浙江Ｅ集團的人力資源管控設計

鄭　波

企業背景：

該集團創辦于1993年，是以生產低壓電器產品為主導，集研發、加工、貿易于一體的私營企業集團。公司現有員工3600余人，2007年出口創匯達2.6億美元，是國內低壓電器行業的佼佼者。

主要產品有小型斷路器、漏電斷路器、建筑電器、繼電器、模數化終端組合電器等。公司產品出口歐盟、南美洲、俄羅斯、中東和東南亞等30多個國家和地區。

經過多年國際市場的拓展，目前公司已經連續六年位居浙江省低壓電器產品自營出口前五位，并且成為國內低壓電器行業產品外銷的領軍企業之一。

該集團在經營低壓電器產品外，還進行多元化經營，涉足煤炭、服飾等領域。目前集團總部在溫州，同時在溫州、上海、成都等地方設立了6家子公司，3家參股公司。

案例解析：

在業務快速發展的過程中，集團管控尤其是人力資源管控水平卻遲遲跟不上業務發展水平，這種表現主要體現在：

1總部與各子公司在人力資源管控方面權責不清

集團沒有母子公司在人力資源管控權責方面的制度規定，子公司各部門并不清楚哪些事情該自主決策，哪些須向總部相關部門匯報，導致大部分事情，無論大小，都統統向總部請示，待總部做決策。

如此形成了總部越俎代庖、統得過死的局面：位于上海的一個子公司招聘營銷經理，經過面試篩選，相中一位行業經驗豐富、有職業素養且富有創業激情的人選，報到總部審批，結果經過兩周才下來決策。而該人選剛好與另一家單位完成簽約，上海子公司為此滿腹怨言。更嚴重的是，部分子公司由于經營計劃在總部還沒有審批，造成銷售目標未定，而發生銷售人員按兵不動的情況。

2集團考核體系不合理

一方面體現在沒有事先考慮對組織、部門等責任中心的考核，立馬就著眼于個人績效考核，導致了人人只盯著自己的考核分數，而對于部門和組織的績效并不考慮。

另一方面，沒有建立分級分類的績效管理體系，對公司各個部門都采用同一考核體系。企業實行每個月進行考核，但考核表格式都相似，對本月的工作完成情況進行打分，而完全沒有考慮到研發部、生產部、營銷部和職能部門的考核體系應進行差異化設計。

同時，考核過程中老好人現象嚴重，考核分數趨同，考核分數甚至出現小數點后面三位數的荒誕現象。

3薪酬體系的設計不科學

總體上，該集團的薪酬水平在同行業、本地區屬于中上水平，但是問卷調查顯示，接近一半的人認為目前的薪酬體系存在嚴重問題，表現在：薪酬體系不明確，員工年終薪酬兌現無確定感；薪酬和業績相關性低，和能力、責任不匹配-薪酬調整缺乏合理性；薪酬和業績考核結果的相關性低，等等，所以導致員工的薪酬滿意度一般。

4企業文化亟待改善

E集團一致倡導建立“和諧”的企業文化，也取得了一定的成效，但是不良的企業文化亦然根深蒂固：部門本位主義嚴重，部門負責人往往局限于爭取本部門的利益而忽視公司全局的利益，部門間溝通不通暢；員工灰色情緒嚴重，抱怨多，拖拉現象嚴重，經常發生布置的任務沒有明確的時間點和工作標準要求，以至于形成了人人光說不做的風氣。

5激勵機制、部門人員比例分配機制需要提升

在集團人力資源管控中，還存在著其他方面比較重要的問題：核心員工缺少中長期激勵，難以保證核心員工行為與集團中長期發展相一致；行政人員比例偏大，而技術研發和營銷人才不足，子公司高管全面的績效管理體系缺失，僅考核凈利潤指標；委派到子公司的人員沒有建立規范的述職、考核制度。

解決方案：

我們主要按照如下步驟進行解決方案的設計：

步驟一：項目整體規劃

規劃項目期內各階段的先后順序和時間安排。規劃期內的工作內容主要是：集團管理現狀診斷、咨詢方案框架設計、咨詢方案細化，以及后續的實施輔導和專項問題的解決。

步驟二：集團管理現狀診斷

根據大量的人員訪談、資料分析、會議研討、問卷調查，找出了集團存在的管理尤其是人力資源管控諸多方面的問題，形成了《某集團管理現狀診斷報告》。診斷報告以戰略、組織、流程和人力資源等職能模塊為框架撰寫，尤其對人力資源模塊，以招聘、培訓、薪酬、考核、企業文化等領域，以集團總部和各分子公司等層面進行詳細的問題列舉、原因分析和解決方案探討。

步驟三：集團人力資源管控咨詢方案設計。

1為了明確人力資源管控的戰略導向，專門組織集團戰略研討和梳理。

2在對集團戰略梳理的基礎上，我們提出組織架構調整建議，經雙方多次研討，最終確定了雙方都認可的調整后的組織框架。組織結構見下圖，列舉了集團總部和三個核心子公司的組織結構。

在該集團組織結構設計過程中，牢牢把握住了集團總部應該對各子公司實行“抓兩頭、放中間”的管控原則，即研發和營銷由集團總部主導，中間的生產和品質管理等職能下放。

3與項目組人員一道，梳理和明確公司的核心業務流程、支持流程。進行職位設置，并撰寫職位說明書。

4集團人力資源管控方案的設計。

進行母子公司在人力資源管控方面的不同定位，確定了母公司是戰略投資中心、業務監控中心、資源統籌中心、制度文化中心、人才儲備中心和品牌協同中心，而子公司是利潤增值中心和業務運作中心。

在母子公司不同定位的基礎上，劃分母子公司人力資源管理權責界限，按照傳統的人力資源各方面的職能，在不同層面的人員招聘、培訓、考核、薪酬等方面進行權責劃分，形成《集團人力資源權責劃分報告》。

大致上，集團總部除了進行自身的人力資源管理工作外，還對三個核心子公司中層以上人員的招聘、培訓、考核等方面要進行審核，對其他子公司中層以上人員的招聘、培訓、考核等方面要進行備案，子公司總經理需集團總部總裁辦公會討論通過，并報集團總部董事會和子公司董事會審批。參股公司原則上進行股權管理即可，即在人力資源管控中，實行重大事項備案制度。還有，總部統一實行對排除人員進行管控。

根據權責劃分，編制了集團人力資源管控的流程和制度，只有落實到流程和制度，方案設計才能具有可操作性，才能真正落地，我們為該集團共設計了18個人力資源管控流程和6項人力資源管控制度。

特別地，設計了派出人員(主要包括董事、高管)的管理和述職制度，對派出人員的職責進行了全面描述，對其考核和激勵措施也做了相應的設計，并且規定每季度需到集團總部進行述職報告一次。

為了促使子公司高管的行為與子公司和整個集團的目前一致，對他們設計了短、中、長期相結合的考核和激勵措施，短期的方法采用以KPI為主，輔之以重大事項完成情況的考核，以及年度績效工資和超額效益獎金等激勵方式，中長期的方法是采用了虛擬股票期權制度。

步驟四：結案培訓、輔導實施

對所有相關人員(總部和子公司高管、總部人力資源中心、該集團配合咨詢工作的項目組)進行了大量有針對性的培訓，對人力資源管控咨詢報告中關鍵點和難點進行講解，對部分“害怕變革”的人進行溝通和說服，對個別誤認為我們幫總部對他們進行控制的子公司人員進行說明。這些工作為方案的實施打下了良好的基礎。最后我們向集團高層進行匯報溝通、結案，并承諾提供3～6個月的后續實施輔導。

案例總結：

由此可見，在集團人力資源管控的體系設計中，有幾個關鍵點，抓住這幾個關鍵點，集團人力資源管控就不會出大問題。

一是要清晰劃分母子公司人力資源管控權限，哪些人員歸屬集團總部聘任，哪些人員需要集團總部備案，哪些人員子公司自行決定即可。

二是要建立派出人員的管理和述職制度，尤其在子公司向母公司的匯報流程制度不健全的企業集團，派出人員的管理和述職至關重要。派出人員往往會在一定時間后倒向子公司，總部往往會發出“這個人已經叛變了”的哀嘆。

三是一定要建立一套集團范圍內的薪酬體系，同時該薪酬體系又要能兼顧不同地區、不同行業的子公司的不同情況，使得集團薪酬體系既要有相對穩定的框架，又要有一定的伸展性。

四是集團總部要設計合理的對子公司高管的考核和激勵機制。毋庸諱言，我國目前大多數企業集團的實際情況，子公司治理往往會被虛化，在這種情況下，集團總部要通過對子公司的考核和激勵，來實現集團總部的目的。有的子公司被定義為利潤中心，有的被定義為成本中心，這必然會要求采取不同的考核和激勵措施，來實現整個集團價值增值的根本目的。

通過人力資源管控項目的設計，該集團的戰略發展方向有了一定的梳理，構建了符合規范化管控的組織結構系統，明晰了母子公司在人力資源管控各方面的權責劃分，建立了外派人員定期述職和考核制度，此人力資源管控方案設計得到了穩步有效的實施，提升了該集團的人力資源管控水平。

一句話，集團人力資源管控與單體公司人力資源管理最根本的區別在于：集團人力資源管控中，要求以體現集團整體利益最大化為目標。

(作者單位：華彩咨詢高級顧問)