激勵哲學(xué)的現(xiàn)實(shí)思考

激勵是現(xiàn)代管理中最重要、最基本，也是最困難的職能，任何階層的管理人員或自身都應(yīng)該重視這一職能。不論企業(yè)家、管理人員還是普通員工，都期待在各個(gè)工作崗位上取得優(yōu)異的成績以及獲取領(lǐng)導(dǎo)人員對于自己更多的信任。作為領(lǐng)導(dǎo)人員，需要在短期或更長遠(yuǎn)的時(shí)期中不斷激勵員工，讓其以飽滿的熱情、昂揚(yáng)的斗志投入到企業(yè)的運(yùn)營活動中，為其自身、更為整個(gè)企業(yè)帶來很好的工作績效。

一、對西方激勵哲學(xué)的理悟

激勵是激發(fā)人的動機(jī)的心理過程，通過內(nèi)部刺激，使人始終維持在一個(gè)興奮狀態(tài)中，從而引起積極的行為反應(yīng)，并達(dá)到一定目的，滿足個(gè)體的需要。激勵是充分發(fā)揮企業(yè)各種生產(chǎn)要素的效用，使企業(yè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的有效手段。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動不僅僅是高精設(shè)備和高新技術(shù)的組合，更是人有意識有目的的實(shí)踐活動。因此只有把勞動對象和勞動手段同人這最活躍、最基本的生產(chǎn)要素相結(jié)合，才會變成現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，才能使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動得到持續(xù)的發(fā)展，才能順利地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)。激勵手段反映到管理實(shí)踐中，就是調(diào)動人的積極性的各種措施。激勵是管理工作的重要環(huán)節(jié)。

（一）激勵哲學(xué)的管理學(xué)解析

基于激勵在企業(yè)管理中的重要地位， 20世紀(jì)初，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家從不同角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了相應(yīng)的激勵理論。按照研究激勵側(cè)面的不同與行為關(guān)系的不同，可以把管理激勵理論劃分如下：

1、內(nèi)容型激勵理論。該理論以研究需要為基礎(chǔ)，說明激勵人們行為的特殊因素以及它們?nèi)绾渭钇鸹蛞l(fā)人的行為，它著重研究激勵誘因和激勵因素的具體內(nèi)容。其代表理論有：馬斯洛（Maslaw，1943）的需要層次理論，阿德佛（Alderfer，1972）的ERG理論，麥克利蘭（Mcclelland，1961）的成就需要理論，赫茲伯格（Herzberg，1957）的“激勵-保健”雙因素理論。

2、過程型激勵理論。該理論著重探討激勵的心理過程以及行為的指向和選擇，說明行為怎樣產(chǎn)生，怎樣向一定方向發(fā)展，怎樣保持下去以及如何結(jié)束的整個(gè)過程。它主要包括休斯（Hughes）和洛克（Locke）的目標(biāo)設(shè)置理論，佛魯姆（Vroom，1964）的期望效價(jià)理論，亞當(dāng)斯（Adams，1965）的公平理論。

3、改造型激勵理論。該理論是說明怎樣引導(dǎo)人們改正錯誤的行為，強(qiáng)化正確的行為。其代表理論主要是“挫折理論”和“強(qiáng)化理論”。

4、綜合激勵模式理論。它是由羅伯特（Robert）、豪斯（House）提出的，主要是將上述幾類激勵理論綜合起來，把內(nèi)外激勵因素都考慮進(jìn)去。

（二）激勵哲學(xué)的水土不服

縱觀繁多激勵哲學(xué)，由各個(gè)側(cè)面闡述激勵本質(zhì)和手段，體現(xiàn)了較強(qiáng)的科學(xué)性，從而讓現(xiàn)實(shí)中的管理者更好地參透人性，抓住員工心理特征，從而采用各種具體手段去激發(fā)員工的工作熱情，更好地為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。從科學(xué)角度而言，各種哲學(xué)為中國的管理者在實(shí)踐過程中提供了很多的理論指導(dǎo)。但是我們又無奈地發(fā)現(xiàn)，此類哲學(xué)對于具體的管理實(shí)踐來說，實(shí)在存在極大的硬傷。

1、重定性分析，輕定量分析。上述4大類激勵理論基本毫無例外的偏重定性分析：以馬斯洛之需要層次理論為代表的內(nèi)容型激勵理論為例，該理論基本側(cè)重人的需要和欲望，鮮有對人需要和欲望的量化。雖然該理論在人的需要的重要等級給出了序數(shù)分析，但未加入初等的數(shù)學(xué)理論分析。假設(shè)引入百分比分析，比如說企業(yè)各階層員工對不同需要重要在其心中的百分比程度給出具體分析，如高層員工認(rèn)為自我實(shí)現(xiàn)需要的滿足在其心中基本占到80%左右，操作層員工認(rèn)為安全需要在其心中重要程度占到80%左右。諸如此類數(shù)學(xué)解析，更容易讓管理人員理解和操作。比如讓高層員工多去從事一些具有挑戰(zhàn)性的工作，讓其自我實(shí)現(xiàn)需要得到更多滿足，給操作層員工以長期有保障合同和定期加薪，更能激發(fā)其工作積極性。所以，在上述各種激勵理論中，多引入定量分析，能使理論更具有邏輯，更具有說服力，更具有可操作性。

2、厚全盤西化，薄內(nèi)外兼修。對于中國的管理者來說，西方的激勵哲學(xué)蔚為經(jīng)典，其中的一招一式都很精妙，都可采用拿來主義，學(xué)來用在自身的企業(yè)。但是，雖說改革開放以來走西方市場經(jīng)濟(jì)路線，確實(shí)從理論到實(shí)踐很多是照搬西方市場經(jīng)濟(jì)那些套路，畢竟中國泱泱千年文明古國，完全西化肯定會消化不良。20世紀(jì)90年代初，西學(xué)東漸，伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國開始引入國外的MBA教育。“忽如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹梨花開”，借著這股春風(fēng)，很多人進(jìn)入大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理知識。當(dāng)中就有很多人認(rèn)為激勵理論非常重要和實(shí)在，因此回到實(shí)踐中就開始大展身手。某企業(yè)的一位部門負(fù)責(zé)人讀完兩年EMBA后，回來對老板說，自己知識水平、辦事能力提高了，應(yīng)該升職，而且可以用學(xué)來的激勵哲學(xué)應(yīng)用到各個(gè)部門，老板后來把他的申請郵件及對各部門的建議轉(zhuǎn)發(fā)各部門負(fù)責(zé)人，然后親自召開大會。于是后果可想而知，該部門負(fù)責(zé)人遭到各部門負(fù)責(zé)人的口誅筆伐，最后該負(fù)責(zé)人只有辭職走人。還有某單位的總經(jīng)理，把學(xué)來的雙因素激勵理論用于實(shí)踐，讓各部門把保健因素和激勵因素列為細(xì)則用來指導(dǎo)工作，引來各層員工不滿，因?yàn)楣ぷ髁康募哟蟛]有帶來福利的提升，最后，該經(jīng)理的激勵計(jì)劃也是不了了之。因此，可以認(rèn)為，西方的激勵哲學(xué)并非完全適合中國國情，所以應(yīng)該注重內(nèi)外兼修，既要借鑒西方先進(jìn)的激勵哲學(xué)，又要關(guān)注本企業(yè)具體實(shí)情。還有，企業(yè)界也希望本國管理學(xué)家及企業(yè)界人士提出可行有用的激勵哲學(xué)，不要老是“熱鬧總是別人的”，畢竟，“月是故鄉(xiāng)明”。

二、激勵哲學(xué)的金字塔型模式

其實(shí)激勵哲學(xué)的百家爭鳴并未讓人摸不清頭腦，如果從組織角度而言，其實(shí)是可以化紛繁為簡單的。組織結(jié)構(gòu)可以簡單的用金字塔型結(jié)構(gòu)來說明，最上層的高層管理者，中間的中層管理者，基層的操作層管理者及員工，因此，針對這3層管理者及員工適用各種合適激勵哲學(xué)，激勵會變得更加具有針對性而且更易于理解（見圖1）。

如果您將時(shí)間、精力、金錢和人事優(yōu)先花在前面的20%，優(yōu)先的20%會銷售您80%的產(chǎn)品。這種排定優(yōu)先和朝向明確目標(biāo)邁進(jìn)的能力，對領(lǐng)導(dǎo)者的成功是至關(guān)重要的。這就是有名的巴雷多原則，或20/80原則。20/80原則代表一個(gè)人或組織花費(fèi)時(shí)間、精力、金錢和人事在最重要的優(yōu)先順序上，結(jié)果是生產(chǎn)力的4倍回報(bào)。因此，綜合激勵的圖1，我們也可得出論斷，對占員工人數(shù)20%左右的高層管理人員加大激勵力度，因?yàn)樗麄兛梢詾槠髽I(yè)帶來80%的貢獻(xiàn)，而對占員工人數(shù)80%左右的操作層管理者及員工就盡可授權(quán)讓中高層管理者去采取具體措施進(jìn)行激勵，畢竟這部分人員給企業(yè)帶來的貢獻(xiàn)大約為20%，所以根據(jù)這種“二八原則”，我們應(yīng)該抓住主要矛盾，進(jìn)行重點(diǎn)激勵。

（一）高層激勵

1、報(bào)酬（主要是金錢）激勵。可以實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)年薪制，企業(yè)經(jīng)營得好，可以拿到全額年薪，包括基本年薪、風(fēng)險(xiǎn)年薪和獎勵年薪；企業(yè)經(jīng)營業(yè)績差，可視具體情況拿到部分年薪。通過實(shí)行年薪制，可以使經(jīng)營者的灰色收入明朗化，同時(shí)可以激勵經(jīng)營者提高風(fēng)險(xiǎn)意識。就中國目前的發(fā)展階段，金錢絕對是激勵絕大部分高層管理人員的不二首選。

2、股票期權(quán)（stock option）。股票期權(quán)是以股票為標(biāo)的物的一種合約，期權(quán)合約的賣方通過收取權(quán)利金將執(zhí)行或不執(zhí)行該項(xiàng)期權(quán)合約的選擇權(quán)讓渡給期權(quán)合約的買方。持權(quán)人將根據(jù)約定價(jià)格和股票市場價(jià)格的差異情況決定執(zhí)行或放棄該項(xiàng)期權(quán)合約。股票期權(quán)給予經(jīng)理人員購買本公司股票和選擇權(quán)，是一種有效的長期激勵措施。當(dāng)然受權(quán)人行權(quán)需滿足一定的條件，如從受權(quán)到行權(quán)有一定的時(shí)間限制等等。

3、MBO（Management Buyout）。管理層收購（MBO）是指目標(biāo)公司的管理者或經(jīng)理層利用借貸所融資本購買本公司的股份，從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司的目的，并獲取預(yù)期收益的一種收購行為。MBO能夠有效地激勵和約束管理層。

4、經(jīng)營者持股。即管理層持有一定數(shù)量的本公司股票并進(jìn)行一定期限的鎖定。激勵對象在擁有公司股票后，成為自身經(jīng)營企業(yè)的股東，與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益，這樣可以有效地減少管理層的短期行為，同時(shí)也可以更好地保護(hù)中小股東的利益。

5、虛擬股票（Phantom Stocks）。它是指公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益，此時(shí)的收入（即未來股價(jià)與當(dāng)前股價(jià)的差價(jià)）沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時(shí)自動失效。這樣經(jīng)理人員就會做長遠(yuǎn)經(jīng)營的打算。

6、業(yè)績股票。它指公司根據(jù)被激勵者業(yè)績水平，以普通股作為長期激勵形式支付給經(jīng)營者。通常是公司年初確定業(yè)績目標(biāo)，如果激勵對象在年末達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。

當(dāng)然針對經(jīng)營層的激勵方法遠(yuǎn)不止上述所列，不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的具體情況采用不同的激勵方法。

（二）中層及操作層激勵

操作層在具體的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，指的是除經(jīng)營層以外的所有人員，主要是普通員工。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，員工是企業(yè)最重要的資產(chǎn)之一，因此對操作層的激勵不容小視。

1、員工持股計(jì)劃（Employee Stock Ownership Plan，ESOP）。由公司內(nèi)部員工個(gè)人出資認(rèn)購本公司部分股票，并委托公司進(jìn)行集中管理。員工持股制度為企業(yè)員工參與企業(yè)所有權(quán)分配提供了制度條件，持有者真正體現(xiàn)了勞動者和所有者的雙重身份，能夠激發(fā)員工主人翁精神。

2、股票增值權(quán)（Stock Appreciation Rights，SARs）。它是公司給予激勵對象的一種權(quán)利：經(jīng)營者可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)量的股票股價(jià)上升所帶來的收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)、表決權(quán)和配股權(quán)。

3、目標(biāo)激勵。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)凝聚力的核心，它體現(xiàn)了員工工作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵全體員工。企業(yè)要使員工了解企業(yè)目標(biāo)，了解自己在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的作用及組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)是如何結(jié)合的。

4、工作激勵。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身！”因此管理者在激勵員工時(shí)要較多地考慮如何才能使工作本身更具有內(nèi)在意義和更高挑戰(zhàn)性，給員工一種自我實(shí)現(xiàn)感。

5、參與激勵。現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。

6、榮譽(yù)激勵。榮譽(yù)是眾人或組織對個(gè)體或群體的崇高評價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。它可以調(diào)動人們的積極性，形成一種內(nèi)在的精神力量。

7、情感激勵。加強(qiáng)與員工的感情溝通，尊重員工，使員工始終保持良好的情緒以激發(fā)員工的工作熱情。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，加強(qiáng)管理者與員工之間的溝通與協(xié)調(diào)，是情感激勵的有效方式。

8、組織文化激勵。企業(yè)文化把尊重人作為它的中心內(nèi)容，在這種尊重人的價(jià)值觀指導(dǎo)下，人們所受到的激勵是傳統(tǒng)的激勵方法所不能比擬的。企業(yè)文化所起的激勵作用不是被動消極地滿足人們對自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的心理需求，而是通過企業(yè)文化的塑造，使企業(yè)成員從內(nèi)心深處自覺產(chǎn)生為企業(yè)拼搏的獻(xiàn)身精神。企業(yè)的價(jià)值觀一旦被成員認(rèn)同，就會成為一種黏合劑，從各方面把其成員團(tuán)結(jié)起來，產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。

（作者簡介：沈哲芬，人力資源經(jīng)濟(jì)師）