運用情境領導模型提升教練輔導的技能

高伯任

情境領導是重要的教練輔導方法,它的目的在于使員工在工作中能夠表現出較強的獨立能力。我們可以把從指示、說服、商議到授權的整個過程視作輔導的一部分,訓練和引導員工向獨立承擔責任的方向發展。

能力的轉換在情境領導中扮演著重要的角色。這種模式可用于輔導員工,培養他們的獨立精神。

情境領導在教練輔導中的效果,一方面取決于管理人員下達命令和進行監督的次數(命令性行為)與管理人員提供支持和鼓勵的次數(支持性行為)之間的關系,另一方面也取決于員工在執行某項任務時能力與投入程度之間的關系。

在實際工作中,管理人員對員工發布命令時,會同時表現出命令性行為(領導直接確定目標和優先級、組織工作,以及在員工執行任務時進行監督)和支持性行為(管理人員傾聽員工意見、與員工交流觀點,支持、鼓勵員工,以及員工在決策過程中進行參與)。此外,如果管理人員大量的使用命令性行為,那么他是能夠獲得成功的,但如果管理人員同時使用命令性行為和支持性行為,或者只提供支持,不直接發布命令,卻能達到更好的效果。這就與員工的需求和發展相聯系起來。

四種不同的領導風格

如果我們將任務導向型行為與關系導向型行為結合起來,會得到下面四種不同領導的風格:

風格1 命令型(S1):命令行為多,支持行為少。領導分配任務,規定每個人的角色和任務,對目標進行說明,并密切監督任務的執行。

風格2 指導型(S2):命令行為多,支持行為多。管理人員對自己的決策進行解釋說明,要求手下員工提供建議,并會密切監督任務的執行。

風格3 支持型(S3):命令行為少,支持行為多。管理人員和員工共同參與決策,在執行任務時,管理人員為員工提供支持。

風格4 授權型(S4):命令行為少,支持行為少。管理人員將決策的責任和權利完全交給員工。

在特定情況下,可能會有某種風格比較有效,而在不同的情況下,采取另外一種風格卻可能得到更好的結果。管理人員的工作環境是決定其管理風格的一個重要因素,工作的類型,與同事之間的關系,管理人員與組織整體等諸多因素都對管理人員的工作和行為提出了具體的要求(組織文化)。對于管理人員而言,與員工的關系是其能否獲得成功的最重要因素。

此外,作為管理人員,您是否能夠正確評估下屬員工的能力,也是非常重要的。所謂能力,我們是指員工在多大程度上愿意并能夠執行某項任務。員工自發性與其自信程度、奉獻精神和完成某項任務或活動的動力有關。

我們也相應的將員工的發展水平分為四級,分別為:D1級(能力較弱,意愿高);D2級(能力一般或較弱,意愿低);D3級(能力中等或較強,意愿不定);D4級(能力強,意愿高)。

員工的能力越強,意愿越高,我們越是能夠給予其更多自由發揮的空間。所謂的發展水平只適用于某項任務或某種能力,決不可將其與員工個人的總體發展水平相混淆,這一點非常重要。

有效領導

有效領導是指選擇適合具體情況的正確領導風格。管理人員可以使用能力水平來評估手下員工的能力和意愿,在此基礎上,我們可以選擇最正確的領導風格。

現在,我們可以在四種領導風格和能力水平(01 t/m/04)的基礎上確定在具體情境中,什么樣的領導風格最有效。

有效領導并不單是指在具體情境中確定最有效的領導風格。管理人員經常說,自己之所以經常對員工發號施令,是因為員工自己喜歡這樣的工作風格。對于某些員工來說,可能的確如此,但這一點并非適用于所有員工。如果一個人喜歡獨立完成工作,那么要讓他不斷去分配任務,去進行管理控制,可能是比較困難的。而如果一個人覺得工作內容比較簡單,就很難給他實質性的建議,或者讓他管理那些希望以不同方式執行任務、解決問題的員工。如果我們自己習慣于預先行動,并以結果為導向,就很可能因為員工的不理解或抗拒而感到惱怒。

員工開發

作為一名管理人員,我們總是希望能對員工進行培養,使其從一個低的發展水平上升到一個高的水平。但是,員工不會在一夜之間就從01級水平進步到04級水平,他們成長的步伐是緩慢的,當員工處于一個較低的績效水平時,根本就沒法指望其在短時間內發生巨大的改變。

作為一名管理人員,我們能做的就是盡可能具體地闡述任務、工作方法和目標。一旦員工在執行任務時表現出我們所期待的行為,就應當及時給予稱贊和鼓勵,以使他們獲得更多的自信。如果看到員工能夠勝任這一任務,那么就不妨放手讓他去獨立完成。

作為一名管理人員,我們可以采取以下三種方法激勵員工進步:首先,明確目標和任務,必要時給予一定指導(如涉及新任務、新工作方法、新電腦程序時等);其次,當任務正確完成時,給予贊揚或表示欣賞,將能夠增強員工的自信和自尊;最后,申斥或糾正,也稱針對性行為,如果員工沒有很好地完成任務,可采取這種方式。但這僅適用于管理人員確定該員工有能力妥善完成任務的情形。

這三種方法也被稱為管理人員的基本技能。在提高工作效率最重要的工具中,這些基本技能的重要性僅次于靈活運用不同領導風格的能力。

情境領導模型是以員工的行為作為出發點,它假設管理人員整天會或多或少地給員工分派任務。當然實際情況并非如此,絕大多數員工都有著需要自己獨立完成的固定工作,管理人員并不需要為此操心。

如果員工接受了一個新任務卻沒有實現預定的目標,于是我們不得不對其進行干預,這個時候就可以嘗試采用不同的領導風格了。

在這種情況下,我們必須問自己:是員工能力不足以完成任務還是員工不想去做?指導型的領導會與員工一起分析問題并一起承擔責任。而主動型領導會先確定員工有哪些地方必須改變和提高,同時讓員工確認。

關于授權

很多管理人員都覺得授權給員工比較困難,這里我們將著重討論的問題。很多管理人員都認為很難放手讓員工去做事,這中間最大的問題可能就是控制——信任的兩難抉擇。授權只對員工進行很少的控制,更多的是信任,相信他們能夠按照自己的職責完成任務和工作。既想牢牢地把握住對員工的控制,又想他們能夠獨立自主地完成自己的工作,不啻于緣木求魚。然而,管理人員必須要為本部門出現的一切問題和沖突承擔責任,因此,很多管理人員很難放手讓員工自己獨立完成工作,或者給予充分的授權。但無論如何,授權都是管理人員一種重要的領導方法。

以下是授權討論的步驟:

準備:

1.對將要授權給員工去完成的任務以及相應的職責范圍進行說明。

2.對員工獨立完成任務時所需用到的方式方法進行說明,如:信息、職責、能力和聯系方式等。

3.對任務的預期成果進行說明。

4.任務的最終結果應當符合哪些質量標準?

5.對執行任務過程中的重點時刻進行說明:與內容相關的事務、與輿論和/或合作相關的重大事務。

6. 對與任務執行有關的員工優缺點進行評估。

討論:

1.告訴員工將要授權給他的任務,并對其權責范圍進行解釋說明。

2.說明進行此次授權的原因,并檢查員工是否做好準備。

3.在以下要點的基礎上討論授權問題:任務、成果的數量與質量、責任與能力、其它手段方法和關鍵時點。

4.商定匯報的時間和地點。

5.與員工就您所提供的支持、授權范圍內的例外情形、必要的培訓、以及取消或延長授權期限等問題達成一致。

6.檢查任務是否清晰,是否達成雙方的相互承諾。

7.說明自己將向所有相關方通告此次授權。

將任務授權給員工去完成有一定的優點。對管理人員而言,它的優點在于:更容易騰出時間來管理各項任務及履行自己的核心職責,減小工作壓力,在更長時期內保持工作活力。對于員工而言,它的優點在于:可以激發員工的積極性,增強其責任感,提高其獨立性,員工還能夠從工作中學習到新的技能,有利于其進一步發展。

對于組織而言,授權方式也有很多優點。授權是保持組織靈活性和高效的強大工具,員工的專業知識和潛力可以得到更好的利用和發揮,因為決策者能夠更加深入透徹的了解實際情況,組織的決策會變得更加明智。這樣一來,整個組織的弱點會大大減少,員工的積極性也獲得極大的提高。此外,由于工作負荷已經在管理人員和員工之間實現了最大限度的劃分,組織還將能夠獲得更多的工作成果。