深化全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)思考

謝　豫

摘要：隨著上海煙草（集團(tuán)）公司“管理年”的推進(jìn)，全面預(yù)算管理作為一種先進(jìn)的管理體系和內(nèi)控手段，已被各區(qū)縣煙草商業(yè)有限公司所認(rèn)識(shí)，相應(yīng)的全面預(yù)算制度和流程也在不斷的摸索和改進(jìn)，全面預(yù)算管理所要達(dá)到的戰(zhàn)略管理的初衷和資源優(yōu)化配置的理念日益體現(xiàn)，但比對(duì)集團(tuán)公司提出的“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、條塊結(jié)合、分級(jí)管理、責(zé)任到位”的全面預(yù)算管理模式，剖析黃浦煙草糖酒有限公司的全面預(yù)算管理的實(shí)踐，還需要有六個(gè)結(jié)合來進(jìn)一步深化全面預(yù)算管理，逐漸實(shí)現(xiàn)“責(zé)任有主體、預(yù)算有依據(jù)、執(zhí)行有控制、調(diào)整有程序、評(píng)價(jià)有標(biāo)準(zhǔn)、考核有激勵(lì)”的總體要求。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理

一、將全面預(yù)算管理與“對(duì)標(biāo)”工作相結(jié)合

對(duì)標(biāo)工作是國(guó)家煙草專賣局提出的“稅收保增長(zhǎng)”的具體措施，這與全面預(yù)算管理存在著相互滲透的關(guān)系：一方面，可以用全面預(yù)算事前控制的方法把先進(jìn)指標(biāo)作為依據(jù)，溶入在業(yè)務(wù)預(yù)算源頭，使業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和全面預(yù)算無縫對(duì)接，使全面管理的編制不僅僅是參考?xì)v史數(shù)據(jù)，更要結(jié)合市場(chǎng)的觀念，主動(dòng)出擊，尋找出更多的消費(fèi)點(diǎn)；用全面預(yù)算事后控制的方法，及時(shí)分析與各種優(yōu)秀指標(biāo)的差距，及時(shí)調(diào)整，更好的挖掘企業(yè)潛力，擴(kuò)展全面預(yù)算的視角，多角度分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。另一方面，借用對(duì)標(biāo)的思想，形成各區(qū)、各種業(yè)務(wù)可比的一系列全面預(yù)算考核指標(biāo)，比如設(shè)立總資產(chǎn)報(bào)酬率、國(guó)有資產(chǎn)保值增值率等總體指標(biāo)；在卷煙方面落實(shí)國(guó)家局行業(yè)卷煙效率和費(fèi)用指標(biāo)；在非煙方面加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)的橫向?qū)Ρ龋ㄟ^價(jià)值體系，細(xì)化了“對(duì)標(biāo)”工作。

二、將全面預(yù)算管理與公司治理結(jié)構(gòu)的“受托”責(zé)任相結(jié)合

現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的主要體現(xiàn)為出資者與管理者權(quán)、責(zé)、利的關(guān)系，目前區(qū)縣煙草有限公司的法人治理結(jié)構(gòu)已趨完善，這和全面預(yù)算管理有積極的互動(dòng)作用：一方面，通過治理結(jié)構(gòu) “授權(quán)” 的垂直性，可把全面預(yù)算的責(zé)任主體不斷分解下移，層層落實(shí)，體現(xiàn)全面預(yù)算的權(quán)、責(zé)、利的到位，比如權(quán)利的下移最好能分解到中下層，讓每個(gè)員工不僅在思想上了解預(yù)算，在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中更是預(yù)算執(zhí)行者，從而提高全面預(yù)算積極性和主動(dòng)性；另一方面，通過全面預(yù)算 “引導(dǎo)”的前瞻性，結(jié)合卷煙專賣管理，非煙市場(chǎng)化運(yùn)作的特點(diǎn)，把各種的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)考核具體化，權(quán)重科學(xué)化，形成上到集團(tuán)，下到部門清晰的全面預(yù)算執(zhí)行體系。

三、將全面預(yù)算管理與“制度化”相結(jié)合

把全面預(yù)算控制和“制度化”建設(shè)有效結(jié)合，一方面，全面預(yù)算管理體系本身需要制度化建設(shè)，通過全面預(yù)算制度化完善，可以明確預(yù)算編制依據(jù)，形成清晰的執(zhí)行、考核、監(jiān)督等預(yù)算流程，最好在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理牽頭下，對(duì)各有限公司的全面預(yù)算進(jìn)行梳理，進(jìn)行交叉的溝通和修訂，制定統(tǒng)一商業(yè)預(yù)算體系；另一方面需要發(fā)揮全面預(yù)算的“鯰魚效應(yīng)”，把預(yù)算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)縱向傳遞，把全面預(yù)算管理建設(shè)和與之相關(guān)的崗位標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、質(zhì)量管理體系、內(nèi)部監(jiān)管，有效結(jié)合互動(dòng)，避免管理漏洞和盲點(diǎn)，達(dá)到協(xié)同效應(yīng)的目標(biāo)。

四、將全面預(yù)算管理與“信息化”建設(shè)相結(jié)合

全面預(yù)算管理的整個(gè)流程都貫穿著“信息”的影子，一方面全面預(yù)算的執(zhí)行和評(píng)價(jià)需要信息的交流，在全面預(yù)算不同的發(fā)展階段都需要預(yù)算信息的方式傳播，統(tǒng)一思想，提高效率，如今全面預(yù)算管理面臨的一些瓶頸問題，從本質(zhì)上來說，就是對(duì)全面預(yù)算信息了解的不夠，對(duì)全面預(yù)算的優(yōu)勢(shì)缺乏分析，需要武裝新的全面預(yù)算管理理念，向國(guó)際一流、行業(yè)先進(jìn)的公司學(xué)習(xí)，并注重信息化的消化改良；另一方面建立全面預(yù)算管理日常信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)與企業(yè)資源管理系統(tǒng)、會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)等系統(tǒng)的共享，在實(shí)現(xiàn)預(yù)算時(shí)時(shí)監(jiān)控的基礎(chǔ)上，最大限度的發(fā)揮出資源的優(yōu)化配置，提高全面預(yù)算對(duì)業(yè)務(wù)決策的支撐作用。

五、將全面預(yù)算管理與“平衡積分卡”考核法相結(jié)合

平衡計(jì)分卡就是將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與非財(cái)務(wù)方面的經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)結(jié)合起來，全面預(yù)算管理考核指標(biāo)主要是一種財(cái)務(wù)指標(biāo)，在執(zhí)行中往往評(píng)價(jià)不夠全面，造成考核力度不夠、就需要用“平衡積分卡”的考核方法，在公司形成由各歸口部門與執(zhí)行部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。以綜合評(píng)分的形式，定期考核各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利

和正確地實(shí)行。改變以往全面預(yù)算考核太財(cái)務(wù)化，考核面有所局限的特點(diǎn)。

六、將全面預(yù)算管理與內(nèi)部審計(jì)相結(jié)合

全面預(yù)算管理和內(nèi)部審計(jì)均是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行有效管理的重要手段。內(nèi)部審計(jì)是保證資產(chǎn)安全、提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的“防火墻”。實(shí)行全面預(yù)算管理，一方面需要結(jié)合企業(yè)自身內(nèi)部審計(jì)的實(shí)際情況。對(duì)預(yù)算定期進(jìn)行審計(jì)，及時(shí)糾正預(yù)算執(zhí)行中的問題，維護(hù)預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，并把預(yù)算內(nèi)審報(bào)告作為預(yù)算調(diào)整、改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理和預(yù)算考核的一項(xiàng)依據(jù)；另一方面，全面預(yù)算以內(nèi)部審計(jì)為基礎(chǔ)，隨著內(nèi)部審計(jì)制度的完善和監(jiān)督力度加強(qiáng)，也要對(duì)全面預(yù)算進(jìn)行創(chuàng)新，打破傳統(tǒng)觀念，真正做到降低成本、提高生產(chǎn)效率和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

深化全面預(yù)算管理是一個(gè)不斷持續(xù)改進(jìn)的過程，以上六個(gè)結(jié)合是在一個(gè)新的階段，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的具體措施，而結(jié)合的同時(shí)必然存在著種種的困難和矛盾，需要用戰(zhàn)略的眼光，實(shí)踐的觀點(diǎn)，立足更高的起點(diǎn)，著眼更高的層次，讓全面預(yù)算管理更有活力、潛力和動(dòng)力，從而提高公司整體的管理水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]全面利潤(rùn)預(yù)算 經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社

[2]企業(yè)全面預(yù)算管理 機(jī)械工業(yè)出版社