民營企業人力資源管理對策要點

孫文暉

摘 要:文章從以人為本,增強企業的凝聚力;轉變思想,構建科學合理的人力資源管理體系;樹立現代“雙贏”的價值觀等三個方面,分析論述民營企業的人力資源管理對策。

關鍵詞:民營企業 人力資源管理 對策要點

中圖分類號:F240 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)08-211-02

在市場經濟的條件下,企業之間的競爭往往是決策水平和人才素質的競爭。企業領導者怎樣選好人、用好人,最大限度地調動人的積極性、創造性和主觀能動性,使企業的骨干力量形成一個團結合作、奮發向上的優秀團隊,這是一個企業是否能夠在市場經濟的汪洋大海中乘風破浪、勝利前進的關鍵。

民營企業要做好人力資源管理,首先必須認識到人力資源管理不只是企業人力資源部門的事,所有管理者,上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔人力資源管理責任,并強調企業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作,其各項職責如招聘管理、績效考核、薪酬管理、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與;同時,各級管理者直接承擔著下屬的輔導培養、企業文化建設等職責;員工也越來越多地負起自我管理的責任。因此,如果認為人力資源工作只是人力資源部門的事情,員工的高流失率等是人力資源部失職的看法是片面、錯誤的。其次,做好人力資源管理,更重要的還是企業高層領導者的重視、支持甚至親自推動。一些民營企業寄希望于參加一兩次培訓,或請咨詢公司在某個操作點上提出一兩個改進方案是很難奏效的,這種零散、不完整的管理方式正是企業人力資源工作效果不明顯的主要原因。

加強民營企業的人力資源管理除了要注意上述所講問題外,民營企業的決策者們還必須樹立以下觀點。

一、樹立現代“雙贏”的價值觀

民營企業的老板們應該知道,企業的法人是你,這只意味著企業過去是你的,企業的現在和將來是屬于大家的,屬于全體員工的。民營企業的老板們只有勇于面對這一點,舍得與別人分享自己的經營效益,舍得把“我的公司”變為“我們的公司”,同時要做到以德服人,在權利的分配上做到客觀公正,使得員工心甘情愿的為你工作,企業才能真正做大、做強,做成“百年老店”。民營企業必須同時兼顧業主利益、社會利益和員工利益,樹立“雙贏”的價值觀,才能摒棄落后、陳舊的管理意識和管理方式,自覺接受先進的管理理論和現代化管理方法,自覺地了解、尊重和滿足員工的物質和精神的需要,保障員工的權利和利益。對員工而言,只有自身的權利和利益在企業中得到體現和保障,才能對企業產生忠誠感和向心力,才會從根本上意識到自身的業績與企業的效益和前途關系是直接相關的,只有這樣,才能形成企業與員工的利益共同體。其具體辦法主要有以下幾點:

1.讓企業核心層和骨干員工擁有企業的股份。企業的核心層和骨干員工包括中高層管理人員、技術骨干、知識人才、營銷高手等。這部分企業的中堅力量人數上雖只占整個員工人數的20%,但他們創造的企業價值和利潤卻占企業總利潤的80%,報酬應向這20%傾斜,并和這些中堅力量結成利益共同體,建立“分享報酬”體系和“持續激勵”機制。企業可以拿出一定的股份或“讓購”、或“獎配”、或采用“職位股”、或采用“期權股”等形式配售給這部分員工。

2.實施公平、合理和多種價值的分配獎勵體制。依能力強弱、責任大小、貢獻多少、工作好壞,按績按勞分配,分配形式應多樣化,既有工資(崗位工資、職能工資、績效工資)、獎金(突出功效獎、科技創新獎、特別貢獻獎)、股份(獎勵股份、職責股份、配售股份)、福利津貼(特崗津貼、住房福利津貼、醫療保險、養老保險)等物質獎勵,又要有職位升遷、榮譽稱號、旅游休假、教育培訓等非物質獎勵。企業要針對不同員工、不同人才,實行不同的分配和獎勵政策。對普通員工采用多級別職能工資,每年按考核情況適時提升工資和給予績效獎勵;對知識型員工應依據可持續貢獻才能、品德和職責采用職能工資為主,結合股份獎勵等分享式分配形式;對中高層管理員工宜采用以職務、責任和績效價值為本位的職務工資、年薪效益工資加股份分享制報酬體系,年薪效益工資部分按所負責部門和工作的實際績效確定。需特別強調的是,要做到使報酬與獎勵公平、合理、科學,真正起到激勵員工發奮向上、團結和凝聚員工的積極作用。

3.要依法建立勞動用工制度。依法簽訂勞動合同,體現勞資雙方的權利和義務,要明確勞動職責、勞動時間和基本報酬標準,要改善勞動條件和勞動保護、住宿及伙食條件,要依法落實員工的社會保險。

4.勇于放權,讓“干部”責權一致。企業“干部”或稱為企業中高層管理人員,是企業的中堅力量。用好這一批人,使其成為能同企業一起抗擊風浪的不可動搖的層層核心,是企業人力資源管理和開發的重要內容。民營企業的老板要轉變人才觀和人力資源管理思想,要超越自我、信任人才、放手放權。在加強審計稽核和嚴格各種績效考核的前提下,讓“干部”有職有權,能說話,能拍板。老板要注意在下級員工面前維護“干部”的權威,不能只突出自己,總是向員工暗示“我才是老板,我才能決定一切”。如果這樣,員工就會“看輕”干部,使層級管理流于形式,事無巨細都去找老板,去討好老板。

二、轉變思想,構建科學合理的人力資源管理體系

人力資源管理作為現代管理思想的一部分,把人當作一種使組織在激烈的競爭中生存發展、始終充滿生機和活力的特殊資源來刻意挖掘、科學管理。民營企業的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解,所以民營企業的決策者要轉變思想,把人的管理從簡單的人事管理上升到人力資源管理的高度上來,為企業人力資源管理的發展奠定一個良好的基礎。企業要按照現代企業人力資源管理理論,依據企業的實際情況,盡快建立起一套人力資源管理體系。比如,進行人力資源規劃、招聘計劃、職務設計與職務分析,對員工進行科學的招聘、選拔與任用、對員工進行事業生涯的設計、進行績效評價、對員工進行培訓與開發、制定薪酬政策、緩和勞資關系、關心員工的安全及保健等。在這里主要談以下幾點:

1.建立動態的人力資源管理機制。建立一套人才競爭機制,無論是家族內部、還是家族外的人才,都應有平等的競爭機會,企業應大膽選擇懂管理、善經營的人才擔任要職,并使家族外的管理人才應有職有權。對員工實行“三工轉換”,優秀員工、合格員工、不合格員工不是終身的。對中高層干部實行公開競聘上崗、職務轉換和定期述職,干部能上能下。對知識型員工解決好人才流動與穩定骨干人才的矛盾,對能給企業創造持續價值或可以作出突出貢獻的知識員工,應采取領導與被領導角色置換的互動式情感化管理體制。

2.把人才當作一種資源來進行管理和開發。知識經濟和信息時代,人才管理首先應從直接控制式轉向間接遙控式,建立良好的勞資之間的溝通與信任,要讓員工認同企業的核心價值觀,淡化過程控制,強化結果評價,創造一種寬松的又可有效評價工作實績的工作環境和管理環境。增加人才對企業決策的參與性,按人才的知識、能力、貢獻確定其在企業的地位和權威性,讓人才的知識、能力充分為企業創造價值。

3.建立嚴格、公正、準確的考核制度。民營企業的考核應規范化、制度化。考核是獎懲的依據,獎得不公正、罰得不公正,都會挫傷員工積極性。考核應以關鍵業績為主,對不同類型崗位制定不同的關鍵業績指標體系,使考核盡可能量化。

4.重視員工的教育培訓。對員工進行培訓,受益的是企業和員工。使員工在培訓中接受到新的觀念、新的方法,能夠認識到企業目前所存在的問題,對自己及企業的發展有一個清醒的認識,把個人的發展目標同企業的發展目標結合在一起。對期望接受繼續教育,并愿意學習后返回企業服務的員工,企業可通過簽訂公證合同等方式,資助其深造。

三、以人為本,增強企業的凝聚力

破除家族式經營和家長式管理,尊重和信任員工,打破老板與員工之間特別是高層員工之間的管理屏蔽,平等相待,了解員工的心愿和要求,傾聽員工意見,提高員工在企業中的“參與性”,加強員工與企業的雙向溝通和感情聯系,從根本上消除員工的心理障礙。人是最寶貴的資源,尊重你的員工,愛你的員工,他會加倍愛你的企業。從感情上關心員工,生日、節日給員工送上祝福,婚、喪、孕、產給員工帶薪休假。從遠利益上為員工做好醫療保險和養老保險,解決員工后顧之憂,體現管理人情味和人本主義精神。民營企業內部一定要有競爭機制,使員工有緊迫感,有工作壓力,但又絕對不能讓員工覺得隨時都有被掃地出門的感覺,感到人人自危,無所適從。民營企業不搞終身制,但也應該有員工為企業終身服務。一個企業創辦5年,其員工在本企業工作時間最長的只有3年;一個企業創辦10年,在企業供職最長的只有7年,一個企業創辦了50年,而沒有一個在本企業退休的員工,這樣的企業,很難讓員工有“歸屬感”。有的民營企業甚至害怕員工在企業工作時間過長,企業將要給予其較多的福利待遇,而有意借故解雇資深員工,結果傷害了大批員工的感情。在解決員工“歸屬”問題上,日本企業建立企業與員工“命運共同體”戰略頗為成功。松下電器在每批新員工加盟時的迎新會上,總會請幾位在松下退休的元老在首排就坐,這實際上是給新員工一種“提示”,是一種精神激勵。

總而言之,企業的人力資源管理,應從選人、育人、用人及留人等幾個方面著手,才能逐步建立起完善的人力資源管理體系,是民營企業人力資源管理要點。

(作者單位:山西省新技術推廣中心 山西太原 030002)(責編:喬木)