家族企業代際傳承的影響因素分析

黃　銳

◆ 中圖分類號：F270文獻標識碼：A

內容摘要：本文總結了家族企業代際傳承的幾個主要影響因素，即接班意愿、傳承時機、傳位人和接班人之間的關系、傳承計劃與準備，并在此基礎上進行了深入分析。

關鍵詞：代際傳承 接班意愿 傳承時機 傳承計劃

家族企業的代際傳承是指家族企業在家族的代與代之間的傳遞，本文對我國家族企業的代際傳承的主要影響因素進行分析。

家族企業接班人的接班意愿

眾多學者的研究都顯示，接班人對接手企業的興趣和意愿對企業傳承的好壞起到了很重要的作用。其中Fox(1996)，Bjuggren & Sund(2000)， Matthews(1999)， Neubauer(2003)等采用觀察性質的案例研究方法，閱讀了大量家族企業家文獻并到企業進行訪談之后，得出結論認為，接班人的接班意愿對傳承能否順利進行會有很大影響。而Dumas& Dupuis(1995)， Stavrou(1999)則采用實證研究的方法，用大樣本進行檢驗，得出的結果和Fox等人的結果一致，即接班人的接班意愿對傳承影響很大，如果接班意愿強烈，那傳承就會比較順利，相反，則傳承過程將比較曲折，傳承結果不理想的概率也很大。

在接班意愿對滿意感的影響方面，Sharma(1997)發現，接班人的接班意愿并不影響傳位人和高層管理者對接班過程的滿意感，但是它影響到了接班人在接班過程中的滿意感。

接班人對接班回報的預期在很大程度上影響到了接班意愿，很多專家在這方面進行了研究。Stavrou(1995)和Fox(1996)就曾指出對進入家族企業后回報的預期會影響到接班，研究表明，加入家族企業帶來的工作樂趣、個人滿足感和金錢等回報會對潛在接班人接手企業增加吸引力。Dumas等(1995) 的研究也證明，父母提供的經濟收入獎勵會成為孩子加入企業的一種動力。然而，在Sharma(1997)的研究卻顯示沒有證據表明，企業回報和加入企業的傾向之間有相關關系，她卻發現，接班人的職業興趣和企業帶來的機會對接班人加入企業的傾向有積極的影響，企業所帶來的機會也是接班人可能想得到的回報。總之，接班意愿是影響代際傳承成功的一個因素。

家族企業代際傳承的時機

李蕾（2003）指出，家族企業代際傳承的時機應遵守企業“領導人能力不足”、“企業穩步經營”或“高速成長”的準則進行傳承，如果時機選擇不當，會嚴重影響代際傳承的效果，他認為，家族企業的領導人只要感受到自身的能力已無法滿足企業發展的需要，就應該積極考慮將部分或者全部職位和權能向家族內外人士進行傳承；同時指出，家族企業領導人應該選擇在企業經營環境相對寬松或企業高速成長時將一些職位和權利傳給后繼者。布魯諾（2002）的研究也說明，如果企業競爭環境寬松，處于同行業中的領先位置，公司業務成熟，那此時進行傳承而成功的可能性比較大。相反，當企業處于激烈的競爭環境中，企業自身資源又比較有限，與同行相比不占優勢，此時進行傳承失敗的可能性就比較大。如果在環境不好的情況下，卻又不得不進行傳承，那需要注重傳承效率，必須在較短時間內完成。

傳位人和接班人之間的關系

（一）傳位人和接班人之間的和睦關系

在代際傳承研究之中，家族成員之間的關系，特別是傳位人和接班人之間的關系已經引起了學界的重視(Ibrahim，2001；Dyer & Handler，1994)。Churchill、 Hatten(1997)認為，代際傳承的一個重要特征是整個傳承過程主要不是依靠市場價值來控制，而是依靠企業和家族中的關系情況決定，家族成員尤其是傳接雙方的關系在很大程度上影響到了傳承過程。

海德勒（1989）認為傳接雙方在包括信任、支持、交流、反饋、相互學習在內的相互尊重和理解對代際傳承有重要影響。Sharma(1997)的研究也指出，傳位人對接班人能力的信任會影響到股東對傳承過程的滿意感，進而影響代際傳承過程和對這個過程的評價。總之，目前學術界的主流觀點認為，傳續兩方之間是否互相尊重、互相信任，直接影響到了傳承中大家的滿意感以及傳承的順利實現。Chfisrnan、Chua、sharma和Rao(2000)提供的證據表明，相對技能而言，正直和承諾對繼承者成功可能更為主要。

羅恩切爾諾（1998）認為，父子兩代人的矛盾多數集中在孩子們是否愿意介入企業業務，第二代人對繼承家族生意不感興趣，往往會導致代際傳遞的失敗，影響到企業和家族的發展。家族企業受到了董事會、企業本身和家庭的影響，按照三環理論，家庭作為三環之一，自然對家族企業的存在和發展有著重要的影響和作用，對傳承的影響也自然不可避免。學界研究表明，家庭和睦對代際傳承影響甚大，Seymour(1993)的研究表明，家庭的凝聚力和適應性對傳位人與接班人之間的關系有著重要的影響。

（二）傳位人對接班人能力的信任

正如Sharma(1997)指出的那樣，傳位人對接班人能力的信任會影響到代際傳承及對其過程的評價，Donckels & Lambrecht(1999)，Matthews(1999)，Dickinson(2000)也證明了這一點。Lansberg (1988)認為，對接班人的妒忌和敵對情緒會影響傳位人退休并離開企業的意愿，大多在位者都是企業的創始人，珍愛自己的企業，表面上交出企業權杖，但不相信別人能搞好自己經營好的企業，于是通常會在背后操控企業。Barach、Gantisky、Carson、Doochin(1988)認為沒有信任，接班人就無法獲得繼承企業的合法性，很難順利接班。研究還表明不同的領導特質也能影響到傳位人對接班人的信任，進而影響傳承能否順利進行。

Sonnenfeld和Ward分析過去企業主交班模式后，以是否信任接班人為主要內容，按照領導人將在位的傳位人行為分為以下四種類型：

大使型：該類型的最高主管能清醒地看清形勢，心理狀態比較好，比較信任接班人，這種類型的傳位人會讓接班較為順利。他們就任時會認真擬定培養接班人的計劃，也會對接班人能力比較信任，給接班人磨煉機會，并在旁協助新人熟悉狀況，等到時機成熟就宣布交班。

地方官員型：這種特質的最高主管不會戀權，但他們會在卸任后迅速創業或轉任其他公司最高主管，他們雖然不會帶給新的接任者什么困擾，但是在過渡時期也不能提供什么協助。對家族企業傳位人而言，他們對接班人的信任經常保持中性。

將軍型：這一特質的主管很難接受自己必須離開職位的事實，其心理素質較差，對自己的認知偏高，對接班人信任容易走低。為了有機會再造過去的光榮，他們可能有意無意推薦能力較差的領導者繼任，在傳承中容易有意無意為難接班人。

君主型：該領導特質的企業主像君主一樣有強烈的使命感，他們早已和整個企業融為一體，企業已經在一定程度上成為自己生命中的一部分，他們愿意為企業鞠躬盡粹，也擔心企業失去他而走向衰敗，因此只有在身體已經根本不行或者董事會決定換人時候才會交班。

家族企業代際傳承中創始人遲遲不肯退休的一個重要原因就是和接班人關系不融洽并對其缺乏信任，這種情況在擁有強烈權力欲望的創始人身上更容易出現。

傳承計劃與傳承準備的相關研究

Mahler(1980)是最早強調傳承計劃的研究者之一。Bardy(1982)認為，大部分企業領導并不重視傳承計劃，這嚴重影響代際傳承的順利進行。后來很多學者的研究都顯示，代際傳承的計劃和準備情況對接班人的業績有正相關關系(Trow，1991；Goldberg，1996；Morris，Williams，Allen & Avila，1997；Sharma，2004)。

傳承是重要的，因此就有必要盡早對傳承進行準備。Habbershon & Williams(1999)認為對代際傳承進行準備的一項重要工作是保護好家族的獨有特點，要把這些獨有的家族化的東西傳遞給下一代，因為這些獨有的東西往往就是家族企業的競爭優勢所在。

對傳承計劃的研究可以分為計劃方法及計劃階段兩類。Rhodes&Walker(1984)認為，企業對領導者承續的規劃方法包括非正式、行權、集權、整合等方式。而Hall(1986)則認為企業的代際傳承計劃按兩個階段演進，從早期單純地只是對職位空缺的反應，到后來的輪調計劃，以及傳承計劃等。Friedman(1990)和Hall(1986)均強調學習與發展在進行傳承計劃中的作用非常重要。Gabarro（1988）認為，進行傳承計劃除了必須考慮傳承前的事業發展與選擇過程外，也必須考慮傳承后的轉變。

lvarez，Sintas and Saldna Gonzalvo(2002)使用 Berger和Luckmann (1966)的社會化理論來計劃代際傳承的過程，他們認為可以把代際傳承計劃為兩個階段，而且接班的過程就是社會化的過程。社會化的第一階段是孩子把父母的思想內化，吸收他們的價值觀、做人做事的標準，學習他們的行為。社會化的第二階段是讓接班人形成特定角色的知識，這個階段對個人產生重要影響的是家庭外的其他社會組織。第一階段和第二階段的兼容性非常重要。García-lvarez 等 (2002)把家族企業中的這兩個過程分別叫做“家族社會化”(family socialization)和“企業社會化”(business socializa tion)。代際傳承的結果可以從這兩個階段匹配的程度來進行判斷，如果匹配得好，那傳承的結果就不錯，如果匹配不好，那傳承結果就會有問題。Le Breton-Miller等( 2004)的研究發現，進入高層管理層之前的家族企業經歷相比于進入高層后的經歷對代際傳承成功的幫助更大，同時它的研究也再一次說明了外部工作經驗對代際傳承是非常重要的，這也說明傳承計劃中增加接班人外部工作經歷的重要性。

傳承準備是個和傳承計劃聯系非常緊密的概念，如果沒有傳承計劃那就可以說沒有進行好傳承準備，如果有了好的傳承計劃，但是沒有進行好的執行，傳承之前的工作沒有到位，那也還是沒有進行好的傳承準備，傳承準備中包含了傳承計劃以及傳承計劃的執行。Brockhaus(2004)，Cabrera Suárez， De Saá-Pérez & García-Almeida(2001)， Ciampa & Watkins(1999)， Hume(1999)， Kaye(1999)等絕大多數學者認為代際傳承的準備情況對傳承是否順利有著重要的影響。

以上為影響代際的主要因素，除了這些因素外，有些學者也認為企業規模會對代際傳承產生影響。Stavrou(1999)研究證實，企業規模和后代進入企業的傾向有正相關關系，即規模越大，下一代接班的意愿就越強烈，反之，則接班意愿會較弱。而接班意愿又直接影響到代際傳承的過程和結果，這樣，企業規模也就影響到了代際傳承。Hubler和鄧恩（1999）則認為個人心理上的作用帶來的沖突也會影響到代際傳承，通常兩代人之間會由于價值觀、自我認同等心理上的不同而產生一些沖突，這些沖突會破壞和諧的關系進而導致傳承失敗。

以上所說影響因素都是在接班人已經選定，傳承正在進行的前提下說的，毋庸置疑，接班人的選擇會大大影響到代際傳承的效果，這一問題作者已經在其他文章中有所論述。家族企業的代際傳承是個重要的時代課題，需要企業家和學者認真加與面對。

參考文獻：

1.儲小平，李懷祖.信任與家族企業的成長.管理世界，2003

2.李蕾.家族企業的代際傳承.經濟理論與經濟管理，2003

3.王曉萍.國內外家族企業研究的最新動態.杭州電子科技大學學報（社科版），2005