煤炭企業實施預算管理的有關問題研究

劉會麗

中圖分類號:F812.3文獻標識碼:A文章編號:1673-0992(2009)06-050-01

摘要:煤炭企業在實施全面預算管理過程中,由于對預算管理理解的片面性和誤區,針對在全面預算管理實施中存在的問題,本文試就煤炭企業實施全面預算管理進行分析探討,旨在使預算管理能真正起到提高企業整體管理水平的作用。

關鍵詞:預算管理;基礎;指標體系;控制;考評

2001年4月份及2002年4月份財政部相繼發布實施《企業國有資本與財務管理暫行辦法》和《關于企業實行預算管理的指導意見》,為企業實施全面預算管理提供了制度性指南。但企業在實施全面預算管理過程中,由于對預算管理理解的片面性,致使在全面預算管理的實施中存在不少問題。本文試就企業實施全面預算管理進行分析,旨在使預算管理能真正起到提高企業整體管理水平的作用。

一、預算管理考核的目的

考核工作在我國企業中已進行了多年,考核一般都和“獎懲”聯系在一起。這本來是對執行預算的一般激勵,看來無可非議。但是預算考核的目的決不能僅限于“獎懲”,更重要的是總結經驗,發現問題,不斷改進,以便把將來的事情做得更好。

在一些企業我們看到,當外部環境惡化,預算指標完不成時,各下級單位會積積極反映變化的客觀情況,要求領導調整預算指標,并理所當然地以調整后的預算作為考核指標;但是在外部形勢轉好,有利于預算任務超額完成時,各單位會對上級調整預算持有相當大的抵觸情緒,希望不調整或少調整,并常常要求年底考核根據調整前的預算目標進行。這樣,似乎各單位預算考核任務完成的難易程度就決定在外部因素上,預算管理對內改進工作的激勵作用被淡化了,而這恰恰是預算管理考核的意義所在?？磥?企業過分重視考核與獎懲的聯系,可能會偏離我們預算管理考核評價工作的初衷。

預算管理是市場經濟中組織對未來進行規劃的有效工具,其根本目的應該是提高企業競爭的發展的潛力。對外部而言,通過預算編制和調整過程,提高對市場不確定性的適應能力,合理配置企業資源,調整產品結構,以適應外部環境變化;對內部而言,要有效協調與整合內部各方面力量,及時發現與目標不適應的因素,不斷改進,以便完成企業競爭和發展的目標。至于預算考核,從整體上看是對企業調配資源適應市場變化能力的評價和檢驗,從局部看,是對企業各組成部分對企業實現整體目標的貢獻的評價和檢驗,如果我們的注意力不能集中在資源配置和經營管理的不斷改進上面,企業競爭力沒有真正提高,也許今天的考核任務完成了得到了獎勵,明天卻會跌入虧損甚至破產倒閉的境地。

正確認識預算考核的目的,不僅需要教育和宣傳,而且要適當地選擇考核指標和考核方法,使預算考核成為正確引導和控制企業行為的有效工具。

我們知道,人是預算工作的主體,是預算工作效果好壞的決定性因素,企業預算管理工作如果離開了對人的關注,是無法搞好的。所以,企業的預算管理應以“人”為本,從“人”的問題入手。只有這樣,預算管理才能發揮其應有作用。結合我國企業的實踐,可以從以下幾個方面來認識。

二、考核對比以預算為基礎

從考核對比的角度來理解,基于預算的考核,說的是在對當期業績進行評價時,以預算而不是以上年同期的業績為基礎。以上年同期的業績為基礎進行考核評價,是企業常見的做法,其優點在于可以積累時間序列的資料,了解各指標項目的歷史演化過程。但是它也有一些弊端:首先是“鞭打快?！?。以去年同期數作為部門業績評價的基礎,通常都要求部門本期的實際發生數在去年同期的基礎上有一定比率的改進。以往業績越好的單位可能越難達到要求,從而招致懲罰,這就導致業績好的單位隱瞞成績,以免日后難過。其次是“調整的影響”。因為會計信息失真現象的普遍存在,去年同期的業績中難免存在的一些“政策調整”因素,造成與本期發生數不可比的情況。這部分因素的影響有時是難以剔除的,尤其是經過下級部門層層匯總形成的去年同期指標,簡直無法估計哪些項目中可能有多大程度的“調整”。最后是“當期變化”。今年的情況與去年相比一般都會有些變化,有時變化還會很大,導致前后期的數據失去相互比較的基礎,因而簡單地以今年發生數與去年同期進行比較,有時并不能反映單位經營業績的真實狀況。

以實際發生數與預算數進行比較則可能杜絕以上情況的出現。因為預算通常是根據客觀實際情況預測制定的,在做預算時,人們可能對未來環境的一些變化作出估計,并充分考慮了預算期企業可能出現的特殊情況,因而與實際情況有良好的可比性,作為考核評價基礎應該更有意義一些。當然,以預算作為評價基礎也必須注意許多問題;首先是預算應該力求科學準確,同時以預算數作為業績評價的基礎,關鍵在于對差異的分析。對于實際發生額與預算數之間的各種差異,不論有利還是不利,都必須進行認真的分析,找出原因,以便改進。如果差異是因為預算的準確性不足而引起的,則應該努力探索提高預算能力;而如果差異是由于預算執行方面的原因引起的,則應該尋找改進執行的途徑。

三、完善的預算考核指標體系

考核以預算為基礎,就要求預算指標體系要科學,內在協調,這樣才能合理評價經營業績,有助于資源有效配置,提高經濟效益。因此我們在考核定量指標時還要結合定性指標,考核絕對指標還要結合相對指標,關注局部目標時不要忘了總體目標。

考核與評價中采取“相對指標”還是“絕對指標”,在一般意義上指的是采用比率指標還是總量指標的選擇。

在預算管理中選擇“相對指標”還是“絕對指標”,我們認為還有一個概念,就是制定各單位預算目標時是假定目標總量不變,采用切塊分解方法確定;還是假定消耗率不變,根據業務量變化確定預算目標的做法都存在。

不少單位的管理費用預算采取“絕對指標”分解的做法,先用預計市場銷售量和預計價格,減去必須發生的各種所謂“固定費用”,倒推允許發生的“可控費用”,然后根據以往的經驗,按一定比例得到各項費用的總額,再切塊到各部門。如我礦開拓戰線預計下半年維修加班費50萬元,分解到10個基層隊包干使用,但由于實際年度生產裝置非計劃停工維修的時間低于預期,搶修和維修工作量明顯減少,加班支出明顯低于預算,但是到年底各單位為了明年懂得基數不降低,各顯神通,最后各家都略有超支。而采煤戰線的加班費采取“相對指標”控制,與勞動生產率指標掛鉤,當勞動生產率高于預定的標準后,按照預先核定的單位產值加班費定額控制該項費用支出,取得較好的效果。

當前銷售權,采購權歸集團公司后,相對指標使用方法也存在問題。生產礦若對除材料之外的制造成本采用費用率的方法考核,由于制造費用中固定成本的存在,當生產任務不飽滿時,完成考核指標很困難,而生產量大時完成考核任務比較容易。所以各生產礦都希望加大生產任務,賣不出去也不管;如果集團公司強制限產,則把完不成任務的責任全部推倒產量上;如果產銷掛鉤考核,還有的生產礦通過增加應收賬款的做法虛增收入和利潤。

從理論上說,面對上述問題,只需區分成本和收入的形態是變動的或固定的屬性,相應采用相對或絕對指標考核即可。但是在實際中區分變動或固定成本并不容易,即使判斷出它們的屬性,確定其變動的“動因”也非易事,需要仔細權衡。

四、“定量指標”和“定性指標”

在預算考核中人們一般比較重視“定量指標”,因為它比較容易算,是看得見的指標。但是,有時“定量指標”受“定性指標”影響,忽視“定性指標”可能會降低“定量指標”考核的效果。最容易看到的例子是“數量”和“質量”的關系,如我礦后勤戰線實行預算管理,對綠化(栽培.滅蟲等)各項作業都規定工作量和標準工時消耗定額,但由于對工作質量缺少考核手段,僅從經費上考核,導致有些部門采取諸如減少噴藥次數或降低藥水濃度的方法,降低消耗。

以上說明考核指標的確定必須考慮企業整體發展的影響,考慮它引起的行為是否符合企業要求。

五、局部目標和整體目標

預算管理的深入伴隨著預算指標的細化,企業發展的整體目標逐漸具體化,總的戰略意圖轉變為操作、可考核的預算指標。但是值得注意的是,在這個過程中,稍有疏忽,總目標就會被具體目標淹沒和遺忘,實現局部目標甚至可能危害整體目標。

相鄰單位的利益沖突是預算管理中劃分責任單位后常見的現象,前一工序、班組的成本節約可能帶來后一工序、班組的困難和更大數額的超支;轉移價格的調整可能造成不利于整體的停產決策;上一道工序質量缺陷或供應時間的延遲,可能造成下一道工序產品市場的丟失;以及同一單位不同銷售部門為爭奪客戶自相競價,互相拆臺等等。

在國有企業改制過程中,不少企業把一些輔助部門如醫院、社區服務、建筑安裝等剝離出去,形成了相對獨立的下級公司,它們一方面為本單位提供服務,另一方面也利用剩余生產能力為社會服務,這本來是一件好事。但是任何新生事物總有不完善的一面,有些單位對這些輔助性公司為單位服務采用實際成本核算法,不下預算指標,以便保證對內服務的及時滿足;而對它們的外部服務下達一定的利潤預算目標,年終考核,超額分成。于是這些部門就可能將對外服務發生的成本轉記到對內服務的項目上,從而順利實現預算目標,兌現利潤分成計劃。

在預算的具體執行過程中,一方面需要對企業員工實施激勵措施,激發員工參與預算管理的積極性和主動性,另一方面對企業預算完成產生不利影響的行為要予以約束和限制,使實際情況與預算指標偏離的程度達到最小。

為了能夠及時地掌握和控制整個企業預算執行的情況和各個責任單位預算的履行情況,需要對各責任預算指標進行核算與報告,對預算指標的執行過程實施跟蹤控制,并對其執行結果進行考評,以便企業管理者和各個責任單位的管理者隨時了解預算執行的進度與情況。我們可以根據這種反饋信息進行分析,查找原因,并做出相應的決策,以控制經濟活動實際狀況脫離預算的差異,保證預算目標的完成。

考核與獎懲是預算工作的生命線,沒有考核,預算管理將變得毫無意義。預算指標的考評就是根據審核無誤的責任預算指標及核算報告,將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較、分析,肯定成績,找出問題,改進以后的工作。在這一過程中,也將對員工實施公正的獎懲,以調動員工的積極性,激勵他們共同努力,確保企業戰略目標的最終實現。值得注意的是,在企業的激勵機制中,不僅要考慮對員工精神上的激勵,也要考慮物質上的激勵,不僅要有近期的激勵,也要有遠期的激勵。企業考核與獎懲不能流于形式,措施落實要到位。目前很多企業的這一措施不到位,已成為企業預算執行效果不好的重要原因。比如考核方戴著“有色眼鏡”進行考核;被考核方過多地強調客觀原因對活動績效的影響等等,這些都會使企業預算目標無法很好地實現。

還要特別提到的是,在整個企業的預算與控制中,我們要充分考慮“人”的因素,將企業的戰略與企業的每一個部門乃至每一個的日常的實際行動結合起來,把各個方面的業績與本企業的利益聯系起來,消除某一個責任單位或者某一個人的短期行為,樹立員工的“受人尊敬”和“自我實現”等高層次的需求,使他們產生成就感,自覺主動地完成企業預算。

為了順利而有效地實施全面預算管理,還必須解決好兩個相關的問題:①營造一個有利于開展預算管理的環境。我們知道,人的行為具有多樣性,其表現如何要受其所處環境的影響,也就是說,人的行為是個人因素與其所處環境因素的綜合效應,說明在企業實施預算管理時,不僅是引導員工積極參與與編制預算,實施預算,還要營造一個激勵員工積極主動地參與預算、執行預算。②建立和健全企業內部經濟責任制。企業內部經濟責任制是指企業為了加強內部管理,充分調動員工積極性,提高經濟效益而建立起來的一種責權利相結合的內部管理體制。其內容主要包括明確企業內部各組織單位的責任范圍和履行責任的必要權利;按照所規定的各項指標對內部各組織單位進行嚴格考評;內部各組織單位的經濟利益應同企業的經濟效益和它們的貢獻大小相聯系;簽訂必要的內部經濟責任制是我們建立和實施預算管理最基本,也是最重要的制度性保障。

總之,是煤炭企業集團建立一系列行之有效的全面預算管理制度,需要有一套完整的工作程序,更需要合理的經營管理者的正確的理財思路和先進的經營理念。只有企業的管理人員都負起責來,把預算管理制度貫穿于企業管理之中,使這個科學管理方法發揮其應有的作用,才能真正把預算管理好并落到實處。