中國服務外包承接企業組織模式的優化與創新

摘 要:組織架構是影響企業運行效率的關鍵要素之一。服務外包承接企業中,行政管理往往采用職能型組織模式,業務活動以矩陣型組織模式為主,是一種混合型組織結構。由于承接服務外包業是一個新興行業,現行組織結構模式中存在著諸多不適應問題,如經驗性設計、協作關系不順、權力模糊、制度不健全等。為了解決這些問題需要從組織設計和組織協調關系兩方面實現優化與創新,進一步需要從確立科學管理理念、加強企業工作分析和加強制度化管理三方面保障組織優化與創新的實現。

關鍵詞:服務外包 企業組織模式 優化與創新

中圖分類號:F719 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)07-014-02

管理學將組織結構定義為企業組織內部各個有機構成要素及其之間特定關系的網絡。這一網絡把分工的范圍、程度及相互之間的協調配合關系、各自的任務和職責等用部門和層級的方式確定下來,成為組織的框架體系。企業組織模式主要涉及部門設立、層級劃分、職權分配、分工與協作等基本問題。合理的組織模式是企業目標完成的基本保障,是提升企業工作效率的關鍵所在。通過對部分服務外包企業的調研,發現我國承接服務外包業務的企業在組織模式方面存在諸多問題,并基于此探討承接服務外包企業組織模式的優化與創新問題。

一、承接服務外包企業的組織結構

承接服務外包企業往往是一些專業性公司,專業從事軟件開發、數據生產、呼叫業務、會計業務、人力資源管理業務、客戶關系管理業務等。一個公司要面對眾多發包企業,承攬來自于多個發包企業的類似業務,而每個發包企業對業務的要求又不盡相同,所以,承接企業所承擔的各發包企業的外包業務盡管類似卻不能開發設計成通用標準化產品或服務,只能是按訂單要求進行單件生產或提供。因此,來自于每個發包商的任務對于承包企業來講是個一次性的或長期的項目。因此,服務外包企業在生產、營銷等主要業務流程管理中自覺不自覺地采用了項目管理方式。

另外,服務外包業務活動的特殊性對承接企業的組織結構設計也提出了新要求。

1.組織中各部門之間的地理距離拉大。比如,很多專業性數據生產企業,總部設在一個城市,營銷部在另外一個城市,掃描部在第三方城市,生產部在第四方城市,各部門之間的空間距離被拉大。增大了各部門之間的溝通與協調的難度。要求探索和開發新的溝通方式與溝通工具。

2.要求組織反應速度更快。行業的特殊性對組織的反應速度提出了更高的要求。服務外包企業屬于訂單型生產類型,接到訂單后根據訂單的要求組織加工或提供服務。在接訂單時,客戶已經提出了明確的時間要求,承包企業只能按客戶的要求組織生產或提供服務。這時要求組織要具備快速反應速度。

3.要求組織柔性更高。不同發包商對類似業務的要求卻有很大差異,要求企業提供的服務有較強的顧客適應性,另外,服務外包企業采取訂單型生產方式,顧客需要往往會有較大波動性,而定制化需求又不能用事先生產的庫存來滿足,波動性需求和生產能力要求相對穩定的矛盾在服務外包企業中尤為突出,于是,對組織產能的柔性提出了更高要求。

在現行組織結構模式中,矩陣式組織結構既適合于項目管理又能較好地滿足上述要求。實踐中,服務外包企業在業務活動的組織方面普遍選擇了矩陣式組織模式,而其高層依然是以職能型組織結構為主,因此,目前服務外包企業是一種混合型組織結構。其示意圖見圖1。

二、服務外包企業組織模式存在的問題

目前,承接發達國家轉移來的服務外包業務對中國企業來講才剛剛開始,服務外包業在中國是個新興行業,各類行業規則還不成熟,甚至沒有。通過對部分承接服務外包業務的企業進行實地調查和了解,發現服務外包企業在組織模式及管理方面存在諸多問題,大大影響服務外包企業的運行效率和競爭力。

1.組織模式的設計只是依據現形生產型企業而進行的經驗性設計,缺乏針對服務外包企業實際需要的科學設計,部門的劃分與部門職責分工不合理,缺乏指揮協調中心或協調不力。

2.組織結構設計中的協作關系還有待理順。企業往往按照分工原則對組織活動進行分類組合,設置出相應部門,這是個科學分工的過程,但僅僅有科學分工還不夠,分工后形成的諸多部門之間還要很好地協調配合在一起,才能以系統最優的狀態實現組織的目標和任務。目前,服務外包企業中,部門建立了,但卻不能很好地配合在一起,也就是說,這些企業只是實現了分工還沒有解決協作問題,這一方面是新興行業不成熟的一種表現,也是職能型組織的固有弊端。

3.權力劃分不明確。服務外包企業業務活動采用矩陣型組織結構,其固有缺陷是雙重權力系統導致的權力模糊,權力爭斗傾向嚴重。而現實中,許多服務外包企業成立時日較短,又缺乏系統科學的工作分析,致使組織設計時的制度分權和后來運營過程中的授權往往不明確,則進一步加劇了權力模糊程度,使企業部門間的協調更加困難,降低了企業的運行效率。

4.制度規范不健全,執行缺位。各部門的權責劃分沒有用健全的制度予以保證,缺乏部門職責和職位說明書,抑或有職位說明書但也不規范,條款不全、用語模糊。有些企業中即使有制度,執行也不力,或沒有執行。這是服務外包企業存在的一個嚴重問題,也是我國企業中普遍存在的一個問題,反映出我國企業管理制造化和制度化管理的水平需要急待提高,這是我國企業提升國際競爭力,競爭于國際舞臺必需要解決的一個問題。

這些問題的普遍存在導致了服務外包企業的高員工流動率,尤其是部門經理的高流動率,出現“三年內換6任部門經理”的現象也就不奇怪了。信息傳遞不暢,導致內部協調矛盾的發生。

三、服務外包企業組織結構優化與創新的路徑

針對上述問題我國服務外包企業迫切需要對其現行的組織結構模式進行優化與創新,對提高企業的效率和對外包業務的反應速度,以確立中國服務外包企業在該領域的競爭優勢。上述問題實質是組織結構中部門層級設計及其協調關系的建立與理順問題。因此,對組織結構模式優化需要從以下兩個方面進行。

1.部門及層級設計的優化。組織中部門及層級的設計體現了組織設計中的分工問題,部門設計體現了企業間的橫向業務活動之間的分工問題,層級劃分即體現了企業中縱向的管理層次劃分也體現了企業中各部門的上下負責關系。由于服務外包行業是個新興行業,行業中企業基本是初涉入者,因此各項管理工作都不成熟,表現在組織設計中是部門劃分不盡科學,上下級部門間的負責關系不夠合理。

科學的組織設計建立在企業業務流程分析基礎上,通過對企業基本業務流程及各類輔助流程的認識,根據精簡與效率的原則,合理劃分部門并建立部門的上下負責關系。目前的企業實踐中,部門上下級負責關系存在的問題更多些。

部門上下級負責關系是一個復雜的問題,就上級來講,反映的是上一級部門之間的分工問題,就下一級而言反映了其負責(歸屬)關系。這種關系若不能理順,會出現各部門各層級之間的爭活搶權或互相推諉的現象。

部門關系存在的問題可借助于工作分析及流程圖分析等方法實現優化。通過科學細致的工作分析,確定企業的基本業務流程活動,分析各類活動之間的關系(順序或并列關系的確認),然后據此繪制業務流程圖,在圖上劃定各類活動界限,確定出企業的一級部門,然后根據從有利于組織活動開展的角度,劃定各部門的歸屬形成上下負責關系,以此方式對企業的所有活動進行確認,并制訂相應的部門職責、崗位職責和相應的制度規范將上述部門之間關系及上下負責關系做出制度化規定,形成企業的組織結構模式。這對于組織的設計及改造都是一種有效的優化方法。

2.組織中協作關系的優化。為了實現組織目標,科學分工的同時必需配合有效的協作工作。組織中的協作就是實現分工后的各部門、各層級之間有機地配合,以實現整體或系統的最優,避免出現整體小于局部之和的現象。組織協作關系是指通過組織設計形成的各部門、各層級之間的配合關系,反映了其業務之間的聯系。組織中各種協作關系通過上一級領導的指揮協調來實現。根據領導指揮協調所采用主導手段的不同可分為兩種方式:一是職權化協作;二是制度化協作。

職權化協作,是指領導者傾向于高度集權,利用手中的權力去使下屬服從指揮,解決下屬之間的沖突與矛盾。領導者往往恩威并施,形成對下屬的強大的影響力,從而使下屬情愿服從指揮。領導者會通過各種方式樹立自己的影響力,包括擁有更大資源分配權、掌握對下屬的獎懲權、提升自己的個性魅力等。領導是以人際關系為中心來開展各項工作,最終實現其協調各部門各層級的目的。這一模式中,領導者的影響力是成功關鍵因素,一旦領導者的影響力沒有樹立起來或該領導者離任則會出現協調混亂的局面。

制度化協作,是通過制定科學合理的規章制度——包括部門職責、職位說明書、獎懲制度等,來實現對各部門、各層級的協調。此時,領導以工作績效為中心,通過對企業的基本業務活動及各類輔助活動進行科學的分析,確定各類活動之間的配合關系,以此為基礎建立起各種職責文件及制度規范,作為各部門、各崗位人員工作開展及相互配合的依據,也是考核各部門、各崗位的依據。這一模式中,各部門各崗位間以制度來實現協作,因此,不論誰為領導,按制度規定去做就可以實現各部門及各崗位之間的協作。

兩種協作方式各有利弊,職權化協作靈活適應性強,但連續性差,且往往使工作關系滲透了更多的人際關系而變得非常復雜;制度化協作連續、人際關系會相對簡單,但有時會顯得僵化。根據世界級企業的經驗及我國企業現狀,做好組織協調工作,需要以制度化協作為主,兼顧職權化協作。

四、保障組織創新成功實現的條件與措施

服務外包企業組織結構的優化與創新問題從更高的層面來看,實質上反映了該行業的企業管理由經驗式管理向科學管理轉變的過程,為了促進這一轉變的實現需要做到:

1.確立科學管理理念。盡管服務外包行業在中國是個新興行業,還缺乏各類標準和規則。但該行業與跨國公司的業務相配套,是對跨國公司離岸外包的非核心業務的承接,該業務的運營標準需要與跨國公司的標準相匹配;另一方面,印度在承接服務外包方面已經確立了相應的標準,成為其他國家承接跨國公司離岸外包業務的參考標準,因此,該行業在初始形成階段就需要一個較高基準,必須符合跨國公司的標準才會具備獲得訂單的資格,只有趕超過印度企業外包行業標準才會有競爭優勢。做到這一點,需要企業樹立科學管理觀念,以跨國公司為標桿,建立科學的治理機制、運營制度和管理制度。在企業中確立科學管理理念,還需要做到:第一,加強對員工的宣傳與培訓;第二,加強企業文化的建設。通過這兩項工作的開展,使科學管理理念深入企業各級管理人員及員工心目之中。只有擁有了科學管理理念,才會擁有科學管理的動力與行動。

2.開展和加強企業工作分析工作。工作分析是組織分工與協作關系設計與優化的基礎。這項工作開展與否及開展的效果如何直接關系到企業組織結構的設計及改進工作。通過開展和加強工作分析,實現對業務流程的合理劃分以設計和改進現行的組織結構及工作系統,理順部門權責劃分及負責關系。這是組織設計與優化的前提基礎。傳統的工作分析主要針對人員、職務和環境三大因素,通過對相關工作崗位信息的收集、分析來確認崗位的工作內容、責任、任職資格及工作環境等一系列問題,從而達到“人盡其才,才適其職,才盡其用”的目的。目前,急劇變化的環境要求工作分析不僅能體現大背景下工作內容和性質的發展趨勢,而且還能夠跟組織的具體特性及發展目標相結合。戰略性工作分析的主要思想就是將環境變化因素、企業戰略,以及特定工作的未來發展趨勢納入傳統的工作分析中,以期充分預測企業的未來需求,并以此為基礎進行組織設計、工作設計,使組織和員工的運營效率符合企業戰略目標的需要。

3.強化制度在管理中的地位與作用。組織結構的優化與創新實質上是一種組織變革行為,其變革后的成果需要一個“再凍結”過程,以鞏固和維持變革成果不出現反復。因此,企業需要依據組織結構優化與創新的過程和結果制訂科學完善的管理制度,做到企業的各類運營管理活動都有系統的管理制度來規范,即實施管理的制度化。但是僅僅制訂出健全的制度還不夠,還需要嚴格的執行,真正做到以制度為基礎進行管理,即制度化管理。前者是后者的基礎,后者是前者的提升。這是維護組織結構優化與創新成果的一條基本途徑,也是提升企業管理水平,與國際游戲規則接軌的基本要求。

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(作者簡介:王鳳霞,哈爾濱商業大學副教授,博士,碩士生導師,研究方向:企業戰略管理 黑龍江哈爾濱 150028)(責編:芝榮)