高職院校績效管理的問題與建議

我國高職教育已經從規模擴張走向了內涵發展階段。提高高職教育質量,需要有一支充滿活力的教師隊伍。實踐證明,高職教育的教師隊伍應是專兼結合的教學團隊。就此而言,如何對高職院校的教師隊伍進行有效的績效管理,以最大限度地激發他們的工作熱情和合力,是目前高職院校亟待解決的主要問題。

高職院校績效管理存在的問題

對績效管理的認識存在偏差,把績效考核等同于績效管理這一問題在普通本科院校和高職院校普遍存在,大多數高校實行的“年終考核”都側重于績效考核。績效考核是績效管理的一個重要環節,是一種以結果為導向的考核系統,但是判斷和評估只是績效管理的一個方面,而不是全部。因此,必須將績效管理視為一個完整的系統,從高校教師的整體特征出發,以人為本,把營造大學精神作為績效管理的重要內容,而不是簡單地用考核評估代替績效管理。

績效管理缺乏高職教育特色高職院校的教師隊伍是專兼結合、工學動態組合的教學團隊,對于他們的考核必須與普通本科院校教師隊伍的考核區別開來。例如,激勵現有教師到企業實踐,使企業兼職教師融入學校文化中等等,這些高職院校教師隊伍的特殊性都必須在學校績效管理中得到體現。另外,高職院校教師的科研與普通本科院校的科研不同,更多地體現在技術應用開發、科技成果轉化和社會服務方面。因此,如果僅僅采取兼職教師付課酬、專任教師拿相關專業的職業(執業)資格證書、統計發表論文數量等等傳統的簡單化管理手段,不利于長期激勵“雙師”教學團隊建設。

崗位工作內容不明確高職院校教師的工作崗位與普通本科院校教師的工作崗位相比有其特殊性。這種特殊性主要表現在,高職院校教師的教學是實踐導向的,他們的教學陣地更多地在實訓室、實踐基地。因而,如果用普通本科院校那種學科化的管理方法對高職院校教師進行績效管理,必然要走入誤區。因此,必須明確高職院校教師的崗位特征,一方面,對其崗位職責、權利要清晰的描述,另一方面,高職院校教師在課程建設、知識更新、教書育人等隱性工作量方面也有自身特點,也需要加以明確,否則容易影響教師參與專業建設的積極性。

績效管理過程中缺乏持續的雙向溝通忽視和缺乏溝通與反饋,是高職院校在績效管理執行過程中比較常見的問題。教師作為被考核的對象,只是被動地接受考核和評價,往往不了解績效評價指標及其產生的過程。考核結束后,管理者一般只告知教師考核結果及其工作的優點,對教師在工作中存在的問題、產生這些問題的原因和今后的努力方向等,卻因礙于情面或為了減少矛盾,而不與教師充分溝通。這樣的績效考核缺乏科學性和全面性,不能真實地反映教師的業績水平,也不能真正起到提高教師的教育教學、科研能力的作用。

改進高職院校教師績效管理的對策

提高認識,轉變觀念,把握績效管理的核心思想有效的績效管理能夠最大限度地開發人的潛能,它通過管理者和個人經過溝通制定績效計劃,然后在日常工作中進行績效監控和考核,并在績效反饋中進行工作改進。因此,績效管理過程實際上就是持續不斷的溝通過程。高職院校績效管理的有效實施,關鍵在于學校管理者、教職工觀念的轉變,要明確高職院校教師隊伍的特征,把高職院校績效管理看作一個完整的系統。同時,必須明確績效管理不能等同于績效考核(見表1)。績效管理是注重過程的管理,而績效考核僅僅著眼于事后考核工作結果,只是這個系統中的一個部分。

績效管理必須充分體現高職教育特征首先,在績效考核指標中,要合理考慮教師到企業實踐的因素,也要考慮教師進行專業建設和實訓室建設的因素,因為高職院校教師應該在這些方面花費很大力氣。很多高職院校在傳統的考核指標中,把“專業建設”和“實訓室建設”作為附加工作,在計算工作量時給教師“打折”計算,挫傷了教師在這些方面的工作積極性,進而導致高職教育教學特征無法體現。其次,在績效考核指標的設計中,要考慮高職院校科研工作的特殊性,不能用傳統的課題、論文引導教師的科研,而要把科技應用、技術轉化和社會服務作為考核重點。第三,在績效管理中要有意識地營造高職院校教師的“大學精神”。高職院校屬于大學,自然有其“大學精神”,這種大學精神就是“技兼于道”的實踐精神,只有教師樹立了這樣的大學精神,才能培養德才兼備的高技能人才。

科學設崗,制定合理的崗位工作內容和工作目標科學、合理地設置崗位,建立適時、有效的崗位管理機制,關系到能否科學合理地配置人才資源。崗位設置要堅持因事按需設崗、權利義務明確的原則。崗位太多,就會人浮于事、濫竽充數,起不到激勵作用;崗位太少,又制約工作的順利開展和影響工作質量,不利于人才的培養。因此,高職院校要在人員編制限額內,根據學校發展目標和工作任務,科學合理地設置崗位。科學設崗工作應注意以下幾個環節:

1.崗位分類。從學校和部門的工作任務出發,根據工作需要因事設崗,根據工作性質確定崗位類型,根據工作任務確定崗位名稱,根據部門類型和事業發展確定崗位結構比例,設崗時要盡量減少崗位之間的交叉,增強崗位之間的協調性,避免因人設崗。高職院校的崗位一般分為專業技術崗位、管理崗位、教學輔助崗位和工勤崗位四類,應根據學校的工作任務和發展方向,確定崗位結構比例。

2.確定崗位。在崗位分類的基礎上,以工作崗位為調查對象,通過科學的調查方法收集各種與崗位有關的信息。崗位調查的內容包括崗位工作任務的性質和內容,崗位名稱、職稱(職務)、年齡、職業資格、工作責任和工作經歷等。崗位調查,要保證調查資料的真實性、可靠性和完整性,可直接與教職工面談,也可直接到該工作崗位進行實地觀察和測算,還可應用調查表進行書面調查。崗位設計應重視對崗位工作量的分析,設計合理的崗位定額和工作定額。

3.因崗聘人。在崗位調查的基礎上,對崗位的各個構成因素進行分析,判明工作性質、內容、任務和工作條件;對人員的基本狀況進行分析,判明崗位所需要人員的知識、經驗、能力要求,采取公開招聘、公正招考、公平擇優錄用的方法為高職院校選拔合格、合適的人才。

4.崗位說明。在設置崗位的同時,各崗位均需要編制崗位說明書,包括崗位名稱、工作內容、任職條件、能力要求、工作標準和工作目標。在編制崗位說明書的基礎上,建立本單位崗位分類圖表,說明本單位各類崗位的分布及其配置狀況,為人員聘用和分類管理提供依據。

制定科學合理的績效評價指標體系科學合理的績效評價指標體系是績效管理的核心內容,對于開發教師資源、促進教師發展和學校發展的統一具有重要作用。績效評價指標體系必須具備一致性、高效度、準確性、可操作性、可接受性五個特征。一致性是指績效評價指標要與學校的宏觀戰略目標和部門目標相一致。高效度是指績效評價指標包括的所有內容應全面反映教師的工作業績,避免出現缺失或污染,所謂缺失,是績效評價指標的選擇不全面,污染則是指考核內容中與工作無關的方面。準確性是指評價指標體系要充分反映教師的工作業績、不足和工作效果,準確表現教師為學校和部門所做的貢獻。可操作性是指所選擇的績效評價指標要能夠被衡量,有兩個評判標準,第一是可用數量表示,第二是可用行為描述,兩者只要符合其一,即可衡量。可接受性指績效評價指標的選擇,在保證其效用的情況下,要力求簡潔,便于操作和管理,容易被管理者和大部分教師認可和支持。績效評價指標要注重定性考核和定量考核的結合,定性考核以師德和對教師的基本要求為主要內容,定量考核以崗位所要求的教學或科研、課程建設等指標為依據。對不同崗位、不同職稱,甚至處于不同發展階段的教師,應有不同的績效評價指標和考核方式。高職院校專業帶頭人、骨干教師的考核內容,應側重于在把握專業發展方向、教學與課程改革或開辟新研究領域上,在考核方式上,應重視聘期目標考核,淡化年度考核。對青年教師,在考核內容上應側重于教育教學能力或科學研究能力的提高,在考核方式上應重視過程管理和年度考核。

建立暢通的溝通渠道,進行持續不斷的、有效的雙向溝通績效管理是管理者與員工之間持續雙向溝通的過程,這種溝通不僅包括信息的交流,還包括情感、思想、態度、觀點的交流。有效的溝通,可以消除誤解和抵觸,起到信息共享、優勢互補的作用。溝通互動的過程能推動績效管理體系順暢運行并不斷自我完善。因此,在整個績效管理過程中,高職院校的管理者要不斷地與教師進行及時溝通,了解每個教師的工作實際,明確高職教育工作特點,提供建議性的反饋,糾正偏差或失誤,并隨著具體工作的展開隨時對績效計劃和目標進行必要的調整。這樣可以保證績效信息的充分共享,提高績效管理的有效性和準確性,保證績效管理的順利進行,增強團隊的凝聚力和競爭力。

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作者簡介:

黃漢濤(1974—),男,廣東揭陽人,深圳職業技術學院助理研究員,研究方向為職業教育研究。