知識型員工工作倦怠表現的實證分析

張海濤　劉雯靜

摘 要:工作倦怠是指因長期的工作壓力得不到緩解而產生的一組負性的綜合癥狀,如身心的極度疲憊、厭棄工作、沒有工作成就等,它通常被定義為情緒衰竭、玩世不恭和無效能感三個維度。工作倦怠是近年來新興的一個研究課題,國內對工作倦怠的研究起步較晚,實證研究較少。為了解工作倦怠對知識型員工的影響,文章采用Maslach工作倦怠通用量表(MBI-GS)改進版作為測試工具。通過實證分析,得到以下結論:在民營企業中知識型員工工作倦怠是由多種因素引起的,且不同因素對工作倦怠的三個維度具有不同的影響力。相對來說,在情緒衰竭和玩世不恭兩個維度上,嚴重程度比在成就感降低方面要高。

關鍵詞:工作倦怠 情緒衰竭 玩世不恭 效能 知識型員工

中圖分類號:F240 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)07-188-03

一、引言

工作倦怠是近年來新興的一個研究課題,國內對工作倦怠的研究起步較晚,實證研究較少。尤其是知識型員工可能更容易出現工作倦怠,他們的工作狀態很大程度上影響著企業的發展。因此,研究知識型員工的工作倦怠具有重要的意義。

二、文獻回顧

工作倦怠(job burnout),簡稱倦怠(burnout),也稱職業倦怠,國內有時翻譯為“工作耗竭”、“職業枯竭”、“職業衰竭”等,其研究始于美國心理學家Freudenberger(1974)和Maslach(1976)。工作倦怠是一種因長期的工作壓力得不到緩解而產生的一組負性的綜合癥狀,如身心的極度疲憊、厭棄工作、沒有工作成就感等。工作倦怠被視為現代生活的疾病,并日益成為現代社會中的一種通病。Farber(1991)經研究發現,5%～20%的美國教師處于倦怠狀態。并且,30%~35%的教師非常不滿意這一職業。歐洲流行病的兩個研究表明,倦怠影響了大約25%的護士。據調查,現代人產生工作倦怠的時間越來越短,上海一項調查顯示,在同一崗位工作滿兩年的人群中有33.3%的人出現了工作倦怠現象。而另一項對北京市447名幼兒教師的調查顯示,59.5%的人已“有較明顯倦怠傾向”。2004年12月6日,中國青年報公布了一份由中國人力資源開發網主持完成的題為《中國“工作倦怠指數”調查結果》的調查報告,調查顯示,在參加調查的人中(約4000人),大約70%的人存在著工作倦怠現象。工作倦怠對個人、組織、家庭和社會都有很大的負性影響。對個體而言,工作倦怠會誘發和產生一系列負性的心理癥狀和身心疾病,如壓抑、焦慮、低自尊、頭疼、失眠、腸胃功能失調等;并使個體產生壓力行為反應,如酗酒、嗜煙等;對組織而言,工作倦怠會誘發和產生缺勤、高員工流動率、工作效率低下、高離職意向和消極怠工等現象;對家庭和社會而言,高工作倦怠個體傾向于減少社會交往、疏遠朋友和家人,有時甚至會產生攻擊他人和自殺等極端行為。因此,如何預防、發現、面對和減輕員工的工作倦怠,成為社會心理學、臨床心理學、管理心理學、組織行為學等日益關注的課題。工作倦怠的研究最初只在美國境內,隨后,這一現象引起諸如加拿大、英國等英語國家的注意,有關文章、書籍和測量工具迅速被翻譯為多種語言后,一系列的研究開始在世界各國出現。經過近30年的發展,工作倦怠的研究不斷深化,工作倦怠的概念、測量手段、研究方法及研究領域都得以深化和拓展。目前,工作倦怠研究已成為組織心理學和職業健康心理學的一個重要研究領域。國內對工作倦怠的研究起步較晚,2002年才開始有少量文章在專業學術期刊上發表,已有的研究集中在概念及理論和介紹、測量工具的翻譯、小范圍測試和修訂、對傳統的某些高倦怠職業(如教師、醫生)進行的相關研究。在國內,最近有關的調查數據顯示,在企業白領、教師、警察等職業中工作倦怠程度比普通人群高,而有關的研究集中在教師、醫生比較多,但對企業中的員工研究較少,尤其知識型員工工作倦怠情況研究得更少。在本文中,知識型員工就直接定義為在一個企業之中用智慧所創造的價值高于其動手所創造的價值的員工。企業之間的競爭,知識的創造,利用與增值,資源的合理配置,最終都要靠知識的載體——知識型的員工來實現。從這個概念出發,以前的很多中層經理、管理者和專業技術人員都屬于知識型員工。因此,本文中所研究的知識型員工主要是指這樣一群人。

此外,本文將通過引用有關權威數據和采用數據直觀分析方法對企業知識型員工的工作倦怠表現情況進行實證分析,從人力資源管理角度出發,試圖找到解決企業知識員工工作倦怠的對策。

三、對知識型員工工作倦怠的實證分析

1.數據來源及處理。本文中的研究數據源于對武漢的一家著名的民營高科技企業員工進行問卷調查的形式獲得,問卷采用MBI-GS量表:整個量表包括三個維度:情緒衰竭、玩世不恭以及效能感。其中,情緒衰竭分量表包括5道題,玩世不恭分量表包括4道題,效能感分量表包括7道題,整個問卷共16道題。量表采用利克特7分等級,“0”代表“從不”,“6”代表“非常頻繁”(分別計0～6分)。在情緒衰竭和玩世不恭方面,得分越高,倦怠程度越強,得分越低,倦怠程度越弱;在效能感方面,得分越高,倦怠程度越弱,得分越低,倦怠程度越強(各維度得分為本維度所有項目得分的平均數,以分值“3”為中線,確定該維度是否有工作倦怠現象存在,大于“3”表明同意該項目說法,小于“3”表明不同意該項目,等于“3”分表明對該說法不能確定(問卷略)。

樣本由管理人員和財務人員組成,共發出問卷96份,收回93份,回收率達到97%,剔除無效問卷后,獲有效問卷90份,樣本分布基本情況如下:

2.結果分析。通過調查問卷發現有員工在成就感降低方面比較低,相對來說在情緒衰竭,玩世不恭方面倦怠程度較高。如下表所示:

一般我們規定只要在“情緒衰竭”,“玩世不恭”或“成就感降低”某一方面存在工作倦怠現象,就認為有“輕微工作倦怠”,如果在兩方面存在工作倦怠現象,就認為是“中度工作倦怠”,在三個維度上有倦怠,則認為是“重度工作倦怠”。按照以上原則,通過調查問卷分析,發現有10人存在輕微工作倦怠,占總調查人口的10.4%;5人有“中度工作倦怠”,占總調查人數的5.2%;1人有“重度工作倦怠”,占了1%。

3.結論。根據對問卷(工作倦怠量表)分析得知,民營企業知識型員工在工作倦怠方面有以下特征:企業員工在“情緒衰竭”,“玩世不恭”兩個維度的嚴重程度比在“成就感降低”方面要高。因為我們發現在“情緒衰竭”,“玩世不恭”上倦怠頻次較高,而在“成就感降低”上偏低,相對而言,在教師,醫生等高發職業中,相關研究顯示工作倦怠在“情緒衰竭”和“成就感降低”兩個方面較為顯著,而表明在生理、情緒等方面出現疲勞和壓抑等負性情緒衰竭則是民營企業、醫護和教師行業工作倦怠者的共性,但是在其他維度的顯著性上有明顯差別。原因可能是因為教師和醫護人員醫生直接的工作對象是人,要處理與對象之間的復雜人際關系,有時甚至受到侮辱和人身攻擊,且得不到合理、適當的反饋,因此更容易在成就感方面發生倦怠。盡管醫護和教師是工作倦怠高發率行業,但整體倦怠不高。在民營企業中發現員工倦怠程度也不明顯(結論與2004年中國人力資源網所進行的問卷調查結果相似)。

四、建議與對策

1.從員工角度出發。

(1)保持自己的價值追求與企業價值追求一致。現時代的員工除了需要獲得公平公正的薪水外,還有自我價值實現的需求,他們需要一個更人性化,更具人文特色的理念來鼓勵自己,也需要在企業的成功中能更多地看到自己付出的影子。當自己的目標與企業的目標達成一致時,才會更好的形成合力,不但完成企業的價值目標,也能達到個人的目標完成?？梢圆扇〉淖龇ㄓ?深入學習企業現在文化價值觀,包括企業規章制度、經營理念等,改變自己的某些價值看法,積極接受企業的價值觀。多與企業溝通。溝通是讓彼此互相了解的橋梁,有效的信息溝通是企業賴以存在和發展的基礎,即員工要多與企業溝通,使企業制定出符合雙方的企業文化(價值觀)。

(2)加強與他人溝通和聯系。在現實生活中,從個體的團隊工作到個體的家庭生活都需要通過溝通來維持一個良好、和諧的關系。能夠與他人建立良好人際關系的人在工作和生活中能夠得到各種幫助,游刃有余的解決各種復雜問題,工作起來更容易有成就感,因此工作倦怠的狀況不易發生。一旦發生工作倦怠,在家人和朋友的鼓勵和支持下,各種負面壓力和不良情緒都能夠得到及時的釋放,員工恢復起來異常迅速。因此從員工個人方面來考慮,員工自身應該提高溝通意愿和溝通技巧,通過與他人的良性互動,降低倦怠現象發生的幾率。

2.從企業角度出發。

(1)使企業價值觀與員工價值觀保持一致。忽略了個人價值體現的企業價值觀,是不可能獲得最終的成功;只有二者的統一才能獲得雙贏?，F代企業的價值觀中,應該把個人理想更多地融入進來,追求利潤最大化已不再是企業唯一的目標,如何在成功的同時,為社會的發展作出貢獻,如何更好地利用企業資源為員工和大眾服務應該被提高到企業價值觀的層面上來,這些新時代的特征、大眾思維方式的變更都是企業文化的制定者應該綜合考慮。相關的做法有:民營企業主在制定企業的價值觀時必須以員工價值觀為基礎。良好的企業價值觀必須尊重員工價值觀,適應多元化的個體,因為員工實現自我價值是推動企業發展的根本動力,只有符合時代特征、符合自身發展需要、被員工所廣泛接受的企業價值觀才是推動企業發展的長遠動力。

(2)在價值觀統一過程中,溝通必不可少。企業應該尊重員工的價值觀,虛心聽取員工的意見和建議,不斷提升其企業文化;同時,通過各種途徑的宣傳并采取諸多手段和措施來推行企業價值觀,使企業價值觀深入人心,并化作員工的自覺行動。

(3)建立良好的員工晉升制度。首先,組織應對晉升制度的功能定位有更清楚的認識。事實上,晉升制度在組織中同時承擔著兩項功能:一是激勵功能;二是為特定崗位配備合適人員的功能。但這兩項功能常常是沖突的,其中,“晉升基于績效”在很大程度上體現的是晉升的激勵功能,是一種依據當前測得績效擇優選拔的機制。但正如上面分析中提到的,這種制度安排的結果,常常會破壞晉升另外一項功能的發揮,即無法保證將合格的人員配置到特定崗位。于是,在發生沖突時,如何對這兩項功能進行權衡取舍就成為晉升制度設計的一個重要問題。由于激勵手段更為多樣,如除晉升激勵外還存在物質激勵和精神激勵等手段,并且這些激勵手段與晉升激勵存在一定的可替代性,而晉升在為特定崗位配置人員方面的功能要求則具有較強的剛性,并且其潛在的損失也更大,因此,當晉升制度的兩項功能發生沖突時,組織更應強調晉升在配置合格人員方面的功能。其次,要建立能上能下的人才管理制度。決定晉升與否的最重要的指標是過去的工作業績。根據彼得原理:在過去的崗位上工作出色并不意味著在新的崗位上同樣出色。因此應建立淘汰機制。當現職管理者業績不達標時,措施應當是降職,將其安排到合適的工作崗位,最大限度的發揮他的潛能而不是在現在的工作崗位上度過其剩余的職業生涯。第三,在企業中實行多階梯晉升制度。多階梯晉升制度是指為企業的員工提供兩條或兩條以上的升遷階梯,一條是管理階梯,另外幾條是技術等專業階梯。幾條階梯之間是平等的,不同階梯中同一級別的待遇、地位是相同的。知識型員工可以按照自己的工作特點、興趣等選擇適合自己的職業發展道路。這對于那些沒有管理才能或者對管理工作不感興趣的專業人員能起到很好的激勵作用。因為他們不必再去擠管理職位的獨木橋,只要把本職工作作好,同樣可以在本階梯內獲得提升,而且不用擔心待遇、報酬等問題。第四,打破晉升的錦標賽規則。打破晉升的錦標賽規則是指晉升應按照絕對業績進行考評。業績不達標即使相對業績排名第一也不應當獲得晉升;反過來業績達標者即可以獲得晉升。這樣有利于減少知識型員工之間的競爭且能促進合作關系的形成。第五,組織應進一步完善現有的績效評價體系。特別是加強無形績效和遠期績效的評估,改變單純以工作數量和質量以及下級對其滿意和承諾的程度評價管理者的現狀。相對于普通員工來說,知識型員工更注重精神激勵和晉升鼓勵,更注重個人發展。因此,建立良好的晉升制度對降低員工工作倦怠狀況發生,留住人才,吸引人才具有至關重要的作用。

(4)提高企業處理事情的公平能力。提高對組織公平感重要性的認識。公平問題在很多企業都存在,公平包括程序公平和分配公平以及人際公平,研究表明:企業員工的分配公平感影響員工對個人分配結果的態度和行為,如員工對報酬的滿意度,對組織晉升的滿意度等。企業員工的程序公平感影響員工對組織層面的態度和行為,如對組織的信任、對組織的承諾等。企業員工的人際互動公平感,包括人際公平和信息公平,影響員工對企業管理人員的態度和行為,如對管理者的信任及其合作行為等。三種公平之間相互補償,程序公平和人際互動公平有利于抵消員工的分配不公平感,人際公平有利于抵消員工的程序不公平感。因此,作為一個組織,應該盡可能地做到結果分配公平。按照亞當斯的公平理論,依據員工的投入與回報進行公平分配。然而,在實際操作過程中,亞當斯的公平理論又受到很大的挑戰。首先,回報不容易量化。這是因為,回報既有物質上的,也有精神上的。雖然物質上的回報容易量化,但是,精神上的回報如榮譽、地位等就很難量化。其次,員工的投入難以量化。這是因為,投入既有諸如金錢、時間等的投入,也有諸如個人經驗、才智等的投入。前者容易量化,后者則很難量化。再次,崗位之間難以直接量化比較。如管理者崗位與研發人員崗位之間的比較就很困難,因此,在管理當中,要想做到絕對公平是不可能的,也是不切實際的。不公平是絕對的,公平是相對的,不公平在一個企業中是很難消除的,我們只能采取一定的措施來盡量減小它對知識型員工工作倦怠的影響,企業應該注采取的措施有:組織在制定決策的過程中,一定要注意程序的公平性。這樣,即使員工感到分配結果不公平,他們也會接受并認同這個結果,從而減少員工消極情緒的產生,贏得員工對組織的忠誠。企業管理人員在與員工交往的過程中,態度一定要誠懇、尊敬,要平等地對待每一位員工。當部分員工在企業決策中受損,管理人員應該及時與他們溝通,耐心地向他們解釋企業的決策過程和決策結果。

建立科學、合理的薪酬制度。自從組織科學產生以來,薪酬就成為組織激勵其成員的重要回報手段。越來越多的調查資料顯示,組織成員薪酬滿意度的提高是組織吸引和留住人才,提高組織成員工作積極性,進而使組織保持良好績效的主要因素。同時,薪酬也是組織營運成本的重要組成部分,因此,如何建立科學合理的薪酬管理制度,如何協調公司與其員工在薪酬問題上的矛盾,如何通過有針對性地調整公司的薪酬政策與薪酬管理來提高公司員工的薪酬滿意度,從而為組織績效提供關鍵性的支撐,成為提高公司組織公平管理對策中一項重要的內容。主要措施和建議有:將公司的薪酬管理制度保持適度的公開。所謂適度的公開,就是指公司的收入分配政策,薪酬制度一定要公開,即讓公司所有員工知道公司薪酬分配的原則,制定薪資等級及標準的依據。讓大家心知肚明,保密過多反惹員工的猜疑。制定薪酬政策必須以公平性作為基礎。只有在組織成員認為薪酬系統是公平的前提下,才可能認同和滿意。加強績效溝通,建立績效考核申訴制度。加強員工關系管理。內容包括加強領導與員工之間的溝通、加強企業文化建設、構建企業與員工心理契約等。完善民主制度。包括建立員工參與制度和上下級對話制度。

建立良好的培訓機制。首先,企業管理者應轉變對培訓的認識,建立嚴格的培訓制度。其次,在培訓手段和方法的選擇上,要以遵循學習循環,激發學員興趣為原則“要突破單一的課堂教學模式,多借鑒國外的案例教學法、模塊培訓法、討論法、游戲式等培訓方法”。企業要以開發知識型員工創新能力為中心,增強培訓效果。再次,要做好知識型員工的培訓跟蹤工作,通常采用問卷調查方法,考察受訓者是否滿意;通過考試,測定受訓者是否掌握了授課內容;通過觀察、訪談和問卷調查,了解培訓在多大程度上改進了工作,增強了工作效率。企業還要對培訓結果加以有效應用,把培訓的結果與知識型員工的報酬、職務晉升、職業生涯設計緊密結合起來。最后,注意防范知識型員工培訓后流失的風險。知識型員工有較高的個人成就動機,而且知識型人才稀缺,流動較少受到機會成本的限制,所以他們的流動率較高。企業要尋求一套防范措施,從培訓理念、培訓策劃、約束機制以及離職程序等幾個方面,通過多種手段進行分層次的、具有人性化色彩的多維設計,建立以預警機制為核心的防范機制。具體做法如下:根據知識型員工的特點,為其進行個性化的職位分析、行為分析和職業生涯規劃等,幫助其進行職業培訓設計,使員工的培訓與企業的發展相一致。企業為員工設計循序漸進地分層次、分階段的培訓方案,使員工既看到自己的發展空間,又在短時間內不能完成全套培訓,形成一種培訓利益驅動機制。對于個別重要技術性培訓最好分割培訓內容,分割成模塊,每個人只對自己的模塊熟悉,而最終的技術實現只有通過整個團隊的合作才能完成,這樣形成技術性培訓制約機制,避免技術被一人壟斷而造成企業被動。企業通過協商的方式與知識型員工簽訂協議,因為人們更容易接受和遵守自己曾經自主承諾的東西,縱使當時的承諾是非理性的。這其中,培訓協議是必不可少的,培訓協議的重點就是服務期限和賠償的約定。擔保是一種將知識型員工的流失風險轉移到企業外部的有效方式,其實質是保證人承諾對被保證人的行為不忠、違約或失誤負間接責任,但在具體操作時必須遵守勞動法有關員工權益的若干規定。

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(作者單位:湖北第二師范學院經濟管理學院 湖北武漢 430000)

(責編:賈偉)