樹立科學發展觀　推動高校人事管理變革

陳樂堅

摘要：科學發展觀的核心是以人為本。將以人為本有機地融入高校各項人事管理工作中，是一項值得我們深入探討的課題。高校人事部門應當及時轉變觀念、轉換角色，從真正意義上落實聘用制，盤活各項激勵、分配、用人機制。加快人事管理的變革。以實現高校的快速發展。

關鍵詞：科學發展觀：高校；人事管理：變革

胡錦濤同志在十七大報告中提出，要深入貫徹落實科學發展觀。科學發展觀的核心是以人為本，因此，要樹立科學的發展觀首先要樹立科學的人才觀。將以人為本有機地融入高校各項人事管理工作中，是一項值得我們深入探討的課題。

一、當前高校傳統人事管理存在的主要問題

高校傳統的人事管理在高校的前期發展方面發揮了相當的積極作用。但是現在已不再適應高校發展的需要，它的弊端逐漸顯現出來。

傳統的人事管理基本上只是一種以“事”為中心的業務管理，主要從事日常的事務性工作，在高校運作系統中，還只是處于執行層的位置。

高校人事自主權不足。許多高校特別是地方高校的主要人事決策權都集中在政府行政部門手里。因此，高校人事部門也只能經層層審批照章辦事，按計劃執行，毫無創新性可言，是一種被動反應型的人事管理。

高校缺乏行之有效的人才引進機制和淘汰機制。在人員引進上，一方面由于學校財政自主權不足，難以制定吸引高層次人才的有力措施；另一方面，有些高校被富余人員的問題長期無法得到解決。還有些高校存在“高層次人才引進難，富余人員出去也難”的雙難局面。這在很大程度上造成部分高校教職工隊伍內部結構不甚合理。高層次人才尤其是具有創新能力的青年拔尖人才匱乏，師資力量與專業調整不相適應的局面，限制了高校的發展速度。

缺乏長期的人才規劃，忽視對教職工的培養。教職工的培訓機會少，“重使用、輕培養”的情況還很多，有些培養也大多流于形式，甚至還產生了對有很好潛質的人才不敢培養，怕他們流失的短視行為。

缺乏公平有效的獎懲機制。分配制度不夠合理，平均主義依然存在，這直接影響了教職人員刻苦鉆研，努力工作的積極性。

非教學人員過多。當前大部分公有制高校所需經費均由中央或各地財政劃撥，因此，容易忽視投入產出效益比，人員引進缺乏嚴格的科學依據和調控措施，非教學人員的引入常常受到照顧關系戶、解決教工后顧之憂等思路的影響而失控，隱形過?，F象嚴重。

高校傳統人事管理存在的這些弊端，已經越來越不能滿足高校發展的需要，迫切需要變革。因此，引入適應社會主義市場經濟體制的現代人力資源管理理念勢在必行。

二、現代人力資源管理與傳統人事管理的區別

現代人力資源管理是指運用科學方法，協調人與事的關系，處理人與人之間矛盾，充分發揮人的潛能，人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標的過程。人力資源管理是傳統人事管理的繼承和發展，具有與人事管理大體相似的職能。但由于指導思想的轉變，造成了二者從形式、內容到效果上存在質的區別。

(一)管理的核心不同

現代人力資源管理取代傳統的以“事”為中心，將人作為第一資源，并加以開發和利用，激發人的活力，讓員工積極主動地、創造性地開展工作。人力資源被提高到了戰略角度。

(二)管理的類型不同

現代人力資源管理變“被動反應型”管理為“主動開發型”管理，更加側重于對人性的掌控，較多的考慮員工的情感以及自我價值的實現，不斷創新和完善激勵機制、獎懲機制和考評機制，充分調動他們的工作熱情。

(三)管理的形態不同

現代人力資源管理采用靈活多樣的“整體動態管理”取代傳統的“個體靜態管理”，通過對員工不斷培訓，不斷進行橫向和縱向的崗位職務調整，創造環境充分發揮他們的才能，做到人盡其才、才盡其用。

(四)管理部門的性質不同

現代人力資源管理部門由原來執行者的角色轉變為直接參與單位計劃和決策，是人力資源開發與管理方案的制定者，是人力資源政策和制度執行的監督者，是單位重要的決策部門之一。

三、高校人事管理向現代人力資源管理轉軌的途徑

通過以上對比分析，可知現代人力資源管理的先進性所在。為了加快我國高等教育體制的改革，實現高校的持續發展。就必須加快高校人事管理向人力資源管理的轉軌。其途徑主要有：

靈活用人機制，注重師資培養，強調整體性人力資源的開發，并以此作為高校人事工作的核心任務。人事部門應注重教師的培訓與發展，根據高校的發展策略，幫助教師做好職業生涯設計，在教師成長的每個重要階段都預備好較為完善的培訓機制，幫助他們成長。另外，還要建立良好的選拔培養優秀教師的機制，著重培養那些思想素質好，基礎扎實，治學嚴謹，思維敏捷，有較好發展前途的教學科研人員，這是吸引人才、留住人才和發展學科的關鍵之一，具有長遠的戰略意義。同時。人事部門還應注重人力資源的儲備，可繞開各種行政規章束縛，靈活運用各種方式。比如柔性引進、人事代理、人事派遣等。對高校人力資源進行具有前瞻性和預見性的儲備式的市場動態管理，結合學校的辦學規模和學科調整，建設和維護好一支數量與結構均合理的高素質的教師隊伍，這是實現口學校發展的根本大計。

堅持“按需設崗，公開招聘，平等競爭、擇優聘用、嚴格考核、合同管理”的原則，擇優聘用符合崗位條件的教職人員，并把有能力、有業績的人推到重要的、合適的工作崗位上，為每個教職員工提供合適的發揮其才能的機會、條件和舞臺，努力做到“各盡其能”。此外，還要敢于對條件不符的教職人員不予聘任或暫緩聘任，經培訓仍不符要求的，可采取相應措施鼓勵其通過人才交流市場等途徑向社會流動，從真正意義上落實目前高校廣泛推行的全員聘用制。

健全校內分配機制。加大高校分配制度改革的力度，建立起與社會勞動力市場價格接軌的校內勞動力價格機制。針對目前高等院校工資體系仍然按國家政策進行調控的現狀，高校人事部門應把分配制度改革的著力點放在國家工資政策收入以外的校內崗位津貼分配制度的科學制定上，將崗位津貼的分配與教職工的崗位職責、工作量、實際貢獻以及成果轉化中產生的社會效益和經濟效益直接掛鉤，并向高層次人才和重要崗位傾斜，適當拉開差距，充分發揮校內崗位津貼對教職工的激勵作用，努力做到一流人才、一流業績、一流報酬。這不但有利于教職工自身價值的實現，對高校吸引人才、留住人才也提供了一個有利的物資保障。同時，在制定人事分配制度改革方案時，還必須留有一定彈性和柔性，以便能夠根據不同的情況隨機應變地采取不同的處理方法。

應重視激勵機制在人力資源開發中的巨大作用。美國哈佛大學心理學家威廉·詹姆斯通過研究發現，一個沒有接受激勵的人，僅能發揮其能力的20～30％，而當他受到激勵時。其能力可以發揮至80～90％。因此，高校人事部門應重視激勵機制的改革，注重激勵的層次性及有效性，建立相應的獎勵辦法，對在教學科研和管理中有突出貢獻或起主導作用的骨干予以高層次的獎勵，對一般優秀人員給予相對低層次的獎勵。當然，精神激勵也不容忽視。精神激勵能在較高層次上調動廣大教職工的工作積極性，激勵程度更大，持續時間也更長。這樣，不同層次的獎勵就刺激了不同層次的教職人員積極性、創造性和主觀能動性的發揮。

加快高校人事部門角色的轉換，要盡快從原來的執行層面上升到參謀、輔助決策的戰略層面上來。如今的高校人事部門從事的已不再是過去簡單的事務性管理，這就要求人事部門成員不僅需要具備以往人事管理所應具備的行政管理業務能力，還必須學習人力資源管理學、組織行為學、人事心理學、管理學和戰略規劃等基礎學科知識，培養洞察能力、應變能力以及控制能力，掌握現代科學的管理思想和管理手段，才能真正成為高校高層決策的重要參謀。另一方面，人事部門還應該強化“以教師為中心”的服務意識，從對教師管理、監督的角色，轉向對教師關心、幫助、激勵以及進行全方位的培養、開發的角色上來。

當然，要充分開發和利用高校的人力資源，以保證高等教育的可持續性發展，單靠人事管理體制的轉變是遠遠不夠的。它還需要高校其他職能部門和教職員工的共同努力。國家也要繼續加大對高等教育事業的投入，及時修訂或廢除一些不合時宜的，束縛高校發展的行政規章制度，放寬高校的各項自主權，為高校吸引人才，培養人才、開發人才和利用人才營造一個寬松的外部環境。