目前我國商業銀行財務管理工作存在的主要問題與對策

許元梅

[摘要]文章結合筆者多年的工作實踐,分析了目前我國商業銀行財務管理工作存在的主要問題,并提出應對策略。

[關鍵詞]商業銀行 財務管理 問題 對策

商業銀行財務管理是商業銀行提高競爭力的重要手段,也是實現股東價值最大化的需要,同時亦是適應現代商業銀行發展的必然要求。因此,隨著中資商業銀行與外資銀行競爭日趨激烈,如何盡快通過財務管理創新,提升銀行財務管理能力,是擺在我們面前迫切需要解決的問題。

一、目前商業銀行財務管理工作存在的主要問題

(一)商業銀行財務管理目標需要改變

國內商業銀行自二十世紀八十年代中期以來,逐步確立了“利潤最大化”的財務管理目標。隨著市場經濟的發展,股份制商業銀行相繼上市,銀行管理層對現代商業銀行經營體制的認識也在逐步深化。這就造成商業銀行在經營過程中,一味追求規模、利潤最大化,財務管理偏重于銀行各項經營活動結果的財務反映,強調存、貸款增長率等規模指標,注重當期利潤的實現情況,忽略對長遠價值的追求,銀行財務管理與業務管理過程相分離,單項業務的微觀效益觀念和全局的宏觀效益觀念沒有實現有機結合,沒有充分考慮資本充足率、資產股本回報率等指標。

(二)信貸風險防范意識不強

商業銀行和企業的信息不對稱,商業銀行對企業產品市場的了解相對企業而言,處于信息劣勢。銀行一旦將款貸出去,就難以保證企業按照事先的承諾來使用貸款資金,而不把資金用到別的方面。如果企業到期不歸還銀行的貸款,銀行只能借助法律來強制企業償還貸款。商業銀行的信用貸款受多方面因素影響,主要是經濟環境、信貸人員的業務素質和道德素質、監管力度等,非常被動,自身未形成一套系統完整的風險防范機制,對風險的敏感度極低,由此抵御風險能力較差,這是銀行發生不良貸款的內因之一。我國尚未完善的社會信用環境,企業提供的數據質量較差,存在不同程度的欺詐現象,從而對銀行發放貸款形成誤導,也會造成風險。

(三)成本管理涉及面狹窄,控制力不強

我國商業銀行通常不單獨設立專門的成本管理機構,成本管理工作分散在財務部、營銷部、國際部、資金部。財務部門提供費用的預算,并負責控制、分析預算的執行情況和調整,業務部門負責各自業務范圍涉及的成本控制。成本控制分散在部分機構中勢必造成成本控制無章可循,有法不依。

(四)成本核算方法簡單,缺乏科學性

目前,多數商業銀行的成本預算仍然使用簡單的增量預算法,總行根據分支機構的需求,以過去的數據為基礎,即承認過去是合理的,這會導致過去不合理的費用開支沿襲下去,造成預算浪費,同時也會由于對實際需要考慮不充分,造成預算不足。目前我國多數銀行成本管理處于粗放管理階段。

(五)缺乏有效的監控預警體系

在國內,目前建立企業財務評價和經濟效益考核的指標體系,仍然屬于微觀財務分析的范疇,不利于橫向比較財務經濟狀況,也不利于經濟學家進行經濟問題的實證研究,商業銀行在具體實施監控時,往往都是事后控制,缺乏有效的事前預算和事中控制,使整個財務監控缺乏全程性。這種使監控者游離于財務監控之外的實際情況,削弱了整個銀行的“合力效應”,整體優勢和綜合功能都難以得到有效發揮。

二、解決上述問題的對策

(一)確立“股東財富最大化”的財務管理目標

我國商業銀行財務管理的基本目標是整個財務管理工作的核心,是開展各項財務管理活動的基礎。以“股東財富最大化”作為財務管理工作的目標,不僅是合理,而且也是可行的,因為這個目標堅持了銀行運作的產權基礎,充分考慮和尊重了銀行出資者的合理利益,使整個銀行的經營管理活動建立在一個可信和現實的基礎之上。銀行的財務管理目標必須能找到利潤和風險的最佳平衡點,否則就容易鼓勵過分追求高收益、高風險的行為,不利于銀行的長期、穩定和健康發展。

(二)建立高度集中的管理信息系統,加強商業銀行資金的統一調度和管理

資金運動是財務管理的基礎,財務管理的中心是資金管理。統一管理商業銀行運營資金,是健全集權型財務管理機制的關鍵所在。如果資金分散管理,商業銀行內部又缺乏有效的調節和約束機制,就容易造成銀行資金嚴重浪費,甚至造成部分下屬分行盲目經營、盲目貸款,給銀行造成更大的損失。因此,只有通過商業銀行總部統一管理財務資金,才能充分發揮商業銀行財務部在資金管理中合理籌資、調劑余缺、控制流向、確保回收的職能,才能保證商業銀行在財務管理中的統一領導和有效監控作用,促進商業銀行實現整體優勢和規模效益,實現商業銀行資金的安全高效。

(三)改革財務預算管理模式和運行程序

為提高財務預測的準確性和客觀性,可以從分支機構歷史發展規律、同業市場份額占比、領導期望和可預見因素等四方面因素來綜合考慮。首先根據各分支機構的歷史業務數據,分析尋找其業務發展規律,在不考慮其他三個方面因素影響的前提下,通過回歸分析法、本量利分析法、利潤敏感性分析法等數學方法,對其業務發展規律建立相應的數學模型,并利用該模型,對歷史業務數據進行測算,查找與實際數據之間的差異,確定其他三項因素對差異的影響,進而確定各項因素所占的權重。

(四)逐步推進全面成本管理,不斷降低成本水平

業務流程是銀行運作的生命線,全面成本管理從業務流程改革著手,以客戶需求確定必須進行的業務流程和業務活動,通過辯識、分解、評估業務流程中各個環節,對不必要的作出刪除、壓縮、整合的改革,把各部門的生產要素按自然的方式加以重新組合,才能從根本上消除多余的成本支出,有助于銀行取得最佳的集約化經營效果。

(五)逐步建立有力的財務監控和預警體系

建立財務經濟監測與預警體系,首先進行財務經濟指標的選擇,就是從復雜的經濟過程中,選擇能夠反映銀行財務經濟運行中主要方面的運行特征和各個方面關系特征的財務經濟指標,這些指標由現行會計系統提供。其次,要做好財務經濟變量的預處理。由于各個特征變量的具體觀察值有其產生的客觀條件,也存在著觀察誤差的可能性。財務經濟監測所依據的財務經濟變量循環波動的不穩定性,因此有必要運用數量分析方法如多元分析法,對依據邏輯關系選擇的指標進行篩選,經篩選后的財務經濟變量作為特征變量。另外,建立財務經濟監測和預警系統,必須在分析系統的目標、結構、功能及其與整個經濟監側和預警系統之間的關系的基礎上,通過嚴格的理論和實證分析,科學合理的設計和選擇財務比率。

(六)運用先進的財務管理手段,完善考核體系

目前,一些商業銀行為推行激勵機制,運用多種手段,科學考核員工的業績。當前在我國商業銀行的實踐中,考核客戶經理的主要指標是業務拓展類指標,實行百分制的考核分配辦法。這種考核方法最大的弊端是業務指標中沒有一個共同的支點效益,業務指標和員工薪酬的對應關系不一致,客戶經理的綜合業績難以準確體現。我們可以嘗試以資產負債指標為考核指標,通過財務預測,運用內部資金轉移價格作為調節杠桿,得出客戶模擬利潤,尋找利潤和工資的比例關系,從而客觀公正地評定客戶經理的業績。

參考文獻

[1]陳時蔓。現代商業銀行財務管理研究[J]金融經濟,2008.10

[2]張華,謝晶。商業銀行財務規范性管理研究[J]科技和產業,2008.6