中國企業(yè)跨國并購技術(shù)整合現(xiàn)狀探討

王宗光　王　雷　王　欣

一、中國企業(yè)跨國并購技術(shù)整合現(xiàn)狀分析

1.中國企業(yè)跨國并購概況

自1997年開始，中國企業(yè)的跨國并購活動進入了活躍時期。這一時期中國企業(yè)跨國并購的區(qū)域主要集中在鄰國，目標集中于石油、電信和交通等國家資源與基礎設施行業(yè)。2001年起中國又一次掀起了并購浪潮，2002年是中國加入WTO之后的第一年，海外并購額僅為2億美元；到2004年中國企業(yè)海外并購額達到70億美元；2005年已經(jīng)躍升至100億。從2006年起中國企業(yè)跨國并購的勢頭進一步顯示出強勁的勢頭，2006年跨國并購超過210億美金，2007年達到321億美元；截止到2008年5月底中國企業(yè)跨國并購已經(jīng)涉及金額321億美元，已經(jīng)超過2007年全年的321億美元。

回顧這幾年中國企業(yè)跨國并購的歷程，我們清晰地可以看到中國企業(yè)跨國并購的歷程呈現(xiàn)的一些顯著的變化：第一，跨國并購的規(guī)模逐漸擴大，跨國并購數(shù)目與日俱增。2005年中出現(xiàn)了中石油國際并購哈薩克斯坦石油公司那樣的并購金額超過40億美元的并購案例。第二，中國企業(yè)跨國并購的目標地區(qū)在擴大，從美國、加拿大、印度以及香港地區(qū)擴展到歐洲等地區(qū)。華立集團售后美國兩家控制技術(shù)公司58％和33％的股份，收購飛利浦公司手機核心技術(shù)CDMA研發(fā)中心等并購事件。第三，跨國并購所集中的行業(yè)在不同時期有不同的并購方向。2006年2/3以上的并購金額與能源有關，2007年的焦點則是金融和能礦。第四，跨國并購的主體呈現(xiàn)多元化傾向，雖然以大型的國有企業(yè)和超大型企業(yè)為主，例如中海油、中石化、TCL、京東方、中國工商銀行等企業(yè)。

根據(jù)國家統(tǒng)計局《三次產(chǎn)業(yè)劃分規(guī)定》，我國企業(yè)海外并購主要集中在第二和第三產(chǎn)業(yè)。從并購金額來看，第一產(chǎn)業(yè)為零，而第二產(chǎn)業(yè)所占比重最大，占90.6％，第三產(chǎn)業(yè)的比重為9.4％。

采礦業(yè)是跨國并購在第二產(chǎn)業(yè)所涉及的重要領域，其中石油開采業(yè)的并購金額在采礦業(yè)占有相當大的比重。如中海油近幾年來的幾次大的收購行動基本上都是大手筆，2005年的一次交易竟達到40多億美元。中國企業(yè)在第三產(chǎn)業(yè)跨國并購案例相對涉及比較少，所涉及的行業(yè)有電信、軟件開發(fā)以及金融等。這在一定程度上說明了現(xiàn)階段我國在第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展還比較滯后。根據(jù)UNCTAD，WorldInvestmentReport 2006相關數(shù)據(jù)整理，在全球范圍內(nèi)2005年在第三產(chǎn)業(yè)的跨國并購金額占67.26％；第二產(chǎn)業(yè)占比達到31.45％；第一產(chǎn)業(yè)占到1.29％。這與中國企業(yè)跨國并購的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)基本上相同。

2.中國企業(yè)跨國并購技術(shù)整合情況

通過上述簡單的數(shù)據(jù)匯總分析，我們能夠看到中國企業(yè)在第二產(chǎn)業(yè)中并購案件占跨國并購總數(shù)的絕大多數(shù)。本文在相關學者對中國企業(yè)跨國并購整合的研究現(xiàn)狀的基礎上，從技術(shù)尋求動因的角度出發(fā)，對中國企業(yè)中的技術(shù)獲取型的并購案例進行了粗略的劃分。其中企業(yè)以技術(shù)尋求為動因的跨國并購占第二產(chǎn)業(yè)并購案件總數(shù)的82.56％。其中以尋求與企業(yè)相關的上、下游技術(shù)的跨國并購占技術(shù)尋求跨國并購總數(shù)的28.67％，而以尋求與企業(yè)相關的新技術(shù)的跨國并購案件占62.08％。而以尋求與企業(yè)不相關的技術(shù)跨國并購占11.25％。通過粗略的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，可以得出中國企業(yè)的跨國并購以技術(shù)獲取的跨國并購案件居多，同時又以尋求與企業(yè)相關的新技術(shù)為動因的跨國并購案件居多，其次是尋求與企業(yè)相關的上、下游技術(shù)的跨國并購。

另外，從對中國企業(yè)目前跨國并購的并購整合效果跟蹤觀察來看，不同行業(yè)的并購技術(shù)整合效果不同。大多數(shù)企業(yè)能在技術(shù)整合計劃的時間期間完成企業(yè)對海外企業(yè)的先進技術(shù)的轉(zhuǎn)移，有的企業(yè)甚至已經(jīng)實現(xiàn)了對所獲取的相關技術(shù)產(chǎn)品工程化和商業(yè)化的大規(guī)模定制能力。例如，杭州機床廠對德國abaz&b公司的并購整合，以及上海電氣集團收購日本秋山印刷機械公司的并購整合情況等等。

二、中國企業(yè)跨國并購技術(shù)整合實踐中存在的問題分析

1.中國企業(yè)在技術(shù)甄選階段存在的問題分析中國企業(yè)在技術(shù)甄選階段所存在的問題主要包括以下幾個方面：第一，企業(yè)主要把低成本并購作為迅速擴大國際化規(guī)模的目標，而忽略了企業(yè)自身優(yōu)勢的提升，從而陷入價格陷阱。TCL集團并購的德國施耐德電視機公司、湯姆遜和阿爾卡特都是這樣在并購之后就面臨著各種難題。其原因是中國企業(yè)實施跨國并購的過程中，只是看到了并購的價格而忽略了并購的價值。中國企業(yè)在進行并購目標的選擇方往往只是貪圖眼前的短期利益而使企業(yè)陷入長期的價格陷阱之中，從而為此付出沉痛的代價。

第二，中國企業(yè)沒有相關的跨國并購技術(shù)風險保護意識，只尋求并購的成功，缺乏必要的知識產(chǎn)權(quán)保護意識。例如，南汽集團之所以能夠戰(zhàn)勝競爭對手成功競購羅孚汽車，關鍵在于南汽與羅孚簽訂了“無附加條件”的并購合約。南汽“無附加條件”的并購在技術(shù)上主要面臨著復雜的產(chǎn)權(quán)關系和巨額的技術(shù)投入。如果南汽要利用并購來的生產(chǎn)線和工廠生產(chǎn)這些車型和發(fā)動因，就必須向上汽、寶馬購買知識產(chǎn)權(quán)，否則就面臨著直接重新開發(fā)新車的問題。同樣，在中國電信企業(yè)中這類問題也是存在，例如華立集團并購飛利浦CDMA手機事業(yè)部的案例。

第三，中國企業(yè)對跨國并購技術(shù)尋求的動因認識不明確，致使并購企業(yè)對其獲取的技術(shù)資源整合效率較低。同時還有一些中國企業(yè)通過并購獲取與企業(yè)業(yè)務不相關的技術(shù)，由于企業(yè)自身的整合實力和掌控整合過程的駕馭力水平較低，最終導致企業(yè)資源嚴重浪費的現(xiàn)象。這方面發(fā)達國家的企業(yè)就做的比較好。例如，韓國三星采取的方式就是通過巨額資金投入購買不同技術(shù)領域的最先進的技術(shù)，然后通過技術(shù)轉(zhuǎn)移、技術(shù)重構(gòu)轉(zhuǎn)化呈給適合三星公司使用的研發(fā)方向，這樣以最短的時間縮短與技術(shù)領先者的技術(shù)差距，然后快速實現(xiàn)商業(yè)化；美國思科公司通過并購從外部購買尖端的技術(shù)，而且企業(yè)并沒有R&D環(huán)節(jié)。

2.中國企業(yè)在技術(shù)轉(zhuǎn)移階段存在的問題分析

跨國并購技術(shù)整合中技術(shù)轉(zhuǎn)移是整個并購技術(shù)整合的基礎環(huán)節(jié)。中國企業(yè)在跨國并購技術(shù)轉(zhuǎn)移過程中主要存在以下幾個問題：

第一，目標企業(yè)與并購企業(yè)的技術(shù)資源缺乏關聯(lián)度，并購企業(yè)缺乏足夠的能力對其目標企業(yè)的技術(shù)資源進行有效的駕馭。例如華立集團本是一家全球最大的電能表制造生產(chǎn)商，其并購飛利浦CDMA事業(yè)部正是其實施“以資本換技術(shù)”發(fā)展戰(zhàn)略的集中表現(xiàn)。華立集團看到一些中國企業(yè)“以市場換取技術(shù)”戰(zhàn)略實施的弊端，想借助韓國通信商業(yè)模式即并不制造手機，只為手機制造生產(chǎn)廠商提供專用的芯片和整套的技術(shù)解決方案，來開辟擁有中國自主知識產(chǎn)權(quán)的CDMA核心技術(shù)，從而為企業(yè)的多元化經(jīng)營謀求新的發(fā)展。

第二，并購企業(yè)與目標企業(yè)技術(shù)人員在并購過程中人員流失比較嚴重，同時企業(yè)不具備充足的國際化人才，導致技術(shù)轉(zhuǎn)移階段困難重重，使得高價并購而來的技術(shù)資源不能夠充分的利用，發(fā)揮其應有的價值。例如，上汽集團并購韓國雙龍的過程中，“人”的問題是最為棘手。上汽接受雙龍后幾乎保留全部的原管理層，同時蔣志偉與蘇鎮(zhèn)琯一起被任命為代表理事，形成雙總裁制度。但是經(jīng)歷了2005

年上半年的短暫輝煌后，年底雙龍累計虧損達501億韓元。此外，上汽在并購韓國雙龍的過程中頻頻出現(xiàn)韓國工會集體罷工的事件，韓國雙龍的員工一方面通過罷工來提高員工的工資福利待遇，另一方面他們通過罷工的舉措來釋放他們對上汽會將生產(chǎn)技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國的擔心。

第三，中國文化與目標企業(yè)所在國的文化存在著的很大的差異，造成中國企業(yè)在跨國并購技術(shù)轉(zhuǎn)移過程中技術(shù)吸收上存在著技術(shù)吸收不良的問題。例如TCL并購湯姆遜彩電業(yè)務和阿爾卡特手機業(yè)務的并購案例中，在整個并購整合的階段TCL并沒有注意到中方傾向于遠離權(quán)利中心，而發(fā)達國家企業(yè)的中層管理人員的作用，在并購整合的決策時往往傾向于最高領導層次的意向，中間領導層的管理人員只是簡單起到傳達信息，并沒有將其積極性充分地發(fā)揮出來。

3.中國企業(yè)在技術(shù)重構(gòu)階段存在的問題分析

第一，并購企業(yè)對自身組織結(jié)構(gòu)缺乏全球化的駕馭能力，或者并購企業(yè)的供應鏈整體缺乏全球競爭力，從而導致并購企業(yè)在并購技術(shù)整合過程中技術(shù)創(chuàng)新能力以及對目標企業(yè)的技術(shù)掌控能力降低。中國移動作為當時全球競購國際移動運營商（Millicom）最有實力的競購對象，最終做出退出競購過程的決定，主要是因為中國移動準確地預測到了其在被并購技術(shù)整合過程中的組織構(gòu)架和供應鏈上存在不足，這些缺陷將導致并購技術(shù)整合困難重重。

第二，并購企業(yè)其自身實際信息資源整合的操作流程過于清晰，從而難以適應動態(tài)化的信息整合要求。從目前的企業(yè)信息資源整合推進實踐來看，信息資源整合主要是由戰(zhàn)略層、組織層、技術(shù)層逐層推進。這種信息整合模型所面臨的缺乏柔性的缺陷主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）目前并購企業(yè)信息整合模式不能滿足并購企業(yè)信息資源整合三層戰(zhàn)略推進的需求。（2）并購企業(yè)這種信息整合模式容易導致三個推進層次實施不均衡。

三、中國企業(yè)跨國并購技術(shù)整合策略

1.尋求相關上、下游技術(shù)動因的技術(shù)整合策略通常并購與企業(yè)核心技術(shù)相關的上、下游的并購行為屬于縱向并購。上、下游技術(shù)的獲取有利于企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的價值鏈的穩(wěn)定，利于企業(yè)在全球范圍內(nèi)配制技術(shù)資源并更好地進行一體化的國際生產(chǎn)。由于并購所獲的技術(shù)與并購企業(yè)的核心技術(shù)處于上、下游的位置，技術(shù)整合過程中尤其要注意并購雙方的技術(shù)拼接程度。因此，本文將對于此動因條件下的并購技術(shù)整合策略稱之為技術(shù)拼接整合模式。

2.尋求相關新技術(shù)動因的技術(shù)整合策略

對于中國企業(yè)通過跨國并購所獲取的新技術(shù)來看，其獲得的新技術(shù)的“新”的程度也有差別。一種情況是一些中國企業(yè)純粹地為了獲取與企業(yè)的技術(shù)差距較大的新技術(shù)，本文將這種情況的并購企業(yè)對目標企業(yè)實施的技術(shù)整合策略稱之為技術(shù)植入式整合模式。而另一種情況是一些中國企業(yè)不僅為了獲取與其自身技術(shù)差距不是很大的新技術(shù)，同時希望獲得目標企業(yè)的其他技術(shù)資源，比如技術(shù)研發(fā)能力或者產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡渠道以及企業(yè)的替他知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)。本文將這種情況下的并購企業(yè)對目標企業(yè)采取的技術(shù)整合策略稱之為技術(shù)融合式的整合模式。3.尋求非相關的技術(shù)動因的技術(shù)整合策略 企業(yè)尋求非相關技術(shù)是企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇，是企業(yè)尋求進入新的市場領域的選擇。企業(yè)通過跨國并購來實現(xiàn)尋求與企業(yè)非相關的技術(shù)，這種方式最容易使企業(yè)在短期內(nèi)達到全方位迅速擴張的目的，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。通過這種并購使得企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營無疑是最簡單、最直接、最快捷、最低成本的方式。因此，本文將對于此動因條件下的并購技術(shù)整合策略稱之為技術(shù)謹慎整合策略。參考文獻：[1] 廖云鳳.中國企業(yè)海外并購[M] .企業(yè)管理出版社，PP9-10 .[2] 劉高勇，汪會玲.企業(yè)信息資源整合模式[J] .科技進步與對策 ，2007 ，（8）：150－152 .[3] 吳琪，白源.跨文化整合兩大難題[J] .中國企業(yè)家 ，2006，增刊 ：119－121 .[4] Amir-AslaniA, Negassi S. Is technology integration the solution to biotechnologys low research and development productivity ?[J] . Technovation，2006，26（5-6）：573-582 .[5] J.H. Dunning. The geographical sources of competitivenss of firms: some results of a new survey. Transnational corporation，1996 ，(3)：1-30.