淺議建設項目管理實施的有效控制

摘要:政府投資建設項目有效控制的重點在于對項目承發包模式的選擇以及招投標實施環節。本文提出了適合政府投資項目管理有效控制的承發包新模式,即全過程代理模式,同時針對招投標實施階段提出了若干建議,有利于政府投資項目管理有效控制的實現。

關鍵詞:政府投資項目;項目管理;全過程代理包發

引言

承發包管理是政府投資項目有效控制的重中之重,隨著國家經濟建設的發展和人民生活水平的提高,我國在基本建設上的投資逐年加大。政府工程投資額巨大,專業性和綜合性非常強,政府工程能否順利完成,發揮預期的投資效益,對經濟和社會發展具有重要影響。

1 加入WTO后我國政府投資項目承發包方式

1.1 WTO對政府投資項目實施的影響

中國加入WTO后,由政府投資的項目的投資主體將會發生很大的改變,特別是基礎設施項目,如城市市政大配套、城市公建、高速公路、電廠、水廠、隧道等。因為當前在工業發達國家,政府直接投資的項目在建設過程中總存在或多或少的問題,有損于政府在社會公眾面前的形象。因此,為了有效地利用政府資金,政府投資的項目將會越來越少。政府將鼓勵、開放私人資本參與那些影響公眾安全和公共福利的項目。

1.2 政府投資項目發包相應對策。

研究、探索和發展PFI模式在基礎設施項目上的應用。PFI模式將成為世界各國政府建設項目開發的重要方式。

對于私有資金參與的公共工程,制定相應的法規和程序,嚴格要求項目發包時必須采用公開招標。

在國際性的工程招標過程中,對于在我國境內有從事公共工程良好記錄的承包商在評標時給予一定的加分政策。

為了適應國際建筑市場的激烈競爭,對于政府建設的項目,政府具體的管理職能將完全委托項目管理公司來進行,項目的招標、評標、決標等一系列過程將完全按照市場來實現。

2 全過程代理的發包模式控制

2.1 全過程代理的發包模式的基本思想

全方位全過程代理的承發包模式的基本思想,是在項目總發包模式的基礎上,引入項目管理PM法,對項目總承包模式進行修正。PM模式的本質是向業主提供咨詢管理,PM不是承包商,既不參與設計,也不參與施工,往往由咨詢公司來承擔。

2.2 全過程代理的承發包模式的主要工作

根據投標時的項目總體實施計劃,合理確定分包合同結構,編制項目具體實施方案。根據投標時的項目總體進度計劃,保證項目各階段按計劃順利實施。在項目各階段正確編制預算,并進行不斷調整優化,保證項目總投資限額要求。負責設計招標的組織實施,使設計能最大限度地滿足施工、減少項目投資。負責與中標單位進行合同談判,直至簽約,并監督合同的實施。在施工階段,管理協調各分包商、設備和材料供應商,確保高質量地完成。

2.3 全過程代理的承發包模式的特點

它盡可能減輕業主的工作量,減少對業主管理能力的要求。

它使設計與施工有機融合,有利于加快工程進度、減少設計變更、降低施工成本;合同管理簡單;管理協調工作量小。

承包范圍更大,增加了項目前期工作這一大塊內容,而且項目前期工作對項目目標控制尤其重要。

承包形式不是一次包死,而是化整為零,由全過程代理承包商招標一部分、確定一部分。

3 政府投資項目工程發包的招投標實施控制

3.1 我國現階段政府投資項目招標程序中存在的問題

我國存在一個非常獨特的招標管理機構,所有政府項目的招標都必須經過其批準。

我國目前尚缺乏標準、規范的系列招標文件。招標文件不僅是投標單位編制投標書的依據,又是施工合同內容的一種要約邀請,招標文件和招標公告各項條款的合法、合理對防止招標文件編寫的隨意性,確保招投標活動的公平、公正實施起著重要的作用,所以應編制頒布一個統一的標準系列招標文件。

招標文件的編制和招標準備工作,應該由一個業主組織的招標小組來實施,而我國通常是委托第三方具有招標代理資格的機構來負責編制招標文件和準備工作,缺少業主的主動參與和控制。

缺少政府信賴的政府工程承包商清單,對承包商的資格審核缺乏長期和有效的第三者監督機制。未能充分發揮高新技術在工程招投標監管中的作用,建立建筑市場企業狀況、專業技術人員的數據庫,形成數據網絡。

評估委員會的權力是有限的,它的成果是對投標書進行評估和向業主提交評估報告和意見,具體的中標單位是由項目的根本利益方-業主或政府的全權委托人確認中標單位和委托合同。因此,從另一種意義上而言,評標委員會僅僅是一個咨詢委員會,受業主委托,但并不代表業主利益。

3.2 適合我國政府投資項目的招投標程序

隨著市場經濟制度的完善,我國政府投資項目的管理模式和投資結構都將發生一定變化,這是由建筑市場全球化和政府投資民營化的趨勢所決定的。結合現階段的政府投資項目組織管理模式和投資結構,對我國政府投資項目的招投標程序提出如下建議:

改政府投資項目的招標批準制度為招標登記備案制度。項目法人受政府委托經營項目,項目的實施是否合法性,是否取得經濟效益,是否實現政府的投資意圖,都由項目法人這個政府的代理人來承擔。招標管理機構在得知項目即將實施后應當主動對該項目的交易活動進行監督,而不是批準或不批準項目法人開始招標交易。政府投資項目何時交易與如何交易應該由政府專門投資管理部門決定,而不是招標管理機構。

政府招標管理機構及其他行政主管部門在自由競爭的建筑業市場中的角色應該是一個裁判員和服務員。作為裁判員首先他應該制訂一系列游戲規則,規定各交易主體在游戲中扮演的角色,并給定他們可以享受的權利和應該承擔的義務。還要規定如果有人破壞規則或不按照秩序交易將會受到何種懲罰。

加大項目法人對項目交易的控制力度,提高項目法人制度實施的效率。招標文件的編制和招標準備工作,我國通常是委托第三方具有招標代理資格的機構來負責完成,缺少業主的參與和控制。應該由一個業主領導的招標小組來實施。這個小組的成員不一定是業主成員,可以聘請大量的專家,但是最終的決策權仍然由業主控制。不需要委托固定的代理機構,可以同時向多家咨詢公司進行咨詢,在集思廣益后由業主決策。當然這種游戲規則中業主負有完全的負責。

加強評標委員會對發包人業主的監督功能。招投標管理辦法中規定,對于政府投資項目,選擇的中標人必須是評標委員會推薦的三位潛在中標人中的第一名。盡管又規定了業主可以否定所有評標委員會推薦的三位潛在中標人,但是業主的選擇余地仍然很窄,即要么選第一名,要么重新招標。當業主對此次招標結果不滿意時,他只能就此項目再來招標。這樣做是要付出代價的,如招標費用、訂約責任、形象和信譽的損失等等。由此可見,中標人的決定權在評標委員會手中,定誰是第一,誰就中標。當然為了制約他,業主保留了代價不菲的最終否決權。

結語:

一個項目建設能否成功,能否進行有效的投資控制、進度控制、質量控制、合同管理及組織協調,很大程度上取決于承發包模式的選擇。全過程代理的發包模式作為一種新的項目管理模式,還有待于工程實踐的檢驗并逐步完善,全過程代理發包的招標、投標、評標如何科學進行,需進一步的實踐。

參考文獻

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作者簡介:鄭魏波(1979-6),男,本科,工程師,從事項目管理工作。