企業建立良好物流外包合作關系的方法分析

李文龍 趙云素

[摘 要]本文通過對物流外包的基本涵義進行討論,引出企業對物流外包的原因分析,介紹了企業物流外包合作關系的理論基礎,進而深刻分析了企業建立良好物流外包合作關系的方法,具有較強的理論和實踐意義。

[關鍵詞]物流外包 合作關系 方法

作者簡介:李文龍,碩士,經濟師,中國石油西南油氣田公司高含硫氣田開發建設項目部。

引言

所謂物流外包,即制造企業或銷售等企業為集中資源、節省管理費用,增強核心競爭能力,將其物流業務以合同的方式委托給專業的物流公司(第三方物流,3PL)運作。

隨著全球經濟一體化進程的加快、信息技術在物流領域的應用和發展,對一體化多渠道市場需求的增長和物流服務供應商服務能力的擴充和完善,物流業務外包服務將逐步被認識、了解、認可和采用。

物流外包是企業業務外包的一種主要形式,也是供應鏈管理環境下企業物流資源配置的一種新形式,完全不同于傳統意義上的外委、外協,其目的是通過合理的資源配置,發展供應鏈,打造企業的核心競爭力。

一、企業開展物流外包的原因分析

企業物流外包的主要意義在于,能增強企業的核心競爭能力,把自己不擅長或沒有比較優勢的物流業務部分或全部以合同方式委托給專業的第三方物流公司運作,按合約方式執行。企業物流外包所推崇的理念是:如果我們在產業價值鏈的某一環節上不是世界上最好的,如果這又不是我們的核心競爭優勢,如果這種活動不至于把我們同客戶分開,那我們應當把它外包給世界上最好的專業企業去做。企業推行物流外包的主要原因有:

第一,企業將有限的資源集中用于發展主業。制造企業將物流業務外包給第三方物流企業,可以使企業實現資源的優化配置,減少用于物流業務方面的車輛、倉庫和人力的投入,將有限的人力、財力集中于核心業務。

第二,企業節省費用,增加盈利。從事物流外包業務運作的第三方物流企業利用規模經營的專業優勢和成本優勢,通過提高各環節能力的利用率,實現費用節省,使企業能從分離費用中獲益。

第三,企業加速商品周轉,減少庫存,降低經營風險。第三方物流服務提供者借助精心策劃的物流計劃和適時的運送手段,最大限度地加速庫存商品周轉,減少庫存,為企業降低經營風險。

第四,可以提升企業形象。第三方物流提供者利用完備的設施和訓練有素的員工對整個供應鏈實現完全的控制,幫助顧客改進服務,樹立自己的品牌形象。同時制造企業也可以借助于第三方物流企業的品牌形象,提升自己的企業形象。

第五,降低管理難度,提升管理效率。物流業務外包既能使制造企業享受專業管理帶來的效率和效益,又可將內部管理活動變為外部合同關系,把內部承擔的管理職責變為外部承擔的法律責任,有利于簡化管理工作。

二、物流外包合作關系產生的理論基礎

物流外包合作關系是指第三方物流企業與物流外包商之間在相互信任、共享收益和風險的基礎上,為實現一定的戰略目標通過各種協議和契約而結成的物流業務關系。其主要理論有:

(一)核心能力理論

該理論認為,核心能力是企業可持續獲得競爭優勢與新業務發展的源泉,它們應該成為公司的戰略焦點,企業只有具備核心能力、核心產品和市場導向這樣的層次結構時,才能在全球競爭中取得持久的領先地位。由于企業所擁有的資源都是有限的,它不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢,有的具有核心技術能力、核心制造能力,卻不具備核心營銷能力、企業組織協調管理能力和倉儲、配送能力等。在快速多變的市場競爭中,單個企業依靠自己的資源和能力進行自我調整的速度很難趕上市場變化的速度。因此,依據核心能力理論,企業在經濟組織中,只有物流資源可用于多種用途,是企業所具有的、稀缺的、難以模仿的、有價值的、可延展的核心能力,如果物流資源在公司范圍能夠得到保持,就應該自己運作。倘若物流不是企業的核心能力,且企業的物流資源與能力難以滿足企業自身的需要與顧客的需求,企業就應該物流外包,將物流交給第三方物流企業運作。對于第三方物流企業來說,從事的是專業化的物流服務,一般擁有專門的知識和信息網絡,在物流的服務水平、服務質量上等方面可以獲得競爭優勢;它為眾多的物流需求企業提供服務,能夠實現規模經濟,從而降低物流成本,所以說,物流經營是第三方物流企業的核心能力。制造企業將物流交給第三方物流企業,就可以強化自身在產品研發、核心部件的生產等方面的核心能力,同時,又有利用第三方物流企業的核心能力獲得優勢互補的能力,提高了交易質量,從而提高了企業的競爭力。

(二)委托代理理論

該理論研究的是委托人與代理人之間的行為關系,以及委托人如何通過代理關系設計來保證代理人實現其目標的問題。在企業物流外包過程中,物流需求企業為委托人,第三方物流企業為代理人。從物流需求企業角度看,它追求自身效用的最大化(包括物流總成本最低,貨物交付的及時性以及高服務質量等),同時第三方物流企業也追求自身效用的最大化(利潤最大化)。很顯然,兩者的效用最大化目標存在著不一致性。因此,物流需求企業必須設計出第三方物流企業能夠接受的契約。這一契約能夠使第三方物流企業和物流需求企業同時達到令雙方都滿意的效用。

(三)交易費用理論

交易費用理論最早是科斯提出的。他認為企業的邊界是由市場的交易成本和企業內部化的成本的均衡點決定。所謂交易費用,是指在安排管理和監控交易的過程中發生的費用,如發現市場價格、談判、履約、管理等。物流外包不僅可以大大降低采購成本,還可以更好地控制和降低各種交易費用。從交易的全過程來看,建立物流外包合作關系,能避免交易中的盲目性,減少搜尋信息的成本;能減少討價還價的成本,能有效節約交易中的監督執行成本,并減少機會主義行為而發生的成本。物流外包有利于提高雙方對不確定性環境的應變能力,降低由此帶來的交易風險。同時制造企業與外部企業的合作競爭關系,又有利于激發第三方物流企業更好地提高物流效率和市場效率:否則,制造企業有可能在將來更換合作伙伴,甚至實施物流自營。

(四)競爭戰略理論

最早提出競爭戰略思想的是美國學者邁克爾·波特。根據波特的競爭戰略理論,很多學者論述了物流外包的競爭優勢。企業放棄物流自營,是大勢所趨。不容質疑,企業的優勢在于產品的開發和生產,物流恰洽是其競爭劣勢。從外部環境看,跨國公司的物流效率越來越高,不僅物流成本降低,而且物流質量和服務水平也非常高。這勢必給物流運作下的國內企業帶來了極大的威脅和挑戰。與此同時,與第三方物流企業相比,成功進入物流市場的壁壘較高。這樣,企業把物流交給專業的第三方物流企業來運作,不僅可以降低成本,還可以在同行業中獲得差異化優勢,并更好地抵御外部環境對企業產生的威脅。

(五)木桶理論

木桶理論認為,木桶能裝多少水,完全取決于它最矮的那塊木板。這就是說任何一個組織都可能面臨的一個共同問題,即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的,而劣勢部分往往決定了整個組織的水平。企業物流外包的這個行為正是木桶理論的最好體現。對于一些物流需求企業而言,物流并非其優勢,在新木桶理論中,是屬于短木板;而對于第三方物流企業,它從事的是專業化的物流服務,物流正是其核心業務,在新木桶理論中,是屬于長木板。這樣物流需求企業摒棄本企業的短木板和第三方物流企業的長木板拼裝,這就可能使企業合作雙方所進行的每個環節、各項工作都達到最優,而且通過整合使原來的工作因為有良好的配合而更加完善,形成一種1+1>2的格局。木桶理論實現了物流供需企業的優勢互補,提高了各企業對自身資源的利用效率,為企業的生存開拓了更廣闊的空間。

三、企業建立良好物流外包合作關系的方法分析

第一,正確理解物流外包。雖然外包目前很流行,但并不是每一家企業都應該采用外包,企業應深入分析內部物流狀況,并探討物流是否是企業的核心能力,物流是否能為企業帶來外部戰略經濟利益;如何在無縫銜接的基礎上調整業務流程,進行職能變革;如何對外包的物流功能進行持續有效的監控;企業文化是否鼓勵創新與變革;企業領導和員工對變革持何種態度等等。外包本身并不是企業發展戰略,它僅僅是實現企業戰略的一種方式,企業應確定在行業中是否存在有能力和可供選擇的供應商,否則,實施外包不僅不能成功,反而外包了一系列問題。企業只有在擁有了合適的合作伙伴,企業內部管理層也認識到外包的重要性而且清楚針對外包應作的準備工作,才能決定是否實施外包。

第二,嚴格篩選物流供應商。在選擇供應商時,首先要改變現有的觀點,即僅著眼于企業內部核心競爭能力的提升,而置供應商的利益于不顧,需求商應以長遠的戰略思想來對待外包,通過外包既實現需求商利益最大化,又有利于供應商持續穩定的發展,達到供需雙方雙贏的局面。在深入分析企業內部物流狀況和員工心態的基礎上,調查供應商管理深度和幅度、戰略導向、信息技術支持能力、自身的可塑性和兼容性、行業運營經驗等,其中戰略導向尤為重要,確保供應商有與企業相匹配的或類似的發展戰略。供應商的承諾和報價,需求商務必認真分析衡量。報價應根據供應商自身的成本確定,而非依據市場價格,報價不僅僅是一個總數,應包括各項作業的成本明細。對于外包的承諾尤其是涉及政府政策或供應商戰略方面的項目,必須來自供應商企業最高管理者,避免在合約履行過程中出現對相關條款理解不一致的現象。

第三,明確列舉服務要求。許多外包合作關系不能正常維持的主要原因是服務要求模糊。由于服務要求沒有量化或不明確,導致供需雙方理解出現偏差,供應商常常認為需求商要求過高,需求商認為供應商未認真履行合約條款。例如:供應商在沒有充分了解貨物流量、貨物類別、運輸頻率的情況下就提交了外包投標書;或者供應商缺乏應有的專業理論知識,不能對自身的物流活動予以正確的、詳細的描述等,需求商應該詳細列舉供應商應該具備的條件:生產能力、服務水平、操作模式和財務狀況等等。

第四,合理選擇簽約方式。分別簽訂倉庫租賃合約和操作合約,這樣兩個合約單獨履行,互不影響,即使取消了操作合約,倉庫租賃合約仍然生效。要注意不同企業商業文化的差異,特別是企業的上游和下游,對兩者都要提前做出判斷,從而有效協調溝通,確保與供應商簽定的合約滿足各方的需求,實現各自目標。合約不可能對環境變化做出全面準確的預測,簽訂前后的各種情況會有所不同,諸如行業政策、市場環境、供應商內部發展狀況等等,同時,供應商簽訂合約的成員不再是合約的執行者,合約執行時間越長,需求商將會越不滿意,在某種情況下,即使供應商的操作方式或理念比較超前,但并不一定適合需求商發展的需要。

第五,共同編制操作指引。需求商不能認為外包作業是供應商單方面的工作,與供應商一起制訂作業流程、確定信息渠道、編制操作指引,供雙方參考使用,操作指引能夠使雙方對口人員在作業過程中相互步調一致,也為檢驗對方作業是否符合要求提供了標準和依據。

第六,提前解決潛在問題。建立外包合作關系后,認真細致地考慮未來發生的變化及潛在的問題,在問題出現之前就要提出解決方案。在物流外包方面,文化、思想的多樣化、差異性具有特殊作用,思想越趨于一致,企業越比供應商更容易出現工作官僚化,有時企業內部物流經理會把供應商當作威脅自己地位的競爭對手。當供應商規模越來越大時,也會出現工作官僚化的現象。一種經常使用的方法是與供應商探討如何解決假設存在的問題,如何處理客戶投訴、服務質量的下降、應變能力的降低等等。

第七,積極理順溝通渠道。導致外包合作關系失敗的首要原因是計劃錯誤,其次是溝通不暢,溝通的重要性僅次于計劃,供需雙方在日常合作過程中出現的問題大多與溝通不暢有關。供應商是顧客關系中最重要的環節之一,供應商應該被包括在企業整個業務鏈中。建立正確的溝通機制,雙方應就矛盾產生的根源達成一種共識,即矛盾和沖突是業務本身產生的,而工作人員主觀原因導致,當問題出現時,雙方應理性對待,不要過于沖動,給對方考慮和回復的時間。同時在履行合約的過程中,花費一定的時間和精力相互溝通了解,探討合約本身存在的問題以及合約以外的問題對維持雙方的合作關系是很重要的,這一點常常容易被忽視。

第八,明確制訂評估標準。一般情況下,對供應商服務水平的評估是基于合約條款,而合約條款多數只對結果做出描述,因此對外包業務過程不能進行有效的評估,也不能建立適宜的持續改進機制。隨著時間的推移,當需求商準備向供應商增加外包項目時,才發現供應商已不符合企業進一步發展的要求。不能有效考核的工作,正是管理薄弱的環節,當建立合作關系后,依據既定合約,充分溝通協商、詳細列舉績效考核標準,并對此達成一致。績效評估和衡量機制不是一成不變的,應該不斷更新以適應企業總體戰略的需要,促進戰略的逐步實施和創造競爭優勢。實施外包變革是一個長期的、艱巨而又曲折的過程,合約的簽訂只是外包的開始,在這個過程中,需要不斷的對完成的活動進行考核,甚至包括外包決策,使每個步驟都能達到預期的目的,從而確保變革的有效性,企業不斷對供應商進行考核的目的是促使供應商的核心能力得到長期、持續、穩定的發展。

第九,適時采用激勵方法。績效考核標準應立足實際,不能過高而使供應商無法達到,同時要有可操作性,但是標準應該包含影響企業發展的所有重要因素。良好的工作業績應該受到肯定和獎勵,供應商或企業內部職能部門即使對所做的工作有自豪感,也同樣需要得到承認和好的評價。表揚、獎勵、獎品甚至一頓晚宴都是一種激勵因素,管理者應充分應用一切有效的方式和方法達到激勵的目的。

第十,持續鞏固合作關系。物流供應商對企業和企業的客戶的服務能力是依靠企業自身的工作表現的好壞,外包意味著雙方利益是捆綁在一起的,而非獨立的,良好的合作伙伴關系將使雙方受益,任何一方的不良表現都將使雙方受損。供需雙方自我真誠的評估和定位、行為道德、相互信任和忠誠以及履行承諾是建立良好的外包合作關系的關鍵因素。

通過以上十個步驟,物流外包企業及物流外包公司建立了良好的合作關系,對于理順物流行業、建立良好的物流外包合作關系具有終于好的意義。

參考文獻

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