國內成品油流通企業組織結構模式發展方向研究

晏　婕

摘要:中國成品油流通企業組織結構模式研究目的在于:研究和探索出一種符合中國國情的成品油流通企業組織結構模式。文章在分析國內外成品油流通企業的組織結構現狀的基礎上,運用流程再造理論,對成品油流通企業的流程進行了分析,發現混合型組織結構模式符合業務流程的管理需要,也能夠適應成品油流通市場對外開放后的市場環境,有利于國有成品油流通企業市場競爭力的提高。

關鍵詞:成品油;流通企業;組織結構

中圖分類號:F270.7文獻標識碼:A

Abstract: The purpose of the research on organizational structure pattern of finished oil circulating enterprises in China is to find a new organizational structure pattern. Based on reviewing the organizational structure theory and process reengineering theory of relevant enterprise, this paper analyzed the current status of organizational structure for domestic state-owned finished oil circulating enterprises, and raised the direction of organizational structure pattern to be selected for finished oil circulating enterprises in China. This paper analyzed the work flow of finished oil circulating enterprises by applying the process reengineering theory and found that the mixed organizational structure pattern is in conformity with the managerial demand of work flow. It is adaptable to the market environment after opening of finished oil circulating market to the outside and beneficial to the improvement of market competitiveness for domestic circulating oil circulating enterprises.

Key words: finished oil; circulating enterprises; organizational structure pattern

目前,國內成品油流通企業的組織結構模式主要以中國石化集團和中國石油集團的兩大石油集團(以下簡稱“兩大集團”)的模式為主,是直線職能式的組織設計模式。即“兩大集團”分別設立銷售事業部,再按照行政區劃設置分支公司、建設經營設施,實行總分公司與母子公司混合的三級管理組織結構,形成了大而全、小而全和大量的重復投資和重復建設局面,這種組織結構帶有較重的計劃經濟色彩。

隨著中國加入WTO,成品油流通行業的完全放開,這一體制的弊端暴露得越來越明顯。主要體現在省地縣三級公司各自為戰,相互間爭資源,爭市場的情況時有發生,形成成品油市場多環節、多渠道、多主體的無序競爭局面,造成國家資源的巨大浪費。究其原因,是由于各級公司名義上雖屬于一個系統,但實際上各自卻是獨立的利益主體,決策和管理過度分散,難以達到整體最優的集團化經營目的。因此,在借鑒國外大石油公司的先進經驗的基礎上,結合我國成品油經營環境的實際情況,探索出一套適合國內成品油流通企業經營發展的組織架構模式,具有很強的現實意義。

1國際成品油流通企業組織機構的通行模式及評價

目前世界四大跨國石油公司BP、殼牌、道達爾、埃克森組織結構,主要是以混合式的組織結構為主。將其主要業務分天然氣與發電、煉油與銷售、化工、勘探與生產四個事業部,流通企業僅是煉油與銷售事業部中的一個部分。公司總部稱為服務公司,將事業部稱為運作公司。總部主要負責戰略規劃、年度計劃和預算、重大投資項目的決策和后評估、高層管理人員的任免、全球技術支持,事業部是運營實體和利潤中心,事業部總經理均由執行董事兼副總裁擔任。

以殼牌公司為例,銷售事業部有三個大區公司、技術中心、市場開發、全球貿易以及戰略規劃和環境、財務、人力資源等職能部門組成。大區公司分為歐洲、東部(亞太)和南部(南美)三個公司,下面為零售公司和生產業務單元,業務單元包括煉廠生產、原油供應與生產優化、儲運和產品優化。

事業部總部主要負責本專業領域的戰略規劃研究、市場環境分析、年度預算的編制實施、投資項目的管理、生產營銷的組織及對地區公司的管理等。地區公司實行生產銷售一體化,其中對煉廠按業務單元管理,產品銷售由地區負責,地區公司對板塊負責。堅持分級管理,即在國外石油公司的管理架構中,從上往下看,一人只管幾個點,從下往上看,只是一條線,只對一人負責,職能橫向不交叉,縱向不重復,一級考核一級,一級向一級負責,激勵與約束機制在每個層面上都能充分體現出來,這是國外公司高效運作且在國際上具有較強競爭力的重要原因之一,也是與當前經營環境和經營戰略相適應的一種組織架構形式。

2國內成品油流通企業現行組織模式及評價

如上所述,國內成品油流通企業的組織結構模式主要以“兩大集團”的模式為主,是一種直線職能式的組織設計模式,實行的是總分公司與母子公司混合的三級管理體制。按照行政區劃設置分支公司、建設經營設施。省公司是一級法人,各地級公司雖然形式上是省公司的直屬企業,沒有法人地位,但因為授權充分,公司運作與法人企業并無差別,各級縣公司為法人企業,具有完全的經營自主權。

這種體制是脫胎于計劃經濟的產物,在當時的歷史條件下有其合理性,但隨著機制的轉變,這一體制的體現出了以下五方面的不適應。弊端暴露得越來越明顯。

(1)管理理念的不適應。長期以來,由于投資主體的單一,石油流通企業的很多經營者都把向上級負責作為我們管理的理念和唯一目的。從出資者的角度來說,過去我們是純而又純的國有企業,國家是國有資產的唯一投資主體,對上級負責也是對股東負責,所以對上級負責也沒有錯。現在,企業經過重組改制,特別是上市以后,投資主體實現了多元化,經營者管理的責任是對股東負責,對投資者負責,管理的主要任務是通過管理來促進投資回報率的提高,因此,經營者在管理理念上必須調整過來。

(2)管理體制上的不適應。過去我們的管理機構和部門的設置是與上級對口的,內部部門之間的邊界清晰,但關聯性不強,影響了企業運作的效率和效益。現在,企業運作面對的是市場而不是上級,再用行政化的管理方式顯然不能適應市場要求。

(3)管理方式上的不適應。過去區域石油公司管理單元太大,管理的方式比較粗放。比如說,長期以來我們習慣于對分公司下一個利潤指標,但最終影響企業利潤的因素太多,管理單元太大。

(4)管理對效益的貢獻作用認識不清。在對效益貢獻的要素中,有兩個要素的效用易與管理的效用相混淆,一是機制,二是政策。人們往往會把機制轉換狹隘地理解為管理,把機制轉換的效用理解為是抓管理的成效,其結果往往是機制轉換后由于管理跟不上,影響了機制轉換效用的發揮,也就是說把轉換機制代替管理,把二者混為一談。

(5)管理手段不適應。如還沒有完全實現計算機管理,即使企業內局部實行了計算機管理,仍沒有實現內部信息的集成和共享,企業內部信息管理還存在許多自動化孤島等等。

3混合型管理模式是國內成品油流通企業的發展方向

當前國內成品油市場的經營環境是,兩大集團之間以及兩大集團與國外大公司之間的競爭局面已經形成。從外部看,中國加入WTO后,在未來的幾年內,成品油零售與批發市場將全面放開,中國這塊巨大的市場必將吸引更多的國際石油跨國企業進入,屆時競爭將會更加劇烈;從內部看,經過幾年市場經濟的熏陶,企業員工從上到下在觀念上已經發生了很大轉變,對改革的承受能力逐步加強,意識到自己的命運和企業的命運已經緊密地聯系在了一起,這一切都對企業內部的結構調整提出了迫切要求,同時也為其調整創造了條件。

但是組織架構模式的選擇必須基于以下兩方面考慮:一是必須服從企業管理理念和經營戰略的調整。在市場化條件下,國有石油銷售企業必須樹立以市場為導向、以用戶為出發點、為客戶創造價值的理念。按照客戶類群,經營戰略必須向零售和配送轉移 。二是根據企業理念和經營戰略,重塑企業內部價值鏈,核心是按照快速響應客戶需求的要求,優化業務流程。這主要體現在四方面:優化客戶關系管理,建立完善的客戶檔案;在細分客戶需求的基礎上,將業務分為零售、配送、分銷:整合內部資源和提高信息化手段,快速響應客戶需求;統一庫存運作,優化物流配送。基于上述兩點考慮,從為企業贏得核心競爭力的角度出發,可以設想:變“二級管理”為“一級管理”,向國外先進管理模式靠攏,同時兼顧中國國情。由省公司直接進行業務運作,弱化市公司的功能實現管理的扁平化,使省公司直接面向客戶。

在地市公司可以從方便客戶角度出發,按物流重組區域公司,精干機構和管理人員,建立直接面向用戶的配送和零售體系,加快ERP建設步伐,以現代信息技術提升傳統管理,推進改革,實現組織結構的簡單化、個性化和團隊化。這些公司并非一個嚴格意義上的公司,實際上是區域性的專業經營部門,類似于總公司銷售公司的一個派出機構,負責當地的專業經營,總部的職能部門為其提供相應的服務;同時這些公司也不是原來意義上的市縣公司,它們的設置從長遠看可以打破行政區劃的限制,按照物流最優化原則實施區域重組,這樣可以更加貼近客戶和市場,但在過渡階段可以仍以行政區劃方式運作。

綜上所述,逐步建立一個以集中管理(業務、決策、投資)為特征,以滿足客戶需求為目標,以物流配送為支持,以公共服務和績效考核為保障的混合型管理模式是國內石油銷售企業組織重構的方向。

這一組織模式的框架圖如圖3。

“混合型”組織架構將為石油流通企業贏得競爭優勢,但其實現還有賴于企業從上到下每一位員工思想的轉變和政府改革的到位,同時對我們的管理信息系統和人員素質都提出了較高的要求。組織的轉型是企業發展的必然,是一個非闖不可的關口。從國外企業組織結構發展的最新潮流看,開放、自由是企業組織結構形式發展的趨勢,只有適合本企業自身特點,且和外部經營環境相協調的組織結構,才能為企業贏得競爭優勢。

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