EVA價值管理體系在S商業銀行的應用案例研究

朱佳佳

摘 要：2013年S商業銀行開始實施EVA價值管理體系，EVA價值管理體系考慮了S商業銀行權益資本成本，克服了傳統單一的財務評價指標被操縱的缺陷，因此能夠全面的反映S商業銀行真實的業績。另外，EVA價值管理體系作為一種全面財務管理和薪金激勵體制的框架，能對經營者和員工長期激勵，能考慮長遠利益從而很好的與S商業銀行的戰略實施相結合。EVA價值管理體系塑造了很好的戰略管理框架，功能體現在四個方面（4M）：評價指標（Measurement）、管理體系（Management）、激勵制度（Motivation）和理念體系（Mind）。我們以此案例討論EVA價值管理體系在企業戰略管理中的應用。

關鍵詞：經濟增加值；績效；激勵

一、背景介紹

（一）我國商業銀行的挑戰

伴隨著國內外商業銀行業逐步放寬的環境，我國商業銀行的發展面臨十分嚴峻的挑戰。以S商業銀行為例，與國外商業銀行相比，我國商業銀行在國內經營的主要劣勢表現為：第一，在銀行管理體制方面，由傳統的國家銀行沿襲過來的商業銀行大部分都機構龐大，政企不分，經營管理效率低下，資金調度不靈活。第二，在自主經營方面，我國很多商業銀行依賴國家政策優勢，因此自主經營能力相對較弱。第三，在經營規范方面，我國商業銀行面對的很多企業客戶經營管理不夠規范、財務信息不夠健全可信度不高、客戶的資信信息也相當匱乏，這些都使得我國商業銀行不能準確地衡量貸款人的還貸能力。

（二）我國商業銀行的機遇

我國自從金融開放之后，國內商業銀行迎來了新的發展機遇。我國金融業緊隨國際金融發展的腳步加快金融改革的步伐，改善金融服務質量，提高金融業國際競爭力，推動我國金融業整體素質的提高，因此加快了我國銀行業的商業化、市場化和國際化進程。目前，現代商業銀行的股東和經營者以實現銀行價值最大化作為最終目標已經達成共識。然而，要實現商業銀行價值最大化，除了制定正確、長遠的公司戰略外，還必須在公司治理和公司理財層面上找到一種全面的價值評價指標，以實現業績評價、薪酬規劃、價值評價和公司理財的統一，達到最佳的管理方式從而與公司戰略相結合更好的實現公司戰略目標。EVA價值管理體系已經在國外很多優秀企業中得到運用并取得更好的經濟效益，EVA不僅是一個適宜的業績指標，也是一種有效的激勵機制和一個進行全面財務管理的優良框架。因此，在商業銀行中引入EVA價值管理體系對我國商業銀行來說意義匪淺。

以下我們將通過對S商業銀行應用經濟增加值價值管理體系的案例，具體分析其應用EVA價值管理體系戰略管理的相關情況。

二、案例概況

（一）公司簡介

1、公司基本概況。S商業銀行創立于1995年，是一家由S市國有股份、中資法人股份、外資股份和眾多個人股份共同組成的新型的隸屬當地的股份制商業銀行。S商業銀行以服務地方經濟、中小企業以及當地市民為特點，經營穩健，管理規范，以追求卓越的精品銀行為愿景，在當地獲得了良好的社會效益和經濟效益，在我國商業銀行體系中具有良好的生機和活力。

2、S商業銀行應用EVA評價體系的可能性。S商業銀行對當地經濟影響大，具有很強的政策優勢，容易得到政府的支持，并且在當地經濟效益好擁有較強的經濟實力，因此有能力進行EVA價值體系的構建。雖然運用EVA價值管理體系存在一定的劣勢和威脅，但是運用EVA價值管理體系能夠給S商業銀行帶來更多的戰略性好處。另外，EVA價值管理體系已被國內外大多數企業接受和認可。因此，在商業銀行中引用EVA價值管理體系是大勢所趨，S商業銀行應該抓住機遇，利用本身的優勢，迎接挑戰，認真分析國內外商業銀行應用EVA價值管理體系的案例，借鑒國內外成功和失敗的經驗，引用EVA價值管理體系對S商業銀行而言是可行的并且具有戰略意義。

3、公司實施EVA價值管理體系之前遇到的問題。隨著國內外商業銀行的競爭激烈程度加劇，S商業銀行的業務類型逐漸增多，S商業銀行的管理層感覺到傳統的績效評價方法對S商業銀行的發展不適應，開始出現一系列的問題和沖突，這些都對想要發展壯大的S商業銀行造成了阻礙。傳統的績效評價方法存在的問題主要表現在以下方面：

（1）傳統的績效評價指標片面、定位不準確。傳統的績效指標如會計利潤、資產收益率等都是按照公認的會計準則計算出來的所有者剩余收益，與EVA評價指標相比有以下缺陷：第一，沒有扣除所有者權益的資本成本，沒有遵循股東價值最大化的原則。第二，傳統的財務評價指標容易被人為操縱，因此不能客觀地反映S商業銀行真實的經營效益。然而，EVA評價指標能全面客觀的衡量企業真實創造的價值，EVA價值管理體系強調通過成本控制、風險管理、業務發展和資本保全的有機統一，從而實現S商業銀行的價值最大化，因此，EVA價值管理體系克服了傳統的財務評價指標片面追求利潤的缺點。

（2）傳統的財務評價指標不能對經營者進行長期激勵。傳統的激勵制度過度注重短期利益，銀行戰略性的長期利益與經營者自身利益的相關程度低，因此，經營者出于自身利益就很容易為了追求自身的短期利益，將銀行有限的資源投入到有短期收益的項目而忽視銀行有長期收益項目的投資。EVA價值評價指標體系注重長期經營的效果，著眼于對經營者的長期激勵。

（二）S商業銀行的EVA價值管理體系

S商業銀行在戰略發展過程中遇到了一定的障礙，為了更好的實施S商業銀行的發展戰略從而實現S商業銀行的企業價值最大化，S商業銀行需要在公司理財和公司治理層面上找尋一種全面客觀的價值評價指標體系以達到最佳的管理方式。EVA價值管理體系正是在此背景下引入到S商業銀行。

1、EVA模型的構建。S商業銀行在對EVA評價指標的使用上有一定的創新性并且能夠得到很好的應用和完善。在設計EVA的計算公式時，S商業銀行充分的考慮了自身的經營特點，S商業銀行EVA的計算公式如下：

（1）EVA=調整后稅后凈營業利潤（2）-資本成本（3）

（2）調整后稅后凈營業利潤=稅后利潤總額+貸款呆賬準備的本年增加數+壞賬準備的本年增加數+其他資產減值準備的本年增加數+營業外支出×（1-所得稅率）+營業外收入×（1-所得稅率）+投入資本的費用項目調整（如研究與開發費用）

（3）資本成本=調整后資本（4）×平均資本成本率（5）

（4）調整后資本=平均所有者權益合計+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程

（5）加權資本成本率=權益資本比例×權益資本成本率（6）+債務資本比例×債務資本成本率×（1-所得稅稅率）

（6）權益資本成本率=無風險收益率+β系數×市場風險溢價

在上述EVA的計算過程中，需要對營業利潤和資本成本進行一定的調整。

S商業銀行對與EVA評價指標有關的財務數據進行采集，依據上述公式和調整方法進行計算，得到S商業銀行基于EVA評價指標的財務數據如下表：

從上表1我們可以看出，盡管S商業銀行的稅后利潤呈上升趨勢，但是實際上經過計算我們發現S商業銀行的EVA值一直呈現遞減趨勢。這說明S商業銀行實際上創造的企業財富是減少的，因此，面對這種境況，S商業銀行在戰略層面上應用EVA價值管理體系迫在眉睫。

2、EVA價值管理體系的4M框架

EVA價值管理體系作為一個整體的戰略管理框架，它的作用滲透到企業經營管理的各個方面。它對企業經營管理的功能體現在以下4個方面（4M）：評價指標（Measurement）、管理體系（Management）、激勵制度（Motivation）、理念體系（Mind）。其中，評價指標是基礎，管理體系是手段，激勵制度是核心，理念體系是先導，這四個方面環環相扣形成全面的價值管理體系。

（1）評價指標

EVA評價指標能夠準確的衡量企業經營業績。在計算EVA指標的過程中，需要對會計凈利潤進行一系列調整，使其盡量與經營的真實狀況相吻合。S商業銀行的EVA評價指標建立在對大量數據準確的采集、處理和分析的基礎上。為了對實施EVA績效分析提供數據支持，S商業銀行應該加大科技投入，建立更加完善的數據中心和業務處理系統，形成大量的準確的基礎報表數據。另外，S商業銀行按照產品和服務的類別劃分業務部門，并在此基礎上設立責任中心進而科學的評價各部門的經營績效，更好的落實相關部門的責任。對產品進行更加準確的績效評價和分析，有助于S商業銀行識別個性化金融產品自身的盈利能力，從而使得管理層在準確的分析該金融產品的基礎之上能夠做出更加正確的決策。

（2）管理體系

S商業銀行把EVA價值管理體系作為全面管理體系的基礎，EVA價值管理體系涵蓋了S商業銀行中所有有關指導營運、制定戰略的過程以及衡量指標。為了在企業中全面實行EVA價值管理體系，S商業銀行特地建立了績效考核單元。績效考核單元包括（1）縱向的層級考核，即上級行對下級進行的考評。（2）橫向的部門、人員、產品、客戶中之間的考核。更進一步的，S商業銀行在管理決策的很多方面都運用EVA價值管理體系。例如，在進行戰略規劃、投資資本分配時，S商業銀行主要在考慮EVA績效值的基礎上做出決策。

（3）激勵制度

在EVA價值管理體系的激勵制度之下，管理人員為了獲得更多的自身利益，其唯一途徑就是為股東創造更大的價值，在EVA價值管理的情形下，管理人員和股東的目標利益一致。經營者創造的經濟增加值越多，可以獲得的報酬就會越多，當然股東所得的財富也就會越多。而且在EVA價值管理體系下，這種獎勵沒有上限，S商業銀行的超額獎金可存入“獎金庫”，按一定比例在以后年度支付，這種做法也使得管理層更加考慮長期利益從而遏制他們的短視行為。EVA指標將企業的股東價值創造與員工薪酬掛鉤，它能賦予經營者與股東一樣關心企業成功與否的心態。同時，EVA價值管理體系中的激勵制度對員工的激勵能一直滲透到企業的最底部，因此具有更廣的激勵范圍。

（4）理念體系

EVA價值管理體系將會使S商業銀行的企業文化發生深遠變化。在EVA價值管理體系下，企業所有的營運功能都要從同一基礎——“創造價值”出發，這為公司各部門的員工相互交流建立了基礎。因此EVA價值管理體系能為各分支部門之間的相互合作提供有利的條件和基礎，從根本上消除各個部門之間互有成見、互不信任的心理。值得我們注意的是，在構筑EVA價值管理體系的企業文化過程中可能會出現由于管理者缺乏價值管理理念、員工對經濟增加值理念不能深入理解和應用的情況，為了避免這種情況的發生，S商業銀行的高層決定加強對EVA價值管理理念的宣傳教育，讓管理者和各個層級的員工從根本上重視EVA管理模式的重要性，逐漸在S商業銀行中形成以EVA價值管理理念為核心的企業文化。（作者單位：蘇州大學東吳商學院）

參考文獻：

[1] 本案例參考資料主要根據S商業銀行EVA項目小組相關的資料整理而成，其他參考資料參考2008年至2012年的年度財務報告，以及相關證券機構對銀行行業的分析報告。

[2] 淺析我國商業銀行戰略轉型的趨勢與路徑[J].時代金融，2013（10）