智囊語錄

周　敏

企業

危機下，中國企業應該做什么?

危機給了我們重新反思的機會，也逼迫中國企業進行新一輪的轉型，這些深層次改革包括以下幾個方面：

創新顧客價值，增加產品的附加值。企業的根本在于以顧客為核心進行價值創新，不斷開發并滿足顧客真正的需求，這樣才能形成市場，獲得利潤。尤其在同質化的困局中，唯有創新顧客價值，提供令人眼睛一亮的產品和服務，才能破局。此外，隨著技術進步和產品價值的逐步遞進，要針對顧客使用過程中出現的新要求和新問題，在產品形態或性質沒有根本性改變的基礎上，通過技術創新，動態地提升或改進某個功能，以增加產品的附加值。

找準“縫隙”市場，精耕細作產品和服務。無論什么樣的蕭條，市場總是有需求的，只要企業善于發現并且比競爭對手做得更好、更快、更省，那么市場永遠存在。更何況我國市場巨大，需求層次甚多，只要用心觀察，深入研究，企業就會找到屬于自己的“縫隙”市場。

此外，對企業來講。精耕細作首先是對市場需求和企業定位的精細研究，尤其是對客戶需求的深層次挖掘，這需要從源頭上和戰略角度上深層次、細致地研究和預測目標客戶。通過產品和服務的精細化，推出更具個性化的產品和服務。一方面可以盡力滿足不同客戶的需要，另一方面可以更好地切入某個行業并占領市場。

專注優勢主業，將非核心的業務外包出去。“做你做得最好的，其余的讓別人去做”。在日益激烈的競爭態勢下，企業要收縮戰線做減法，將一些非核心的、次要的或輔助性的功能或業務交給企業外部的專業服務機構去做，利用他們的專長來提高企業的整體效率，而自身只專注于優勢核心功能或業務，從而達到降低成本，提高自身核心競爭力的目的。

不能夠創造客戶價值的成本，堅決砍掉。充分了解企業整體的成本結構，準確地抓住企業成本管理的重點和薄弱環節，尤其要重視客戶看重的價值。企業要強化內部的各項管理規范和激勵措施，嚴格管理和降低各種消耗及費用，最大限度地擴大企業的增收空間，把降費用、降成本作為企業提高經濟效益的主攻方向和主要措施認真抓，并加以落實。降低成本更深層的意義還在于：一是一切不為客戶創造價值的活動都是浪費，那些不增加價值的活動都要消除；二是即使是刨造價值的活動，所消耗的資源如果超過了“絕對最少”的界限也是浪費。

領導

領導者駕馭未來的十大要素

管理夢想。領導者要能提出愿景，定義使命，而且會把夢想變成現實。把愿景傳達給別人是領導者的首要職責。

接受錯誤。不要懼怕犯錯誤，一旦犯錯誤就承認錯誤。惟一的錯誤是什么都不做。失敗不是罪過，沒有遠大目標才是罪過。

鼓勵促成反思的碰撞。重視信息的反饋和回應，信任對方，反求諸己。

鼓勵不同意見。領導者需要他周圍的人發表相反意見，哪怕他們的意見荒誕不經。那些“分歧傳感器”能告訴領導人主觀期望與客觀現實之間的差異。

具備“諾貝爾因素”——信心、樂觀和希望。領導者的觀念會形成感染力，悲觀絕望會讓人們沮喪，而自信、樂觀和希望會給人們帶來活力。

知曉“皮格馬利翁效應”。“皮格馬利翁效應”來自希臘神話，他是塞浦路斯國王，專注于美麗的雕像，雕像竟然活了。這種期望什么就得到什么的心理效應，被命名為“皮格馬利翁效應”。對于管理來說。領導者對部下的期望及態度，在很大程度上決定了部下的表現和職業發展程度。高明的領導者有能力建立更高的期望值，使他的部下才能可以充分發揮。但是，他不會提出不切實際的期望，那樣只會使部下在失敗中感受挫折。要有拓展，但別把弦繃得太緊。

具有“格利茨基直覺”。格利茨基是最優秀的冰球運動員，他的名言是：重要的在于知道冰球將會滾到哪兒，而不是冰球現在在哪兒。領導者應當具有對事業的直覺，對組織變化的方向和文化發展的趨勢有預感。如果他們一開始尚無這種直覺，那么在他們實施計劃之中能夠產生這種直覺。

具有長遠眼光。成功需要有耐心，有長遠計劃。80年代能夠預見到歐洲統一的企業，到90年代歐盟成立后就獲得了回報。

懂得維持利益相關者的均衡。組織內外，存在大量具有利害關系的不同群體，如果沒有利益的平衡，很可能會按下葫蘆浮起瓢。如果發生了嚴重的利益傾斜，就有可能在某種“風景這邊獨好”的陶醉中出局。

建立戰略盟友和伙伴關系。在世界聯系日益緊密的今天，精明的領導者會意識到建立同盟關系多么重要，因為這些盟友與他們的命運息息相關。

能夠駕馭這十大要素的下一代領導者，具有以下共性受過廣博的教育，具有無限的好奇心，熱情奔放，樂觀向上，信任他人并善于合作，富有冒險精神，追求長遠發展而不囿于蠅頭小利，追求卓越，具有適應能力，具有移情能力，真實，誠信，重視愿景。這樣的領導者，會塑造出一個新世界。

經營

企業增長的最佳來源

麥肯錫公司最新的實證研究將企業的收入增長業績分解為業務組合增長、并購和市場份額增長三個部分，稱之為企業的“三個增長引擎”。業務組合增長是指公司通過其業務組合所代表的基礎細分市場增長而實現的收入增長，是內生性增長；并購是指公司通過兼并或資產剝離手段購買或出售所實現的增長，屬于外延性增長；市場份額增長是指公司從競爭對手身上奪取或損失市場份額所實現的增長，屬于內生性增長。

麥肯錫根據壘球企業數據庫，將416家大公司1999年－2006年期間的平均增長分解到三個增長引擎上進行分析。結果發現，在此期間企業的平均年增長率為10.1％，其中業務組合增長貢獻了6.6％，并購貢獻了3.1％，而市場份額增長只貢獻了0.4％。

由分析結果我們可以看出，企業增長主要來自于基礎細分市場的增長和公司并購，市場份額增長對增長的貢獻很小。為了確定這個結果是否只適合特定的市場，麥肯錫又研究了高科技、零售批發、消費類商品、金融機構、電信、醫療保健、電力和天然氣、媒體和娛樂8個產業，進行了跨產業的比較。結果發現，業務組合增長對差異的影響為32％-48％，市場份額的影響是11％-26％(只有高科技行業的影響是36％)。整體表現出來的信息是相同的：市場份額并非領先公司和一般公司在增長上的主要差異。

另外，為了找到是什么原因造成了公司增長率之間的差異，麥肯錫的研究者運用多元回歸方法研究了三個增長引擎對公司增長差異的影響，結果顯示：對于不同公司之間增長率的差異，業務組合增長因素構成了差異的46％，并購構成了差異的33％，市場份額增長構成了差異的21％。