知識型員工激勵研究

楊　琳

摘 要:經濟全球化的到來及我國市場經濟的不斷成熟,每個企業不僅要面對國內企業的競爭,而且還要面對國外企業的挑戰。因此,面對競爭越來越激烈的現實,在決定企業競爭優勢的各項要素中,最起決定性作用的無疑是企業中的知識型員工,因為他們處于支配、管理、運用企業內其他資源的主導性地位,對企業的生存發展起著決定性的作用。雖然大多數企業已經意識到這個問題,對人才求賢若渴;但仍存在不重視對知識型員工激勵的問題。因此,如何有效地激勵知識型員工也就成了決定企業生存發展的決定性因素。

關鍵詞:知識型員工 激勵 措施

中圖分類號:F240 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)09-210-02

知識經濟時代,集知識、資訊、科技于一體的知識型員工受到越來越多的關注和重視,他們運用掌握的知識幫助企業的產品和服務增值。與有形資本掌握在少數投資者手里不同的是,企業的知識資本是分散在每個知識型員工的頭腦中的。企業之間的競爭,知識的創造、利用與增值,資源的合理配置,最終都要靠知識的載體——知識型的員工來實現。

現代管理學理論認為,人力資源管理的四項主要工作是:第一,吸納更多具有較高人力資本的員工;第二,保持現有人力資本;第三,增加企業內部員工人力資本存量;第四,促使人力資本有更多的產出。本文的研究即是關注企業層面的人力資源能力建設中的一個重要方面——促使人力資本含量較高的知識型員工有更多產出——知識型員工激勵。

從一定程度上講,能否充分發揮現有知識型員工的創造力并吸納外部知識型員工的加盟,成為一個企業能否在未來競爭中取得優勢地位的決定性因素。企業內部現有知識型員工創造力的發揮,與企業對員工的激勵有關;而且,內部知識型員工的努力程度及其受激勵水平,對外部知識型員工也有一定的影響,成為外部知識型員工選擇是否加盟本企業的一項重要依據。

一、知識型員工管理中存在的問題分析

1.對知識型員工的管理過多,沒有更好地發揮他們的創造力。在公司管理過程中,沒有考慮知識型員工自主性、個性化的特點,而過分看重權力的作用。由于知識型員工對過度管理的不滿,使得管理者在他們心目中的地位不斷下降;過度管理限制了知識型員工的工作自由度,使他們的工作熱情減少,創造力難以發揮。

2.過多地強調了一般的使用,忽略了個體的發展。當科技發展后,老員工先前的技術已被淘汰,若他們不能用新技術工作,就面臨被“炒魷魚”的尷尬,至于學習與培訓被看作是員工自己的事。公司寧愿去“挖墻腳”也不愿去培訓白己的員工。這種做法是不可取的。因為一方面,培訓后的老職工對企業的情況比較了解,能夠很快投入新的工作,且工作起來比較順手。而“挖”過來的新職工必須有一段對企業環境的適應過程,然后才能夠正式工作;另一方面,企業的這種做法,使得新老員工都不會忠誠于組織,對企業沒有歸屬感。一有機會,他們也會“炒企業的魷魚”,帶著企業的信息流動到別處。若流動到競爭對手那里,其影響是不可估量的。

3.過多地強調了對知識型員工的控制,相對弱化了激勵。在公司管理過程中,總是設法用各種手段來控制員工,甚至把一些激勵的措施也當成了控制員工的手段。想通過給予培訓的機會來留住人才,但在具體的操作過程中,往往不是從激勵的角度來考慮,而是從控制的角度來限制人才的流動,把培訓作為控制的手段而不是激勵的方式。

4.過多地強調了知識型員工的資本性,忽略了需求與發展。雖然很多公司目前己認識到知識型員工是寶貴的資源,注意到其所擁有的知識資本的重要價值,但僅僅把知識型員工僅僅看作是一種簡單的投入要素,而忽略他們作為人力資本這一特殊要素的個體需要。企業看重的是他們對組織目標的貢獻,忽略了知識型員工自身價值的實現。沒有考慮到他們的職業生涯發展,更談不上把他們的職業生涯發展與組織日標的實現相匹配。

二、知識型員工激勵方案措施研究

1.知識型員工激勵性薪酬機制設計。依薪酬的發生機理,我們可以把薪酬分為內在薪酬和外在薪酬。對知識型員工進行激勵,既要從外在薪酬方面著手,也要對內在薪酬加以考慮,二者缺一不可。薪酬要有效地發揮其激勵作用,不僅應建立在公平的基礎上,具有外部競爭性,而且還應該與知識、崗位、業績掛鉤,充分體現知識型員工知識技能的價值、快速提高業績的能力。同時,薪酬制度的激勵與其他激勵結合起來,才能達到激勵的連續性,保證企業的可持續發展。

(1)內在薪酬設計。內在的薪酬產生于工作者的工作本身,這是指工作者把工作本身作為一種商品或消費品。工作者把工作的全部內容均當作是商品或消費品的情況可能是極少的,但將工作中的部分內容看作是商品或消費品的情況則可能在一定程度上具有普遍性。結合知識型員工需要的特征,對知識型員工的內在報酬設計可以通過以下幾方面來體現。第一,知識型員工學習新知識的機會。隨著“資本雇傭知識”向“知識雇傭資本”的轉變,知識成為企業長期可持續發展的源泉,擁有創造性能力的知識型員工成為企業價值增值的基礎。而隨著時代的發展和教育的進步,任何知識都可能落后,都可能淪為婦孺皆知的常識。因此,只要知識型員工希望保持自己的知識領先地位(有時是自發的,有時是自覺的),就必須不斷地學習新知識,所以知識型員工十分注重企業內部的知識流通機制,他們希望在工作過程中能夠與有不同知識背景的各領域的專家形成互動,從而習得新知識。從另一方面講,知識資產與有形資產不同,知識資產的使用非但不會減少價值,反而會使價值有所增值,因此信息共享非常重要。如果引導得當,知識和智能得到共享,其價值會呈指數增長,而一旦企業取得了基于知識的競爭優勢,就更容易保持領先地位,競爭對手也就更難趕上。第二,重視對知識型員工的培訓。從實證分析的結果可以看出,“工作動機”是影響知識型員工工作績效最強的因素,因此必須提高和激發知識型員工的工作動機。由于知識型員工對知識、對個體和事業成長的不斷追求,因此提升其工作動機要適應其發展、成就和成長的需要。此外,由于知識型員工的工作動機是可以訓練和激發的,而實證分析的結果又表明知識型員工的工作動機中均值最高的是“工作能提高能力”。因此可以通過培訓提高知識型員工的工作動機,進而提高其工作績效。第三,為知識型員工規劃良好的職業前景。員工對知識、個體和事業成長的不懈追求,超過了他對組織目標實現的追求,當員工從感情上認為自己僅僅是企業的一個“高級打工仔”時,就很難形成對企業的“絕對”忠誠。因此,企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬,使其分享到自己所創造的財富,而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿,為其提供適合其要求的攀升道路。也只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前景時,他才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量,與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。第四,給知識型員工創造自主的工作環境。為了鼓勵知識型員工進行創新活動,企業應該建立一種寬松的工作環境,使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下,自主地完成任務。企業一方面要根據任務要求,進行充分的授權,允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法,而不應進行詳盡監督和指導甚至強制規定處理的方法;另一方面為其創新活動提供其所需要的資源。當然,應該注意避免過分強調自主所帶來的負面效應,即員工自我遷就現象的發生。一種可行的方式是風險分擔,利益共享。提供自主的工作環境包括鼓勵知識型員工的創新活動。第五,情感關注。知識型員工由于競爭激烈,心理壓力大,加上大部分的工作時間都是從事著創造性的腦力勞動,下班后當然非常希望撲向大自然的懷抱,盡情地放松自己。所以,作為企業,要在這方面積極提供條件,設置誘因,鼓舞旗下的知識工作者下班后到青山綠水前“充電”,保證員工有一個健康的身體。第六,增加知識型員工的彈性工作計劃。由于現代人需要有更多的時間來學習和進修,需要在更加寬松的環境中更有效地進行工作。彈性工作制的具體形式包括彈性工作時間計劃、彈性工作地點計劃、工作分擔計劃、彈性年工作計劃等。

當然,內在薪酬設計方面,由于各個企業的具體情況不同,也不宜采取雷同的具體措施。

(2)外在性薪酬設計。傳統的薪酬結構通常是指結構工資制,是建立在分析調查基礎上,在確定人員工資時,要綜合考慮三個方面的因素:一是其職位工資等級,二是個人的技能和資歷,三是個人績效。在工資結構上與其相對應的,分別是職位工資、技能工資、績效工資。第一,針對員工制定具有較強競爭力的特質性薪酬。在薪酬結構中,突出項目獎勵制度。項目獎金是為了激勵員工及時超額完成工作任務或取得優秀工作成績而支付的額外薪酬。這項激勵制度的好處有兩個方面:一是促進員工抓緊項目進度;二是可以提高項目的質量和水平。獎金的發放根據部門和企業效益、團隊業績和個人工作業績綜合評定。在發揮項目獎金激勵作用的實際操作中,應注意三方面:必須信守激勵諾言,不能失信于員工。失信一次,會造成千百次重新激勵的困難;不能搞平均主義。獎金激勵一定要使工作表現最好的員工成為最滿意的人,這樣會使其他人明白獎金的實際意義;使獎金的增長與企業的發展緊密相連,讓員工體會到,只有企業興旺發達,才有自己獎金的不斷提高。現在,不少公司為了保障的長期利益,采取了股票期權、員工持股計劃、認股權證等激勵機制的措施。第二,推行認可與贊賞制度。認可與贊賞可以成為比金錢等更具激勵作用的薪酬資源。“受人重視、得到賞識、引起注意的愿望是一個人最強大的、最原始的動力之一。”推行認可、贊賞、尊重、信任的激勵方式,如評比最佳員工、對作出重大貢獻的員工頒發證書、獎品,并授予一定的特權等,以滿足他們社會感情性這種較高層次的需要。第三,開展有效的培訓教育激勵。通過培訓教育激勵,為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會,以滿足其渴求知識的需要。公司制定出完善的培訓教育計劃,將教育和培訓的重點放在技能、專業、素質三個方面。技能主要指外語應用能力、現代辦公軟件,專業主要指結合員工本人所在崗位進行業務培訓,素質主要是指提高員工的管理水平和戰略意識。第四,采取靈活的福利激勵。現在越來越多的企業開始關注員工的福利,因為企業單靠漲工資這一短期效應已無法讓員工感受到企業的長遠計劃和關懷,對企業來說為少花錢多辦事,并讓員工感受到企業凝聚力,很樂意通過提供各種福利來增加職工地位的穩定性,增強職工的向心力。緣于此,相對于等量現金支付,福利在某種意義上對于員工就更具意義。

特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益,為員工帶來了心理上的自豪與滿足。以上這些福利措施的實行,有力地增強了員工的向心力,提高工作的效率。

(3)組織制度和企業文化改進。傳統的金字塔型組織結構是一種標準的等級制組織結構,它是通過不同管理層次的信息傳遞來工作的。這種等級制組織結構制約了員工參與管理的積極主動性發揮,對員工創新形成了一種組織障礙。在知識經濟時代,員工的積極性、創造性的發揮,要求企業組織內部成員間的關系將是一種平等的戰略性伙伴關系,表現在組織結構上,即企業應建立一種扁平型組織結構,使得組織結構層次盡量扁平化,使信息能夠快速、有效地得到傳遞、溝通,激發其工作熱情和創造力。為適應組織結構的調整,企業應建立以自我管理為中心的工作團隊(Self-Management Team,簡稱SMT)的組織方式,目的在于建立一種善于傾聽的、良好的、寬松的而不是充滿命令、說教等官僚作風的管理溝通環境,SMT中工作團隊作出大部分決策,團隊領導人是“負責人”而非“老板”;信息溝通是通過人與人之間直接進行的,沒有中間環節;團隊將自主確定其工作目標,并承擔相應責任;由團隊來確定并貫徹其培訓計劃的大部分內容。這種組織形式,改變了過去依靠管理、監控、指示、命令等刻板的管理形式,使員工的獨立自主性和創造性得到了極大的發揮,同時順應了現代管理的人本主義管理趨勢。

企業文化是人力資源管理中的一個重要內容,只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時,他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標,因此用員工認可的文化來管理,可以使員工真正融入企業,為企業的長遠發展提供動力。第一,重塑企業的核心價值觀。為了使公司員工的心中個人價值觀與企業價值觀緊密結合,企業應首先加強企業宣傳,傳播大量的企業文化信息,讓職工置身其環境中;其次是典型塑造,借助“優秀員工杰出貢獻獎”的評選活動,評選出公司年度“最佳員工”、“優秀特別貢獻員工”,大張旗鼓的宣傳和獎勵;再次是通過座談會、辯論會、征文等形式,結合公司產品和服務,開展對“誠信立業”的正確認識。第二,建立親和的文化氛圍。中國的知識型員工具有獨特的“東方”特色,比較重情重義,可以“士為知己者死”。因而,為了能盡可能將其留為己用,應適時注入感情以潤滑利益沖突。制度是死的,人是活的。沒有“感情”的潤滑,再先進的管理,再嚴格的制度也要打折扣。例如萬科集團就設有“關系專員”這一特殊的職位,用以及時了解員工的對企業的看法,平衡維護企業與員工的關系。

(4)績效考核制度的改進。對員工而言,考核是確定其調遷、升降、淘汰的主要依據,是對其薪酬管理的重要工具,是確定培訓對象、判斷培訓效果的主要手段。考核的內容直接體現了員工的具體工作表現和業績。應根據每個崗位工作的性質內涵,確立崗位所需的知識技能經驗和條件,定期對員工的工作業績能力進行合理的量化評比和綜合評比,通過公開評價考核結果決定員工工資收入、晉升。這種基于員工工作崗位的個性化的績效評價方法較之以前的績效評價方法有了長足的進步,它使企業能夠有效地設計適合不同類型員工的績效評價指標體系,并為不同的評價指標選擇正確的評價主體。通過提高員工的個人績效達到提高企業整體績效的目的,為企業戰略目標的實現提供有效的保障,最終實現企業的長期穩定發展并推動企業員工的職業發展。

(5)監督約束機制的改進。結合自身的實踐和理解,主要做好三個方面的工作,即嚴格過程管理,強化道德管理,完善決策管理。具體來說,對從產品設計到產品終止的全過程嚴格要求,從小處做起;加強從業人員的職業道德教育,建立和完善激勵約束機制;加快建立和完善公司業務的決策體系,力求業務決策的規范化、科學化和民主化。

2.有效降低優秀知識型員工的流失率。在對于員工流失對企業發展的影響,我們從前面的分析已經清楚。員工流失率的高低是衡量企業人力資源管理績效的依據之一。優秀技術創新人才的流失是企業激勵制度失敗的重要表現。在中國加入WTO、外資企業大舉進入中國、世界范圍內的人才爭奪戰愈演愈烈的背景下,知識的價值愈發明顯,知識型員工的稀缺度日漸增加,加之關鍵專業人才培訓成本不斷上漲,關鍵專業人才尤其是部分掌握企業核心能力和核心知識的員工的流失對企業來說可能是致命的。

以往我們所關注的員工流失,指的是員工直接從企業流出。實際上,員工的流失既包括員工直接流出企業也包括員工的隱性流失。員工的隱性流失,是指在一些企業中,某些高素質員工人心思走,但企業出于種種考慮,利用行政手段、法律手段強行留住人才,致使員工雖然人在企業,但事業心、責任心、工作效率大為下降,沒有起到應有的作用,有些人的行為甚至還對企業產生消極影響。從另一方面講,這些高素質員工雖然沒有流出企業,但由于他們的工作積極性較低,對其他員工的士氣也會產生間接的影響,不利于企業整體工作環境的改善,使得留住他們的成本甚至還高于其直接流出企業的代價。

員工激勵的目的是為了調動其積極性,為企業創造更大的價值。而員工為企業創造價值的前提是,員工必須留在該企業或者雖不在企業卻服務于該企業。因此,對知識型員工的激勵首先應該關注留住他們的心。企業為了保證組織績效,必須運用各種手段,來吸引住知識型員工(當然也包括一般的優秀員工),盡可能降低他們的流動意愿和實際流失率。企業要能與人建立共同的事業目標和利益目標,這才是真正統一思想、共同奮斗的根本。當然在思想目標統一的同時,基本的排在最前面的。所以對企業來說,當然是既要用金錢留住員工的人,又要用以“金手銬”等其他方法留住員工的心。

3.為知識型員工營造良好的溝通環境。對于知識型員工,單純依靠嚴格的管理達不到預期效果,而應提倡管理者與知識型員工之間的雙向溝通,靠理解和尊重,靠高尚的人格互動,建立管理者和員工之間的和諧關系,并通過心靈溝通和感情認可的方式,激發其工作熱情和創造力。企業應能夠為知識型員工提供企業與他們進行雙向溝通的渠道。圍繞知識型員工對工作自主性的要求,現代企業更應通過授權發揮員工在工作中的自主和創新,從而使他們有機會在工作崗位上更好地發揮潛能。而且,由于知識型員工往往比管理者更專業,他們對自己的工作比管理者掌握得更多,更有能力作出正確的決策。知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈,管理者應經常深入下屬,平等對話,并經常組織集體活動,加強人際溝通。

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(責編:賈偉)