“惡意”對決

謝　園

似乎最壞的時期已經過去。但是,當我們回過頭來看的時候,我們發現眾多企業在經濟不景氣時反而下手更狠,直面自己的競爭對手,將兩者的品牌、產品、服務等進行比較,鋼刃對鋼刃,凸顯自己的優勢,并想盡一切辦法向消費者清晰地展示這種差異。

微軟搜索引擎“必應”剛剛發布的新廣告便采取了這樣一種策略,反復問大家:“現在的搜索引擎是否幫你解決了問題?”隨即指出當前搜索引擎的種種詬病,轉而強調必應搜索通過提供更加有序組織和豐富實用的決策參考。廣告中雖然沒有點名指姓,但消費者都知道其所指是Google。

這種對比形式的營銷如果運用得當,將極富殺傷力。遙想當年,百事可樂正是憑借著“新一代”的營銷活動,其“年輕、活潑、時代的象征”對比可口可樂的“老邁、落伍過時”形象,百事可樂比可口可樂歷史短的劣勢反而成為其優勢,成功地從享有“皇冠可樂”贊譽的可口可樂中奪過了市場大旗,從此兩家分庭抗禮。

在此次全球經濟持續低迷的情況下,大量的對比營銷卷土重來,以迅雷不及掩耳之勢充斥著傳統媒體和新媒體。2008年美國大選的硝煙還未散去,人們還沒忘記被政治攻擊廣告狂轟亂炸時的狂躁,現在卻又不得不面對來自商業戰場的爭斗。他們發現,新一輪的“戰爭”侵略攻擊性更強,但也更加有創意,不再是以往“我們”VS“你們”那種簡單的宣傳模式了。

對比營銷已經強勢回歸,并逐漸成為各個品牌應對蕭條時局的利器。但是,怎樣才能利用好這把雙刃的利器卻不被其所傷?如何在法律允許的范圍內、在不引起消費者反感的情況下、在公平競爭的前提下,成功地應用對比,彰顯企業的差異化競爭優勢,從而討巧地制造話題、形成口碑、爭奪市場份額和提升企業品牌影響力,我們或許可以從近期這些成功的案例中得到些啟示。

定位篇

金寶湯:關鍵詞定勝局

2008年的冬天更為嚴酷,開始蔓延的金融危機迫使美國許多家庭普遍縮減食品開支、減少外出用餐,廉價美味的濃縮罐頭湯注定大行其道,成為慳錢家庭的至愛。如何區別于已經處于市場領導者的浦氏低卡路里產品、爭奪對手的市場份額,金寶湯面臨著巨大的挑戰。

金寶湯公司( Campbell Soup Company)是當今美國首屈一指的罐頭湯生產商。它與通用磨坊旗下主要品牌浦氏( Progresso)的競爭日益激烈,兩家公司的湯類產品一直是針鋒相對。

2008年的冬天更為嚴酷,開始蔓延的金融危機迫使美國許多家庭縮減食品開支、減少外出用餐。一方面要節儉以抵御經濟寒冬,一方面又要想辦法保暖,廉價美味的濃縮罐頭湯注定大行其道,成為慳錢家庭的至愛。兩家公司為了爭奪市場,競爭更是白熱化。浦氏先行一步,推出了低卡路里系列產品,以健康為訴求,贏得了許多愛美人士和注重健康人群的喜愛。

緊接著,金寶湯也推出特選頂級湯系列。問題是,金寶湯的特選頂級湯的競爭優勢同樣打的是健康低卡路里牌,如何區別于已經處于市場領導者的浦氏低卡路里湯、爭奪對手的市場份額,給金寶湯帶來了巨大的挑戰。

負責金寶湯營銷的 BBDO明白,金寶湯特選頂級湯系列在市場話語權相對缺失,要想一次成功,就必須找一個足夠有代表性的點與對手叫板。通過對比環節的巧妙設計,拿自己具有獨特賣點的新產品強勢地在消費者面前與對手 PK,在突出自己的同時打壓對手。從這個角度出發,他們找到了新武器—— MSG,也就是俗稱的“味精”。

圍繞著新定位,金寶湯在《紐約時報》等傳統主流媒體上大肆宣傳,滿版滿幅的廣告把浦氏和金寶特選頂級湯系列進行對比,前者赫然印著 “Made with MSG(味精制成)” ,而后者則是 “Made with TLC(愛心精制 )”,電視廣告同樣強調這一訊息:“與浦氏不同,金寶特選頂級湯不含人工添加劑或味精,純天然百分百原味。 ”廣告里,一位被蒙住雙眼的女性消費者品嘗兩款罐頭湯,當她試了浦氏湯后說:“脫水蔬菜和味精! ”而當她喝了一口金寶湯后,驚喜地大叫:“雞肉!絕對是純天然的。 ”金寶湯通過揭示對手的缺陷來抬高自己,從而吸引消費者購買自己的產品。

金寶湯有效展現了自己的競爭優勢,咨詢公司 Mintel的一位新產品專家 Lynn Dornblaser在接受美國《品牌周刊》采訪時說,“金寶湯這一招非常聰明,對比味精含量來突顯自己純天然的特質。 ”

除廣告宣傳,金寶湯還推出了特制的優惠券。優惠券上半部分是代金券,下半部分則詳細巧妙地對比金寶特選頂級的低卡路里產品和浦氏的低卡路里產品,對比項包括:體重守護指標、心臟健康指標、是否含有味精、是否含人造香味劑。試想,當消費者看到省錢時就已經有所心動了,當他們再看到下面列舉的浦氏食品的種種不健康指標,還有幾個人會堅持繼續購買浦氏?大家沒有理由不轉向嘗試金寶湯了。

事實證明,金寶特選頂級湯系列的營銷活動是成功的。 2008年,金寶湯銷售額增長 8%,總額達到 80億美元,而凈盈利更是大幅增長 36%,是自 9月份信貸危機襲擊華爾街以來, S&P; 500家公司中惟一出現利潤增長的公司。

對比營銷只需要找一個有代表性的點與對手叫板,通過巧妙設計,突出自己的獨特賣點在消費者面前與對手PK。從金寶湯的營銷效果來看,對比營銷不僅制造了話題,更是成功地從對手那里吸引了眼球、搶奪了市場份額,討巧地提升了產品知名度。

廣告篇

短片大戰巨頭各揭各短

對比攻擊性的廣告容易引起糾紛,做過了也會讓觀眾反感。因此,許多商家采取的方法就是用調侃語氣揭對方的短,給嚴肅的話題增加了些許幽默,讓人回味。

采用對比形式的廣告無疑是展示異同最直觀的方式了。廣告會直接或間接地確定一個競爭者,將自我品牌同其他品牌相比較,識別出雙方在品牌、產品或服務之間的區別。通過這種視覺化的對比,品牌的特質得到了凸顯,讓消費者記憶深刻。

強勢攻擊型

今年 1月,連鎖三明治店賽百味( Subway)和達美樂 (Domino's Pizza)再燃戰火。達美樂在全國范圍內舉辦了一次測驗,邀請參與者嘗試兩種三明治,結果,選擇達美樂的人是選賽百味的兩倍。這個測試結果令達美樂激動不已,隨即拍成廣告在“美國偶像”欄目的黃金時間播出。

賽百味立即致函達美樂,質疑比賽的合法性和公平性,要求其撤回批評賽百味三明治的廣告。

看到賽百味的信函,達美樂決定順水推舟,充分利用這封信進行反攻。在廣告鏡頭前,達美樂的首席執行官拿起賽百味的來信,塞進烤箱燒為灰燼,而這烤箱正是達美樂用來烘烤超棒三明治的。燃燒信件的廣告吸引了觀眾的眼球,并且將達美樂塑造成一個勇敢且樂于接受挑戰的形象,利用對手的攻勢反過來宣傳自己、提振銷售。

無傷大雅型

對比攻擊性的廣告容易引起糾紛,做過了也會讓觀眾反感。因此,許多商家采取的方法就是用調侃語氣揭對方的短,給嚴肅的話題增加了幽默,讓人回味。蘋果和微軟這對宿敵歷年來推出了很多攻擊對方的廣告,其中不乏經典之作令人印象深刻,堪稱是對比廣告中的代表戰役。

2009年,微軟在經濟衰退環境中鉚足了勁,推出了名為“筆記本獵手( Laptop Hunter)”系列廣告攻勢,每次邀請一位普通消費者在一定的預算內挑選筆記本,只要能找到滿足自己需求的筆記本,就可以免費擁有它。

該系列廣告共有六集,強調 PC不同的優點。以前三條為例,分別打起了價格牌、性能牌和年輕牌。名叫 Lauren的女士拿著廣告公司提供的 1000美元去買筆記本電腦時,她說:“我可能不夠酷,不能使用 Mac。”她只花 699美元就買到了心儀的筆記本。另外一條廣告中,一個年輕小伙有 1500美元的預算,他對筆記本電腦的性能非常挑剔,他說: “Mac的魅力在于它的外形而不是性能,我不會花錢買品牌,我會花錢買產品。 ”最后,他也選擇了 PC。第三條廣告中出現的是一對母子,他們要求筆記本電腦適合家用,可以玩游戲。母親 Lisa提議先看看 Mac,因為這似乎在她兒子這個年齡層的消費者中比較流行,不過 11歲的兒子并沒有看中 Mac,轉而選擇了一款索尼的筆記本電腦,他說:“我 11歲,我哈 PC。”

蘋果不甘示弱,隨即推出了新版 “Get a Mac”廣告。最新的一部名為“消除法” (Elimination),明顯具有反擊微軟廣告的意味。該廣告中,一位名叫 Megan的普通消費者來挑選電腦。為了給用戶更多選擇, PC還找來了一大群同類,讓她選擇。她提到的第一個要求是“大屏幕”,小屏幕的 PC撤退。第二是“高速處理器”,低端配置 PC撤退。第三是“沒有死機,沒有病毒,沒有各種各樣的麻煩”,所有的 PC都撤退。

如果你看過微軟“筆記本獵手”廣告片就會發現,“大屏幕”、“高速處理器”都出現過,而蘋果則再次拿出了沒有死機、沒有病毒這樣的殺手锏來反擊。

促銷篇

買百事送可樂?巧打價格牌

經濟不景氣,買百事產品送可口可樂旗下飲料,其大膽創新也許是前所未有的。這葫蘆里賣的什么藥?讓人不得不產生好奇。

俗話說得好:“不怕不識貨,就怕貨比貨”,貨比三家顯然仍是消費者比較信任的購買方式。因此,如果你的產品價廉物美,相比競爭對手更有價格競爭優勢,你一定要大聲地指出,這種方式的對比是消費者最喜而樂見的。

隱性的對比

在如今經濟危機導致錢包緊縮的時期,有很多品牌選擇了在價格上大做文章。其中,做得成功的對比并沒有指明攻擊的對象,但言下之意消費者都能明白。柯達公司在推出新的噴墨打印機時,引導人們訪問柯達的網站,計算出他們使用其他品牌的打印機時會浪費多少錢的油墨,突出了柯達新款打印機省墨省錢的特質。

采取同樣手段的是麥當勞。近期麥當勞在美國推廣價廉物美的咖啡,其營銷策略把矛頭瞄準了星巴克。但在宣傳中,麥當勞并沒有指明它的競爭對手是星巴克,相反,只是突出 “four bucks is dumb(四美元的咖啡很白癡 )”的訊息。這句廣告詞言簡意賅,所有人都清楚地知道星巴克的咖啡售價 4美元。廣告就是要告訴消費者,花4美元買星巴克的咖啡不值。這樣做的好處是,麥當勞既能夠強化其價廉物美的形象,又在攻擊后不給對手留下任何把柄,免去了潛在的法律糾紛等麻煩。

買百事送可樂?

買百事產品送可口可樂飲料,這樣的促銷到底是誰推出的,是百事可樂、可口可樂還是零售商?這葫蘆里賣的什么藥?如何會想到這樣的搭送組合?讓人不得不產生好奇。

這便是可口可樂最近新推出的營銷活動,其大膽創新也許是前所未有的。活動承諾,凡是購買百事激浪( Mtn Dew)飲料的消費者,可口可樂將免費贈送一個自己品牌旗下的沃特( Vault)飲料。

這場名為“不要喝激浪( Dont Dew It)”的營銷活動劍指百事可樂,侵略性極強。目的就是要吸引百事激浪飲料的追隨者,創造機會讓他們也嘗試一下可口可樂的 Vault飲料。 Vault品牌香檸碳酸飲料上市三年以來銷售始終低迷,市場占有率僅僅約 4%,遠遠落后于競爭對手激浪其 80%的市場份額。但是,可口可樂并不甘心,他們相信如果消費者愿意嘗試 Vault,一定會喜歡上這種新的口味。

除了免費贈送,可口可樂還發放優惠券,鼓勵大家參加這個活動。而數據也表明,由于經濟危機,優惠券的使用率有所上升, 2008年第四季度增長了 10%。

可口可樂這個營銷活動的奧妙在于,避免降價傷害到品牌形象與商品價值,通過免費贈送提高活動的參與率,將Vault的特點傳遞出去。 Vault出其不意的攻擊,可以吸引部分激浪愛好者的注意。而發放免費試用商品吸引消費者的營銷活動屢見不鮮,這一促銷方式很容易受到消費者的歡迎,唐恩都樂、星巴克和零度可樂等先后都使用過,并且獲得了良好的投資回報。

可口可樂在經濟不景氣、人們荷包緊縮時推出這種聰明又獨特的對比營銷方案,相信一定能夠贏得消費者的青睞,成功地瓜分處于市場領跑者地位的百事可樂激浪產品的部分市場份額。

新媒體篇

網上輿論:用他人口攻擊

利用新媒體的互動性,鼓勵消費者參與設計對比的環節和內容,實現快速傳播的同時保證了其公信力,更容易為大家接納信服,新媒體由此成為了實現對比營銷一個絕佳的載體。

新媒體的獨特之處是,消費者能夠參與到營銷活動中來,由他們來制作對比你競爭對手的內容,主動成為你的傳播種子,再經由他們去影響更多人。

病毒視頻營銷

在加拿大,許多銀行業務都需要收取手續費,支票兌換、開戶等等都如此,相信沒有消費者喜歡多交錢。加拿大第二大信貸儲蓄機構康富儲蓄( Coast Capital Savings)抓住了人們這一消費心理,規定所有業務不收手續費。

但是對于這個新規定,他們的宣傳口號卻與眾不同,以“我愛手續費! ”反其道行之。營銷采用了最近比較流行的微型互動網站,鼓勵大家拍攝制作短片,并上傳至網站,說明自己為什么會“熱愛繳手續費”。其中一個視頻里,母親對著鏡頭說:“我就是想繳費,因為我希望全價購買商品,有可能的話,最好比原價再多付一點。 ”另外一位男士則在片子里說:“銀行手續費就像是給我的存款交房租,我就喜歡這樣! ”

看到這,大家可能有點明白了。所有人并不是真的喜歡這些額外的手續費,他們只是用嘲諷的語氣調侃這些收費的銀行。網站啟動一個月內,點擊量就達到了 3200人次。

這些短片詼諧幽默,形成了“病毒視頻”,流傳甚廣,達到了康富儲蓄營銷的真正目的:以一種大家都能夠接受的輕松方式,攻擊競爭銀行的缺點,從而抬高自己彰顯優越之處。

除了自制視頻,網站同時出售印有活動標語的產品,隨著產品熱銷,線上傳播延伸到線下。

當消費者對銀行收取手續費的行為心有不滿卻又倍感無奈的時候,康富儲蓄提供一個渠道,讓消費者發泄心中的不滿,既攻擊了對手,又迅速提升了自己的品牌價值。同時,由消費者自行制作內容,更具有公信力。

唐恩都樂 PK星巴克

另外一個利用輿論戰術打擊對手的例子來自于咖啡和烘焙食品連鎖店唐恩都樂( Dunkin' Donuts)。近期,唐恩都樂在美國發動了咖啡“試飲”活動,與星巴克的產品進行比較,結果前者占了優勢。

如何讓這一消息快速傳播開來?唐恩都樂想到了互聯網,開辟了一個專門的網站。單從網站域名——唐恩都樂擊敗星巴克( dunkinbeatstarbucks.com)就可以看出,唐恩都樂此番來者不善。網站除了羅列出比賽的結果、產品信息,更是增加了互動的環節。該公司制作了精美的電子卡片,印著此次試飲的結果,以朋友的口氣,勸阻大家“不要再犯同樣的錯誤”。

凡是唐恩都樂的忠實用戶,都會幫忙宣傳。而網站上制作的這些電子卡片和傳單則為他們提供了工具,讓他們可以在自己的關系圈里流傳。這樣,一傳十,十傳百,“唐恩都樂擊敗星巴克”的信息在短暫的時間內傳遞給成千上萬的消費者,曝光率和影響力呈幾何級增長。

對比營銷有時候不可避免地需要攻擊競爭對手,這種帶有惡意的方式往往不容易被大家所接受。而利用新媒體的互動性,鼓勵消費者參與設計對比的環節和內容,實現快速傳播的同時保證了其公信力,更容易為大家接納信服,新媒體由此成為了實現對比營銷一個絕佳的載體。

解讀篇

戰爭的藝術

文 /辛迪 ?蓋洛普 (Cindy Gallop)

辛迪 ?蓋洛普 (Cindy Gallop)

曾任廣告公司 BBH駐紐約代表處首席代表,被評為 2004年美國“年度女性廣告業人物(Advertising Woman of the Year)”,英國《衛報》稱她為“紐約的廣告女皇”。現在,她作為獨立的廣告咨詢顧問,常駐紐約。

攻擊廣告如同戰場上的對陣雙方。如果你打算攻擊,就得打得巧。如何從背后偷偷接近、滲入其內部、做好埋伏、找準敵人弱點、出其不意偷襲,必須制定全盤戰略。

當人們在壓力面前精疲力盡、驚嚇過度的時候,他們往往會放手一搏、絕地反擊,品牌也是如此。在當今經濟不景氣的時期,“攻擊性廣告”呈上升趨勢。由于擔心地位有所動搖,有些企業會嘗試在廣告中公開直指競爭者,攻擊對手的 “名聲與榮譽”,從而為自己吸引更多的消費者。

很多時候,生活中的道理在商業界同樣適用。一個生活的真理是,我們往往會被自信的人所吸引。無論在什么樣的聚會上,能夠吸引觀眾的一定是現場那個最自信的人。同樣,最吸引人的品牌一定是最有信心的。只有當品牌傳遞出自身的價值,根據自身的優勢而非詆毀對手來推銷自己,表現出極大的自信時,才能真正吸引消費者。有時候,采用攻擊競爭對手策略的品牌有可能會顯得缺乏安全感,甚至有讓人誤認為艱難和窮途末路的風險,這些特質只會讓品牌變得不吸引人。

有時候,攻擊性廣告會與發起進攻者的意愿背道而馳。最好的例子就是電視真人秀“誘惑島”,由美國福克斯電視策劃推出,把戀愛中的男女帶到一個世外桃源般的美麗島嶼后就被分置兩地,各自與13名單身異性分別在島的兩端駐扎。接下來情侶選手分別與單身異性自由約會,每對情侶都將面臨關系的十字路口以測試其忠誠度。節目因其操控性和駭人聽聞而廣受歡迎。

電視制片所采用的一個邪惡但又非常聰明的辦法是,在分組之前,所有人在攝制組所選派的俊男靚女前面排成一列,每對情侶可以規定對方不能約會其中的兩個人。這樣一來,雙方對不能約會的對象反而更加感興趣。同樣的道理,攻擊性廣告也有可能招致相反的結果。風險在于,你的觀眾有可能會認為:“既然他們那么擔心,那么競爭的品牌一定是真有兩把刷子,我們應該試試!”

攻擊廣告中成功的例子往往揭示了廣告的真諦— —不在于你做了什么,而在于你是如何做的。當前,最成功的例子當屬蘋果 “Im a Mac/Im a PC”系列營銷(雖然蘋果從來沒有指明競爭品牌的名字,但是大家都知道那是誰)。蘋果這系列營銷成功有三個因素:第一,基于最根本的事實。當消費者選購時面臨的選擇只有Mac和PC,而蘋果基于這一有意義的選擇而定位明確;第二,蘋果在市場上處于品牌挑戰者的地位,消費者就不難理解為什么蘋果會采用這一戰術,另外一個成功的例子就是百事可樂成功挑戰可口可樂的領先者地位;第三,也是最為重要的,蘋果的做法非常巧妙、有個性和詼諧幽默,而這正是蘋果營銷如此成功有效的關鍵。

這里需要強調的是,我并不是說你不應該攻擊。有些時候,你不得不積極地進攻。俗話說:“進攻就是最好的防守”。關鍵在于你如何去做。進攻必須非常巧妙,問題是現在很多攻擊性廣告并沒做到這點。

攻擊廣告如同戰場上的對陣雙方,一方對另一方或互相發起進攻。如果你打算攻擊,就得打得巧。如何從背后偷偷接近、滲入其內部、做好埋伏、找準敵人弱點、出其不意偷襲,必須制定全盤戰略。從營銷的角度來說,就是要找準產品的優勢,采用營銷閃電戰大力推廣;確定全面的媒介戰略,使得你的品牌宣傳無處不在,而競爭對手卻沒有相應的曝光;重新完善你的定位方法,以追蹤你的競爭對手忽略的消費心態或消費群體。這就是一個自信的品牌所應該考慮的作戰計劃,我需要再次強調,擁有并變現出自信心在困難時期尤為重要。成功的品牌以及背后為之努力的人們從來不會向恐懼低頭,因為他們知道,害怕擔心時做出的決定往往都是錯誤的。相反,他們相信自己能夠憑借本身的優勢獲得成功,正如福特汽車公司的建立者亨利 ?福特(Henry Ford)所說:“如果你覺得可能,你或許是對的;如果你覺得不可能,你或許也是對的。”(采訪、翻譯/本刊記者謝園)