各項多元化業務。

二、我國企業基于核心競爭力的多元化經營戰略實施的對策

我國企業在壯大企業實力及規模的過程中，若采取多元化戰略，既要考慮核心競爭力在企業發展過程中的重要意義。還要考慮企業進行多元化時所選業務之間的關聯程度。因此，應注重核心競爭力的培養，在以核心競爭力為基礎的前提下實施相關多元化經營，具體的對策如下。

1、培育核心競爭力，實施內部歸核化戰略。世界500強企業的做法是：在實現多元化之前，首先在內部實施“歸核戰略”。所謂歸核戰略，就是要求企業集中資源，培育其核心競爭力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，沒有實現這個目標，萬萬不可輕舉妄動。對于一個企業而言，有了核心競爭力才有核心主業，沒有核心主業是不可想象的，沒有核心主業就相當于企業沒有重心。重心不重，就不穩，企業就會在市場競爭的大潮中站不穩腳跟。

因此，對于我國企業，一方面，把核心產品和主導產業做大做強，集中力量把企業培育成有較高知名度、具有核心優勢、處于市場領導者地位、充分享受核心產品規模效益的企業，為多元化經營聚集足夠的實力。另一方面。管理要跟上多元化步伐，企業應加強高層管理人員能力的提升和科學管理機制的建立，重視企業戰略規劃與管理，塑造企業共同的價值觀和企業文化，為實施多元化經營打下扎實的基礎。

2、結合行業特點盡量選擇進入與核心競爭力有較強戰略關聯的產業領域。戰略關聯的根本意義在于它可以使企業在某個領域建立起來的核心競爭力，比較容易的擴展到相關業務領域，從而擴大競爭優勢的范圍和力度。從整體上提高企業的競爭優勢。一般來說，我國企業應該首先選擇那些與主營業務和已經建立起來的核心競爭力關聯密切、容易獲得關聯優勢的領域作為多元化的主要進入目標。不要為一時的利潤所吸引，要考慮核心競爭力能夠作用的領域，確保多元化經營的成功。

邁克爾·波特認為，成功的多元化能夠通過業務之間的資源和技術共享給企業帶來巨大的收益。通過多元化可以將企業原有的人員、技術以及管理經驗等優勢帶到新業務中去，同時還可以充分利用企業現有的銷售渠道、物流體系等。實現企業核心競爭力的共享。

3、選擇合適時機實施多元化經營，防止核心競爭力分散或弱化。多元化經營的時機選擇要綜合考慮諸多因素。尤為重要的一點是行業或產品所處生命周期中的位置。接發展經濟學觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。一般地說，只要在現有產業內投資仍有盈利增長的機會，即產業生命周期尚未進入成熟期或者還有繼續擴大市場的機會，就沒必要急切追求多元化。如果過早多元化，容易削弱公司原主營業務的競爭力，最終可能導致企業在主導產品或者主營業務競爭中失去市場和優勢，同時由于多元化初期新業務往往需要大量投入的同時并不能很快帶來利潤流，從而導致公司總體競爭力下降。許多情況下，這種削弱不僅是能力方面的。管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的后果將會十分嚴重。

我國的企業可在其所在的行業進入成熟期或衰退期后，企業本身所處的行業競爭十分激烈或者已經進入了夕陽時段。進行多元化經營。因為，企業在成長期間為占領市場必須進行大量的投資，如研發投入、營銷和管理費用等，不可能有足夠的資金和能力進行多元化經營。而企業在進入成熟期以后，行業競爭地位漸趨穩定，市場占有率較高，管理機制日益完善，企業的資金也比較充足。有了較穩定的核

心競爭力，這時企業就有了剩余的可支配的資源和能力進行多元化經營。另外，當企業原來所處的行業處于衰退期時，企業剩余資源障礙很高，通過多元化經營尋求新的發展領域是解決問題的有效措施。

4、從核心競爭力出發慎選欲進入的新行業，縮減多元化經營范圍。隨著經濟全球化、加入WTO和買方市場的形成、市場競爭日益加劇，多元化經營意味著企業將在多個領域與其他企業競爭，這勢必要求企業慎選欲進入的新行業。

綜觀眾多國內企業多元化的例子，會發現：很多企業都涉足了和自己老本行不相關的領域，尤其是在上市公司里面。很多企業動輒涉足幾十個行業，整個一個大雜燴。然而。真正取得成功的企業卻少之又少，再加上資產重組這些年來在國內的風風火火。很多企業都想從中分一杯羹，資本運營的魔方無時不在誘惑著企業，于是很多企業顧不上行業相不相關，也不管自己具不具備在新行業經營的相關能力，先做大了再說。我國企業普遍規模較小，資本、人才、技術等重要資源不足，這決定了企業一般不宜進行大規模的非相關擴張，企業應從自身的資源和能力出發開展適度多元化經營。

波特對企業多元化的研究表明，如果企業進軍的是全新的領域，其績效也常常令人失望。而在被購并的事業單位中，會有六成以上再被轉賣，而在不相關行業的購并過程中，轉賣的記錄更是居高不下，平均轉賣率高達74％。

企業進行多元化的好處有一點就是在于能夠享受技術轉移和資源共享帶來的收益，這一點非常重要，可是資源共享和技術轉移是有一定條件的，那就是兩個共享單元之間必須有一定的關聯，如果是兩個風馬牛不相及的行業，要共享資源恐怕就比較困難。因此，不要看著別人賺大錢就盲目地進入一個對自己來說很陌生的新行業，因為，你并不知道那個行業對你來說意味著什么。

三、結語

通過以上論述和分析，筆者認為，企業多元化經營必須基于核心競爭力才能取得良好業績。在基于核心競爭力的企業多元化經營戰略理論指導下。我國企業應更多地專注于專業化經營，專注于在主業中培育核心競爭力，而不是過早、過度、盲目的開展多元化經營。采取適當的方法培育了穩固的核心競爭力之后，以此為基礎逐步開展多元化經營才是我國企業正確的戰略選擇。總之，核心競爭力是企業多元化經營的基礎和前提，對于尚處于競爭初期的中國企業來時，在發展專業化生產規模的基礎上，圍繞核心競爭力實施高度相關的多元化經營才是明智的選擇。

責編：賈偉