淺議國有輕工企業人力資源管理

黃惠秀

摘 要:文章分析了當前國有輕工企業人力資源管理的難點,并對如何化解國有輕工企業人力資源管理困局提出了對策。

關鍵詞:國有輕工企業 人力資源管理 困局 對策

中圖分類號:C962 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)09-207-02

國有輕工業是我國傳統優勢行業,在國民經濟中占著重要地位。改革開放以來,國有輕工企業取得了長足的發展,但是隨著我國逐漸由計劃經濟體制向市場經濟體制轉變,民營企業、外資企業蓬勃發展,面對同業競爭日趨激烈的境況,不少國有輕工企業在這一波市場化的浪潮中陷入經營困難的危機。由于管理體制落后,自主創新能力欠缺,人員編制臃腫,高端人才流失,使國有輕工企業普遍存在產能落后、效益不佳等矛盾與問題。2008年下半年爆發的全球性金融海嘯對我國實體經濟的影響迅速擴散與蔓延,輕工產品出口訂單大幅下降更使該行業深受重創,雪上加霜。與此同時,內部需求依然不夠旺盛,短期內無法扭轉國有輕工企業所面對的困局。

在外部環境持續惡化的情況下,國有輕工企業要擺脫困境,除了國家和政府要在政策上給予幫助外,企業自身也要加大力度挖掘自身潛力去提升效率。其中,完善和整合企業人力資源管理將使企業在激烈的市場競爭中發揮著重要的作用,管好人、用好人將成為國有輕工企業成敗的關鍵。但是,多年積累下來的舊的用人體制以及僵化的激勵制度都為企業的人力資源發展帶來不少挑戰。

一、當前國有輕工企業人力資源管理的難點

1.人力資源管理體制上的缺陷。上世紀90年代以來,隨著中外經濟文化交流日漸深入,國外先進的人力資源管理理論及應用也開始引入中國,并逐步被許多國有輕工企業接受。雖然不少企業已成立專業的人力資源管理部門,但因管理體制還沒有徹底轉變,操作模式依然沿用行政管理體制時期的做法。在這種深層次因素的影響和作用下,導致了兩方面的結果,具體表現在:

(1)用人選拔缺乏競爭機制。眾多國有輕工企業現行用人制度主要是以勞動合同形式把企業和員工之間的關系明確下來,并對管理人員和技術人員實行分級聘用。隨著市場化的推進,這種制度表現出的缺陷是缺乏競爭性、公平性。人員的聘用仍是通過主管提名、人力資源部考察、組織討論的方式決定。公開選拔、競爭上崗的方式還沒有進一步推行。員工與企業簽訂勞動合同后,只要沒有重大違規的情況,都能持續享受相應待遇,穩保“鐵飯碗”。同時,崗位配置不夠合理,員工潛能難以最大限度地發揮,導致工作職位與個人能力的職級對應原則沒有充分體現,最終只會造成人才閑置與高端人才流失的現象。

(2)薪酬制度無法適應市場發展變化。國有輕工企業多數沿用計劃經濟體制下的薪酬制度,生產經營效益沒有充分在報酬中反映,企業經營管理者難以從薪酬制度中獲得努力提高業績的推動力。企業工資總額仍由勞動管理部門控制,企業每年調升工資由該部門下達工效掛鉤升級指標。與民營企業和外資企業相比,國有輕工企業的薪酬制度缺乏靈活性和激勵性。企業經營者職位消費缺乏定量控制和監督,存在灰色收入、隱性收入問題;采購、銷售人員分配行為透明度低,還不能從體制上消除吃回扣現象。員工工資結構不盡合理,員工收入沒有完全貨幣化,福利性待遇沒有全部轉成經營性待遇。

2.人力資源管理難以上升到企業戰略層面。人力資源管理在經營戰略實施中起到舉足輕重的作用,應納入經營決策層,但在現實中卻只充當輔助執行、建議的角色。多數企業只著眼于當前的業務發展需要,只有短期措施,如人員招聘、工資發放等;整體的、富有前瞻性的人力資源策略沒有上升到企業經營戰略層面和長期規劃中。

3.對員工的績效評估缺乏科學合理的方法。很多國有輕工企業習慣沿用傳統的、經驗判斷為主的績效評估手段,甚至憑領導主觀印象對員工進行績效評估,員工沒有參與自評互評,主觀因素居多,評估結果的準確性難以保證。有的企業雖然建立了績效評估體系,但評估結果未能與薪酬、晉升直接掛鉤,以致績效評估沒有起到真正的作用。

二、化解國有輕工企業人力資源管理困局的對策

1.建立與現代企業制度相適應的人力資源管理體制。制度因素是影響人力資源管理方式和水平發揮最為重要的因素。不少國有企業已建立了現代企業制度,但人力資源管理的方式仍沿用傳統的勞動人事模式,要建立與現代企業制度相適應的人力資源管理體制,必須做大量的實際工作,主要包括用人制度、分配制度兩方面,要重點解決“管理人員能上能下,員工收入能多能少,人員能進能出”的問題。

(1)建立選人用人的競爭機制。國有企業無論是普通員工,還是高級管理人員,都要建立上崗競爭機制。對新入職人員實行試用期,經考核合格上崗的,簽訂合同;合同期滿再考核,優者續聘,劣者淘汰。對管理人員實行定期業績考核,實行末位淘汰制;對有職稱的技術人員實行評聘分開,競爭上崗,根據其績效施行高聘、低聘或不聘。對中層管理人員實行公司(廠)內公開競爭上崗,上崗后每年一考核,三年一聘的模式。對高層管理人員著重以企業經營效益好壞決定總經理(廠長)的去、留;高層副職由正職提名,并經上級考察聘任的模式選人用人。通過實施層層競爭上崗,打破“鐵飯碗”的做法,激發全員的積極性,使得全員努力主動工作,發揮每一位員工的最大潛能,減少甚至消除冗員。

(2)建立“效率優先、兼顧公平”的分配制度。一是對高層管理人員實行年薪制,根據職責、風險、經營業績大小確定薪酬水平,合理拉開與一般員工的薪酬差距。年薪的確定可由國有資產管理的政府部門根據當地的平均工資水平來確定。同時增加經營業績考核獎勵,考核方案由國資管理部門著重以國有資產保值增值、經營效益為主來制定,以激勵企業高管人員勤勉盡責,避免短期行為,確保企業穩定發展。二是對重要管理、技術崗位和急需、短缺人才實行市場導向型的薪酬制度,薪酬標準與市場價位接軌,避免人才外流。薪酬可參考當地的工資指導價水平與企業實際確定。三是對技術性要求高的崗位員工實行技能導向型崗位工資制度,做到以崗定薪,崗變薪變。四是對簡單勞動的崗位實行計件工資制度,按勞取酬,多勞多得。五是實行資本、技術要素參與分配,探索管理者期股、員工持股、技術入股的新辦法,以穩住優秀人才和技術骨干。

(3)建立動態用人機制。一是對營銷人員實行定期換崗。在市場經濟條件下,多種經濟成分蓬勃發展,市場競爭激烈,不正當行為無法避免,常處采購或銷售崗位的人員難免受到一些經濟利益的誘惑,如回扣、送禮等。若營銷人員長期處于該環境中,對企業營銷工作不利,也容易造成營銷人員犯錯誤,應定期調換崗位。二是對普通崗位員工,鼓勵多學技術,提高自身技能,實現在同一生產流程中可上下工序之間換崗,以增強員工的競爭意識,同時增加勞動力調配的主動性。三是對管理崗位人員實行相關崗位之間定期輪崗換崗,既提高管理人員對企業的全面了解,又增進各管理環節之間的協調溝通,增加工作透明度。

2.強化人力資源管理部門的職能作用。

(1)把人力資源管理部門提升到經營戰略的決策部門,而不僅僅是執行部門。高層管理者應當在職能范圍適當授權、放權。

(2)加大人力資源投資,注重培育“學習型組織”。以戰略的眼光去看待在吸引人才、培養人才方面的投入,健全教育培訓組織,完善“培養、使用、待遇一體化”的新機制,加強員工的繼續教育、終身教育。

(3)重建人力資源管理人員自身的知識體系。人力資源管理人員必須具備現代化的管理知識,熟悉國家有關法律法規,了解企業經營的內外環境及本企業生產流程、各崗位人員素質要求、發展方向,掌握全體員工的個人基本信息。

3.建立科學、客觀、合理、有效的員工績效評估體系。

(1)績效評估。先進行全面的工作分析、職位分析,在此基礎上制定績效評估標準,評估的因素要比較全面、合理。

(2)人員分類考評。除制定通用的考核標準外,還應根據人員的崗位、職責的不同,分別按高層管理人員、普通管理人員、生產性人員和非生產性人員分別制定評估細則,可實行自我評估、下屬評估與上司評估、專門組織評估相結合的辦法。

(3)指標定量化。要以實際工作結果為依據,既評定工作的數量,又評定工作的質量;既考評個人業績,又重視考評團隊業績,使個人業績與團隊業績保持一致;既注重絕對標準,又注重相對標準。

(4)建立反饋制度,減少評估誤差。根據實際條件的變化而對評估方案及時改進,以保持其有效性。

“冰凍三尺非一日之寒。”國有企業人力資源管理存在的難題并非偶然形成的,也不是短時間內就能徹底解決。這既要靠國家宏觀政策的引導和支持,更需要企業實施科學有效的內部變革,建立科學的管理體制和有效的激勵機制,充分調動管理層和員工的積極性,營造人才成長的環境,使人力資源真正成為國有企業的第一資源。

(作者單位:江門甘蔗化工廠(集團)股份有限公司 廣東江門 529000)(責編:若佳)