建筑工程項目成本管理理性探討

金　雷

摘 要：施工成本是施工企業用于施工和管理的一切費用的總和，它綜合地反映了施工活動中的勞動消耗和物資消耗狀況。當前建筑市場的競爭非常激烈，其成本控制是重中之重。文章闡述了市場形勢下建筑施工企業成本管理的問題，提出了控制施工成本的相關措施。

關鍵詞：建筑工程；項目成本；管理；措施

建筑施工項目成本管理系統是一個涉及到人、財、物、信息、時間等因素，涉及到國家基本建設計劃，各項經濟政策、建筑市場等外界因素，這就使施工項目成本管理成為企業管理的一項重要內容。

1 建筑工程項目成本管理概述

所謂建筑項目成本管理，系指項目在施工過程中，對影響建筑項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效的措施，將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準、計算實際成本和計劃成本之間的差異并分析，消除施工中的損失浪費現象，發現和總結經驗。通過成本控制，使之最終實現甚至超過預期的成本目標。

當前建筑市場而言，建筑工程項目成本管理存在通病大體為：

管理體制問題。據了解，我們以往的國有企業施工項目傳統的經營模式，一般都是由項目經理承包或實行經濟責任內部考核，但不論哪種形式，一個普遍存在的問題是利益與風險不對等，權利與義務不對稱。有的項目經理權利很大，風險卻很小，項目的盈虧很大程度上依賴于項目經理的個人素質，忽視了財務成本管理的重要性，而最終的結果往往是包盈不包虧。正是由于這種弊端的存在，可能導致項目的經營者對各項成本不重視，管理不精細，甚至可能出現“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關系，也會表現出對成本漠不關心，于是成本管理就成為一句空話，項目利潤目標大打折扣。

招投標以及費用問題。由于受外部環境的影響和企業內部管理水平的制約，投標環節主要存在兩方面的問題：建筑市場競爭日益激烈，投標報價風險加劇。投標單位為提高中標率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預算成本難以接受的程度，嚴重地制約了項目的效益水平。另外投標費用難以控制。由于建筑市場管理尚不規范，到處存在拉關系、找門路的情況，在財物投入上難以控制，投標費用占企業管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。一些項目成本開支大手大腳，前松后緊，損失浪費嚴重。有些項目已經預期可以完成公司下達的利費指標，就隨意擴大成本費用開支范圍，不實發票以假當真，甚至在項目中以材料費等名目報銷各種支出，承攬招待費成了萬花筒。有的項目不能及時掌握工程進度及成本結算情況，導致工程結算收入與成本不相配比，項目結算周期過長。有些項目長期掛賬或不反映盈虧，直到項目竣工結算后才不得不反映有關信息。

體系問題。難以對決策作出有力的支持受長期計劃經濟觀念的影響，企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理．忽視其他方面的成本分析與研究，成本體系很不完善，其主要表現為：局限于事后分析，沒有開展日常分析；局限于生產成本分析，沒有開展日常分析與預測分析：局限于經濟分析，未能深入開展技術經濟分析；局限于成本計劃執行情況分析，沒有開展成本效益分析。這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境的要求。

2 加強建筑工程項目成本管理措施

2.1 招投標理性管理

有必要建立工程信息篩選跟蹤機制。對建筑市場上的招投標信息進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真偽，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費。

有必要建立投標報價壓價預警機制。以本企業歷史數據或同行業報價中標資料為依據，結合項目類別、投資主體、地區差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本和經嚴密測算的管理費指標，否則應考慮投標風險問題。

建立行之有效的投標工作績效考核制度。結合企業歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度預算，對其實行可控管理，并專設科目實行明細核算，便于對比分析，考核節余或超支；對投標費用實行與項目總價相關聯的總額控制，納入投標工作考核目標；對投標人員的獎罰要與投標結果和中標項目的利潤水平相掛鉤，中標項目的利潤水平依照項目評估結果確定。

2.2 費用可行性控制措施

人工費的控制。在各種生產要素中，人動力浞最活躍的因素。工程的質量、工期、成本、安全、經濟等管理目標都是靠人的勞動去實現的。因而人(勞動力)是生產要素中進行動態管理和優化配置的重點。在項目施工管理中，項目經理按施工計劃組織均衡的施工，減少趕工或窩工浪費，并不斷進行勞動力平衡、調整。解決施工中工人數量、工種、技術相互配合等問題，充分調動工人的積極性。同時加強技術教育和培訓，提高工人的質量意識、工作技能及勞動生產率，做到工程一次成型，一次合格。

材料費的控制。施工階段是成本發生的主要階段，是成本控制的重中之重，項目經理可以充分運用手中的^事決策權、財務決策權、進度計劃控制權、技術質量決策權和設備物資采購權，通過對人工費、材料費、機械費等直接費用和其他費用的控制來達到工程項目的施工成本控制。工程材料的費用通常占工程造價比重50％以上．主要通過量、價這兩方面來控制：對材料用量的控制。項目經理可以以施工預算為依據，正確核算材料的消耗，實行限額領料制度，余料回收；推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝、新材料；對零星材料實行包干控制，超用自負，節約歸己；加強現場管理，合理堆放，減少二次搬運造成的損耗等；對材料價格的控制。材料采購部門要在目前建筑工程材料品種規格繁多、優劣混雜、價格相差懸殊的情況下，做到及時、準確大量地掌握材料市場信息，在保質保量的前提下，貨比三家，爭取最低買價。對于造價大的分項工程，可以采取招標的方式，往往能獲得質量好和價格合理的材料；合理組織運輸方式，以降低運輸成本；考慮資金的時間價值，根據工程進度及需要，由技術人員編制材料使用計劃按需購進，減少資金占用；對工程分包單價的控制。工程分包支出是工程成本開支的一項重要組成。由于施工企業技術優勢的局限性，有些單項工程需進行分包。

機械費的控制。工程機械費主要由臺班數量和臺班單價兩部分決定。在施工過程中，應合理安排施工生產，加強機械租用計劃管理，杜絕因安排不當引起的設備閑置，提高現場設備利用率。此外，要定期對現場機械設備進行維護保養，提高設備的完好率，避免因使用不當造成機械設備的停置。

2.3 建立企業內部責任體系

大多施工企業對項目部進行考核時。往往強調工程進度、質量、安全及工程利潤．而忽視了工程資金流人量的考核。看似當年賬面效益較好，由于工程款結算滯后而增加財務費用，或工程質保期內出現質量問題增加維修費用。工程款無法收回形成壞賬損失等因素，最終導致企業資金流出．項目利潤大打折扣，從而使各項考核不能完全落實到位。因此，對項目部考核時，不僅考慮到工程進度、質量、安全、利潤，而且財務核算時，對每個項目部建立資金流人備查賬，做到對每個項目部自始至終進行全過程、全方位考核。只有如此，才能把成本控制目標落實到位。

參考文獻

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