高績效團隊建設中的領導角色與領導藝術

李鳳霞

傳統的組織一直為科層式組織所主導，工作精細化，分工部門化。近年來，隨著科學技術的飛速發展，競爭日益全球化，組織愈來愈需要所有成員相互溝通和協調，彼此分享與交流，促進組織成長，增加組織柔性，提高整體績效，迅速有效地適應環境的變化。這樣，傳統的科層式組織越來越不合時宜。組織管理層已經意識到越來越多的任務已經無法依靠員工個人的力量獨立完成，只有依賴員工組成團隊，集合團隊中每個人的能力和特長，發揮團隊力量才能協力完成。所謂團隊就是由兩個或兩個以上具有不同技能、知識和經驗的人所組成，具有特定的工作目標，成員間相處愉快并樂于在一起工作，互相依賴、技能互補、成果共享、責任共擔，通過成員的共同協調、支援、合作和努力完成共同目標。

影響團隊效能的因素很多，如：團隊的組成、團隊的結構、成員的特性和團隊領導等。其中團隊領導則是一種上下互動的關系，通過發展一個良好的團隊互動環境來促進成員間的合作與溝通，進而引發團隊成員去追求和

達成團隊的共同目標。因此，加強團隊領導及其對團隊效能產生影響，對提高團隊效能具有重要的理論意義和實踐價值。

一、高績效團隊的特征

縱觀當今成功的企業，無不具有一支完美的管理團隊。這些團隊，不論是在人員的組成、組織的氣氛、工作默契和創造出來的生產力等方面，和一般的組織相比，有著極大的不同，常常表現出以下特點。

1、清晰的目標

團隊是為了實現共同目標而工作的一群人，這意味著要完成一項特殊的任務，就要確保團隊成員有共同目標，并能共同工作以實現這個目標。高績效團隊中的每一個成員對組織所要達到的目標都有明確的認識，他們知道該做什么，愿意為目標的實現貢獻力量，并深知這一目標所包含的重大意義和價值。

2、明確的角色定位

團隊中成員的角色意識強烈，他們知道自己在團隊中處在什么樣的位置，扮演什么樣的角色，知道個人的行為對組織目標和愿景的形成至關重要，也清楚組織對自己的期待與要求，并且會隨著組織的要求，自覺自愿地調整角色，執行新任務。團隊成員不逃避責任，對份內的事不推諉，各盡其力，各盡其責。成員對角色的理解更容易建立起彼此之間的信任與支持，生死與共、同舟共濟的團隊精神也由此產生。

3、積極高效的溝通

溝通是合作的開始，高效溝通有助于激發人們的主觀能動性，自覺地完成任務，使工作趨于合理、有效。高效溝通有助于人們對工作有正確的理解，意識到自己的活動與整個組織休戚相關。良好的溝通，可以使成員對目標達成共識，相互尊重，步調一致；使成員心情愉快，組織的凝聚力和競爭力得到增強。保持正常溝通的團隊，領導者與被領導者之間健康的信息反饋也是不可缺少的。領導者要正確指導團隊成員完成任務，就要耐心傾聽成員的意見和建議，切實解決員工所遇到的具體問題，避免高高在上，主觀臆斷。而團隊成員主動與管理者進行溝通，及時反饋執行中的情況，說出心中的想法，可以消除由于溝通不暢而產生的誤解。雙向溝通帶來成員之間的合作與默契，大大提高了團隊的績效。

4、公平的績效考核

領導者要提高團隊績效，必須提供有效的衡量個人努力程度的手段，在此基礎上對團隊成員的業績進行公平、公正的考評。公平體現在考核的程序、內容和評價結果上，對所有成員要一視同仁，保證他們站在同一起跑線上。要做好考核，主要是抓住人和制度這兩個關鍵點。從人的角度來看是通過學習教育，使考核者的素質和能力得到提高，盡量做到公平、公正，減少人為主觀因素的影響；從制度方面看，就是要使考核的標準和方法科學、客觀、全面，保證考核的準確性和有效性。

5、隱性的領導

盡管成功團隊的形成，與團隊每個人的努力連在一起，但如果沒有管理有方、能力出眾的領導，就可能失去方向，偏離團隊的主要目標。與傳統組織中的領導有所不同的是，成功團隊中的領導不再是無處不在、無所不能的英雄式的顯性領導，管理中不再依靠命令和控制，而是擔任起教練和后盾的角色為團隊成員提供指導和支持，是一種隱性的領導。從顯性到隱性，從發號施令到服務團隊，這個角色的轉變，對領導者來說也許是個困難的過程，但卻是必須完成的。

二、團隊領導在高績效團隊中擔當的角色

1、團隊領導者應是一名“對外聯絡官”

在大社會、大組織的背景下，任何團隊都不是孤立的。團隊領導不僅僅是團隊建設中內部的協調者和溝通者，同時也是團隊與外界溝通的橋梁和紐帶。團隊的外部相關者主要包括上級領導、組織中的其他團隊、客戶和供應商。領導者對外代表工作團隊，他們有必要保護必要的資源，澄清其他人對團隊的期望，并時刻關注團隊建設過程中外部環境因素給團隊造成的影響和主要障礙。

2、團隊領導者應是困難處理專家

當團隊遭到困難并尋求幫助時，團隊領導應及時出現并幫助他們解決問題。由于團隊成員一般都比領導者更了解如何完成具體的任務，團隊領導者處理的難題很少會針對技術或操作層面。問題越尖銳時領導者的作用可能就越大。他們針對出現的困難與員工進行交流，設法獲得克服困難所需的資源，鼓勵成員的自信，為其提供支持和指導。

3、團隊領導者是沖突管理者

當團隊內部出現意見不一致時，他們幫助解決沖突，幫助人們明確問題所在。通過這些方式使團隊成員針對問題本身進行處理，從而把團隊內部沖突的破壞程度降到最低。

4、團隊領導者應是一名合格的教練

很多領導者會與團隊成員建立導師型的關系。他們可以清晰地陳述自己的想法，認真聆聽團隊成員的意見，對其遭到的問題感同身受；他們與成員分享自己的經驗，做出行為榜樣，共享自己的聯絡資源；他們明確成員的期望和角色，提供教育與支持。總之，他們會以人為本，盡一切努力，最大程度地激發團隊成員的積極性，有效地激發團隊并發揮整體的力量，從而提升團隊的生產力和戰斗力。

三、團隊領導藝術的類型

企業領導是企業管理的靈魂，企業管理是企業領導的基礎，企業領導指導企業管理，企業管理保證企業發展。因此，要發揮“靈魂”的作用，企業領導的領導藝術是多種多樣的。

1、物質激勵型領導藝術

物質激勵型，是企業領導鼓勵“你和我一起做”的領導藝術。這種領導藝術大多關注周圍的職工，重視個人及其情感而不僅僅是任務和目標。這種企業領導努力使職工下屬心情舒暢，給他們工作上更多主動性，在職工之間創造積極向上的氛圍，不輕易對職工完成自己工作的方式進行不必要的責難，而是給予用最合適的方式去工作的信心。人最基本的需要是物質需要，人們追求的利益關系首先也是物質利益關系。領導者運用物質激勵方式實施管理，不僅滿足下屬職工的最基本需要，同時也反映對下屬職工表現與工作成績的肯定與認可，表現出對下屬職工生活條件與工作環境的關心，所以能最迅速有效地調動他們的積極性。

2、制度說話型領導藝術

制度說話型，是企業領導要求“你按我的規則做”的一種領導藝術。這種領導藝術以任務為中心，職工要不可違拗地執行并實現領導意圖，而領導者布置任務時既要以制度措施為依據，又要做到具體明確，便于職工操作。讓制度來說話，可以確保企業領導的令行禁止，上行下效，可以省去人為的標準不一的人事關系麻煩，讓職工整齊劃一地依照企業的規章制度去行事，讓下屬完全服從決策方式并使領導的思想理念、企業的生產任務、管理的預期目標，得到發揮、完成和實現。制度說話型藝術要達到效果，需要軟管理與硬管理相結合，因為再好的制度也是靠人去執行落實的。當企業處于改革轉型時期、面臨困境或者碰到危急關頭，這種領導藝術往往起到速戰速決的作用。

3、疏導教育型領導藝術

疏導教育型，是企業領導的“我教你這樣做”的一種領導藝術，也是教練型領導藝術。這種領導藝術重在改善工作氛圍以及企業實績成效方面有顯著的正面作用。這種風格的企業領導能夠幫助企業職工發現自己的能力和自身的弱點，并將它們與職工個人的職業發展聯系在一起，就像教練手把手教給隊員運動技巧和場上作風等一樣，鼓勵職工建立長期發展的目標，幫助他們制定實現目標的計劃，并給予大量的指導和反饋。這是以人為中心的領導方式，具有啟發性，通過啟迪職工的思想，促使他們自覺采取符合領導者意圖的行為；具有科學性，通過多樣的具體形式，因人因事因時因地而異；具有長期性，通過長期不懈的教育引導，培養職工的企業精神和忠于企業的操守。疏導教育型領導藝術表現領導時刻對被領導者的關注，在適當的時機和地點給予大量的指導，借此促進工作氛圍在各個方面得到改善。當職工知道企業領導在關注他的所作所為并不時疏導自己時，他會放心大膽地工作，主動去表現自己，以便進一步得到領導及時指導和鼓勵。

4、榜樣示范型領導藝術

榜樣示范型，是企業領導所倡導的“你跟我來做”的一種領導藝術。這種領導藝術是企業領導通過以身作則、率先示范的行動來樹立自己的權威，依靠個人人格魅力的影響和職位上的優勢來領導和帶動下屬職工。這種領導藝術還通過讓職工了解自己的工作是整個企業宏偉藍圖的一部分來激勵他們，并根據職工的業績是否有助于藍圖的實現，對其業績和成效情況進行反饋，從而實現職工對企業目標和戰略的認同達到最大值。榜樣示范型領導藝術具有引導性與感染性，通過領導者行為樹立榜樣力量，引導職工仿而效之，產生領導者所期望的效果。企業領導藝術在實踐中有多種多樣，只有因人因地因時因事而異、實事求是，有的放矢地運用各種領導藝術去指導員工、教育員工、激勵員工，企業領導水平才能發揮更大的作用，管理工作才能顯示出卓越的成效。

5、民主協商型領導藝術

民主協商型，是企業領導的“我請你來做”的一種領導藝術，也是對話型領導藝術。這種領導藝術主要通過花費一定時間去聽取職工下屬的意見和建議，從而建立起信任、尊敬和忠誠，讓職工在影響自己的個人目標以及工作方式的決策中發表意見，從而提升組織上的靈活性和責任感。

四、發揮領導藝術的途徑

1、良好的溝通是通向有效領導之路的前提

要實現有效領導，領導者必須善于運用溝通技巧。通過溝通，達到交流信息、統一思想、化解矛盾、協調工作的目的。一個好的領導者必須能夠很好地了解如何有效地理解別人和讓別人了解，了解溝通過程中的轉譯和傳遞機制，并且要根據不同的對象采用不同的溝通方式和溝通風格，在溝通中保持積極的心態；要持尊重他人、平等待人的心態，不要以“權”壓人，特別是對供方和內部員工，對已經發生的工作關系、人事關系方面的矛盾，要立足于顧全大局，不計較個人恩怨；要著眼于化解矛盾，不追究小事小非，采取主動、寬容、友善的態度和相應的靈活方式，追求靈活性和原則性的統一，以達到工作的最大績效。

2、統攬不包攬，把握方向，駕馭全局

抓大事、管全局、把方向，是領導者的根本職能，也是當好領導人必須練好的基本功。作為領導者，一要緊緊抓住那些帶全局性、傾向性和普遍性的問題，下功夫議深、議透，拿出解決的辦法，做出正確的決策，以使領導效能得到充分發揮；二要善于把宏觀決策與具體工作結合起來，集中精力研究和解決帶全局性的重大問題；三要把上級的指示同本單位的實際結合起來，吃透上級精神，摸清下面的情況，創造性地提出自己的奮斗目標和工作思路，實施科學的領導；四要把抓中心工作與抓一般性工作結合起來，通過抓大事，帶動一般性工作，做到：大權獨攬攬得住，把握好方向和全局；小權分散散得開，防止和擺脫事務主義。

3、敢斷不武斷，充分發揮團隊的力量

作為一個領導者，要達到有效領導的目的，在工作中就必須充分發揮團隊的力量，善于博采眾長，充分吸收各種意見中合理的成分，做到正確的意見集中好，分歧的意見統一好，否定的意見說服好，使每個同志都能心情舒暢，并適時做出科學決策，特別是對棘手的問題，一定要敢于和善于決斷。

4、放手不撒手，確保決策貫徹執行

作為一個領導，做出了正確的決策，下一步抓的是要將決策付諸實施，基本的途徑就是按照領導分工負責制的要求，放手讓大家創造性地抓落實，以實現決策意圖。但放手又不意味著撒手，作為領導，要擔負起把關定向、組織協調、檢查監督、表率示范的責任。

5、大度不失度，既要講友誼，更要講原則

作為領導應大度，在班子內部，既要講感情，更要講原則。不講感情就沒有凝聚力，不講原則則沒有戰斗力。所以，在這方面應當做到：政治上互相信任，不猜疑；思想上互相交流；工作上互相支持，不拆臺；生活上互相關心，不冷漠；有了失誤互相諒解，不指責。只有這樣，班子團結才有基礎、有保證，才能發揮團隊的作用，從而促進領導有效性的實現。

參考文獻：

[1]李超平,時勘.變革型領導與領導有效性之間關系的研究[J].心理科學,2003,26(1).

[2]孟慧.變革型領導風格的實證研究[J].應用心理學,2004,10(2).

(作者單位：深圳市福田區建筑工務局)