集團公司對子公司財務控制模式研究

章武艷

摘要:隨著企業集團經濟的迅速發展,出現了眾多下屬子公司,企業集團為確保母公司與子公司財務目標的協調一致,又不抑制子公司的積極性和創造性,必須妥善處理好母公司與子公司之間的財務關系,建立一種科學的財務財務控制模式,以實現集團公司戰略目標和整體收益。從集團財務控制模式的基本理論出發,探討適合我國國有企業集團的財務控制模式。

關鍵詞:財務控制模式;集團公司;子公司

中圖分類號:F275文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)26-0138-02

一、集團公司財務控制模式選擇的影響因素

要實現企業集團高效率地運作,必須根據集團外部環境及競爭的需要,結合集團的內部實際情況,合適地分配集團母子公司各自的財務管理權限,使整個集團財務系統運作高效、信息暢通,這樣的財務管理體制才是可取的。一個企業集團究竟選擇什么財務控制模式,受到多方面因素的影響。

1.企業集團發展階段

在集團組建初期,母公司規模較小,業務比較簡單,同時受人力、物力的限制,往往較多地將財務控制權下放給子公司,實行戰略控制型管理。母公司發展到中型規模后,業務領域不斷擴展,有了較強的經濟實力,具備了專業的理財人員,就要集中重要的財務決策,統一管理和協調各子公司的財務活動。當母公司發展為大型控股公司以后,子公司經營規模逐漸擴大,為適應經濟活動所需要的財務選擇權不斷增多,母公司已經無力也無須控制每項財務決策,這就要求母公司實行集中和分散相結合的財務控制模式。

2.企業集團發展戰略

公司的發展戰略可以分為穩定型戰略、擴張型戰略、緊縮型戰略和混合型戰略,企業在某一階段不同的戰略選擇需要依靠不同的財務控制模式。實行穩定型戰略的集團,總部必須嚴把投資和融資權,可以集權化程度高一些;實行擴張型戰略的企業集團為適應開拓市場的需要,則傾向于采用比較靈活的分權型財務控制模式;實施緊縮型戰略的公司對企業的各項重大財務活動都要嚴格控制,因此較多采用集權型財務控制模式;對于混合型戰略的企業集團,則應根據各子公司的經營特點分別采取不同的財務控制模式。

3.企業集團組織結構

根據美國學者威廉姆斯對企業組織結構的劃分,公司內部的組織結構可分為3類:U型(單元結構)、H型(控股結構)和M 型(多元結構)。U型結構是一種典型的集權化結構,比如,直線型和職能型的組織結構,這樣的財務控制方式也應是集權化的。H 型結構各部門之間聯系較松散,部門具有較大的靈活性,比如事業部制,其財務控制模式宜采用分權制。M 型結構是一種混合型的結構,其成員企業的重要財務決策是由總部控制的,子公司的財務部門類似于會計核算部門,財務控制的集權程度比較高。

4.企業集團信息技術的應用程度

企業集團隨著規模的不斷擴大,業務的不斷發展,過多的財務決策權的下放,使信息不對稱引起的經營者的道德風險、逆向選擇、內部人控制等一系列負面效應凸顯。隨著信息技術尤其是互聯網技術的迅速發展,企業集團如果能夠很好地掌握現代信息處理技術,如ERP等實時控制系統,有助于對集團進行集成化管理,對下屬子公司進行實時動態的遠程管理,采取集權型的財務控制。

5.企業集團產品特點及技術水平

按照多元化程度的差異,可以把企業集團產品定位劃分為4種類型:單一產品密集型、一體化產業、相關聯多元化、無關聯多元化。在單一化和一體化經營的情況下,集團內部各單位在業務上聯系較密切,財務控制模式要求集權化程度高一些;在企業采取多元化經營時,各子公司之間的業務聯系比較少、關聯度差,應適當分權。同時,技術要求高的母公司大多把主要精力集中在技術開發上,通過不斷的技術創新和新產品推出來加強壟斷優勢,以此控制子公司,因而財務控制模式傾向于分權型。而對技術要求低的母公司,產品和工藝已成熟,公司的競爭優勢在于降低成本,因而需要重視財務管理,所以傾向于集中型財務控制模式。

總的來說,影響集團選擇財務控制模式的因素是多方面的,表現出來的影響力也不一樣。在具體財務管理實踐中,應結合集團實際情況,抓住眾多因素中的主要因素,并隨主客觀條件的變化,及時調整集團的財務控制模式。

二、企業集團財務控制模式類型

企業集團財務控制模式是明確集團各財務層級之間權責利關系的制度,核心在于如何劃分母子公司之間的財務管理權限。根據財務控制集權化程度,企業集團財務控制模式可分為集權制、分權制和集權與分權相融制。

1.集權型財務控制模式

集權型財務控制模式是指企業集團中的母公司集中統一子公司的所有財務決策權。母公司對子公司所擁有的財務權限主要體現在對子公司的所有重大財務決策事項擁有直接決策權,另外,母公司還擁有對子公司財務機構的設置權及其財務經理任免權。

集權型的優勢在于集團公司能全方位地控制子公司的財務行為提高財務管理效率,能夠比較容易調動內部財務資源,發揮整體資源的整合優勢,實現資源共享和合理配置。而且通過集團產品結構和組織結構的整體優化,降低成本,取得規模效益。其缺陷在于財務控制權高度集中于集團母公司,挫傷了子公司經營者的積極性,遏制了其生機和活力;最高決策層母公司對經營活動的參與較少,在信息掌握不完整的情況下,決策過程中可能導致盲目臆斷,極易造成決策低效率甚至失誤。

2.分權型財務控制模式

在分權型財務控制模式下,子公司擁有充分的財務管理決策權,母公司僅保留對子公司的重大財務決策權或審批權,子公司只需對重大財務決策結果報請母公司備案即可,母公司對子公司以間接管理方式為主。

分權型的優勢在于充分調動了子公司參與管理及理財的積極性,使子公司能夠抓住有利的市場機會,及時決策,保證市場競爭優勢;有利于合理處理不同利益主體的關系,緩解母子公司的利益沖突,促進整個集團的向心力的形成;還能夠減輕母公司的決策壓力,減少母公司直接干預的負面效應。該模式的缺陷在于難以統一指揮和協調,容易導致子公司為了追求自身利益而忽視甚至損害集團整體利益,即所謂的“逆向選擇”,影響集團方針、政策的貫徹及整體戰略目標的實施;財務決策權的過度分散,不利于資源在各成員單位之間的調動,破壞了企業集團資源的優化配置,影響經營績效。

3.相融型財務管理模式

相融型財務控制模式將集權與分權相結合,是一種比較靈活的機制,它集合了集權與分權型的優勢,又克服了兩者的缺陷,從企業集團總部和集團各成員企業兩個角度的利益出發,強調恰當的集權與分權,將重大財務活動決策權集中于母公司,同時賦予子公司自主經營權,突出對財務關鍵點的控制。這種模式既能發揮集團母公司的財務調控職能,激發子公司的積極性和創造性,促成各成員企業經營的靈活性,又能有效發揮集團總部的財務調控功能,防止成員企業決策的次優化傾向,控制企業集團及子公司財務風險。

相融型財務控制模式是許多集團公司所追求的理想控制模式,但如何把握集權和分權的“度”,則是一個難題。對于每個企業集團來說,最明智的選擇是根據集團內外部經營狀況,可以在基本的模型上進行調整,構建最適合自己的財務控制模式。

三、我國國有企業集團財務控制模式的選擇

根據以上分析的企業集團財務控制模式選擇的影響因素,遵循獨立性原則、戰略性原則和效率原則,依據我國現階段基礎性行業國有大型企業集團的集團性質、發展階段、發展戰略、管理手段、信息分布等基本特征和實際情況,在當今世界大型企業集團財務管理體制發展新趨勢的啟發下,本文認為,我國國有企業集團應建立集權為主、分權為輔的財務控制模式。

具體來說,是以下幾種模式要求的結合:

根據集團性質、發展階段適合于高度集權。我國市場經濟發展時間較短,國有企業集團沒有經歷漸進的市場選擇過程,市場導向的國有企業集團一般組建歷史不長,基本上按照傳統行業產業鏈重組而成,很多處于集團運行整合期,且絕大部分屬于產業型或混合型的企業集團,客觀上要求一個強有力的管理體制加速集團經營一體化。

根據產權特征、發展戰略和集團文化適合相對集權模式。一般而言,國有企業從產權特征上來看,屬于中央或地方政府直管企業,組建中的資產劃撥、剝離、重組均由政府相關主管部門直接負責制定政策,集團母公司對所屬企業成員控股比例一般比較大;現階段的發展戰略主要分為三種:集團內部資源整合的內涵擴張、尋求集團規模擴大和新的經濟增長點的外延擴張、對不同資產采取不同發展方式的混合策略,而這三種策略的實現從某種程度上說都需要相對集權的財務控制模式的保證。

從組織結構、集團規模以及地理分布上采用相對分權比較合適。國有企業集團基本上是在控股型組織結構基礎上沿襲傳統的直線職能制,而且資產遍布全國,地理分布相對分散,又要求采取適當的分權政策。

綜合以上各個方面,也可看出我國國有企業集團采取集權為主、分權為輔的財務控制模式具有科學性和合理性。